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Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Chapter 3 Introduction à la gestion des risques.

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1 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. Chapter 3 Introduction à la gestion des risques

2 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-2 Plan de cours Définition de la gestion des risques Objectifs de la gestion des risques Étapes du processus de gestion des risques Avantages de la gestion des risques Gestion des risques personnels

3 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-3 Mise en situation Joël a 38 ans et est le gérant général de 5 restaurants de fast-food à San Diego en Californie. Joël a récemment dressé une liste de certains problèmes rencontrés au cours des dernières années: –La rotation demployés est élevée; –Plusieurs employés ont été renvoyés pour vol; –Plus dun des cinq restaurants ont été cités dans la presse pour insalubrité; –Un des restaurants a été cambriolé à plusieurs reprises au cours des trois dernières années; –La compagnie pour laquelle Joël travaille a aussi est mise à lamende pour emploi de travailleurs illégaux.

4 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-4 Mise en situation Le comptable de la compagnie pour laquelle Joël travaille a proposé de mettre sur pied un programme de gestion de risque afin de mieux faire face aux problèmes récurrents de lentreprise. Suite à la mise en œuvre de ce programme, les problèmes récurrents ont été dramatiquement réduits et les marges bénéficiaires des restaurants ont nettement augmenté.

5 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-5 Mise en situation Dans ce chapitre, nous voyons comment dresser une liste des problèmes potentiels auxquels une compagnie est confrontée, les coûts et la fréquence de ces problèmes, et les méthodes pouvant être employées afin de réduire ou déliminer ces problèmes. La mise en œuvre dun programme de gestion de risque nest pas laffaire des grandes corporations seulement: –Toute entreprise soucieuse de rapporter une séquence de revenus stables peut bénéficier dune analyse de ses risques et de la mise en place de procédures visant à réduire ces risques.

6 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-6 Définition de la gestion des risques La gestion des risques est un processus qui permet didentifier les risques auxquels fait face une organisation, et de faire la sélection des techniques les plus appropriées pour le traitement de ces risques. Une exposition aux pertes est toute situation ou circonstance pouvant conduire à la survenance dune perte, et ce, peu importe si la perte se réalise ou non –Par exemple, la possibilité pour une usine dêtre endommagée par un tremblement de terre ou la possibilité pour une voiture dêtre endommagée dans une collision –Les plus importantes sont celles qui interfèrent avec les objectifs de la compagnie La vision moderne de la gestion des risques reconnait linteraction entre les risques purs et les risques spéculatifs, doù limportance de les gérer de façon intégrée.

7 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-7 Objectifs de la gestion des risques Lobjectif de la vision moderne de la gestion des risques : –Maximiser la valeur de lentreprise La gestion des risques a des objectifs avant et après la survenance dune perte –Ces objectifs sont en lien avec les objectifs globaux de la firme –Ces objectifs peuvent entrer en conflitdes compromis sont souvent nécessaires

8 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-8 Objectifs en conflitExemple Un des objectifs stratégiques de GlaxoSmithKline (GSK) est de vendre des produits pharmaceutiques sécuritaires; Un autre de ses objectifs était, à un moment donné, de produire au moindre coût possible en sous-contractant là où la main-dœuvre était moins chère; Une de ses usines fut déclarée insalubre et GSK reçut une amende de 750 millions de $.

9 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved. 3-9 Objectifs de la gestion des risques Les objectifs avant sinistre sont (3): –Se préparer à faire face à des pertes potentielles de la manière la plus économique possible Les activités doivent être efficientes et rentables Coût des programmes de gestion de risque, primes dassurance payées, etc –Réduire lanxiété Le niveau dincertitude doit être tolérable pour lentreprise Ex: Une poursuite onéreuse est beaucoup plus dommageable pour lentreprise quune petite perte suite à un léger dégât deau –Se conformer à toute exigence (obligation) légale La loi oblige souvent les compagnies à étiqueter convenablement leurs produits, à installer des dispositifs de sûreté, à disposer proprement des déchets, etc.

10 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Objectifs de la gestion des risques Les objectifs postsinistres (5) sont les conditions opérationnelles et financières que la haute direction considère comme acceptables advenant la survenance dun sinistre dune importance significative: –Assurer la survie de lentreprise (Le plus simple) –Assurer la continuité des opérations –Stabiliser les bénéfices –Maintenir la croissance (le plus ambitieux) –Minimiser les effets supplémentaires quune perte pourrait avoir (effet dominoresponsabilité sociale) Plus lobjectif est ambitieux, plus il sera coûteux et difficile à atteindre.

11 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Relation entre les objectifs postsinistres et leurs ressources nécessaires

12 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Processus de gestion des risques Identifier les pertes potentielles Mesurer et analyser les expositions aux pertes Évaluer les différentes techniques de traitement des expositions aux pertes et sélectionner la combinaison appropriée –Contrôle des risques : Évitement, Prévention, Réduction, Séparation, Duplication, Diversification –Financement des risques : Rétention Transfert –Assurance –Sans assurance »Entente dindemnité »Instruments de couverture Implanter et assurer le suivi du programme de gestion des risques

13 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Exhibit 3.1 Étapes du processus de gestion des risques

14 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Létape la plus importante –Si les sources sont non identifiées alors il est impossible de les gérer –Non-identification = Rétention passive non contrôlée Exposition aux pertes en biens –Perte résultant dun dommage à un bien dans lequel une personne ou une entreprise a un intérêt financier –Intérêt financier en raison de la propriété, lusage, la production de revenus ou autres droits associés à ce bien

15 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Exposition aux pertes en biens –2 catégories : Les biens immeubles et les biens meubles –Biens immeubles Terrains incluant toutes structures rattachées au terrain comme les immeubles, trottoirs, stationnement. –La valeur dun terrain va varier en raison de la présence deau, de minéraux, de sa faune, de sa culture (exploitation agricole), parce que cest un site historique ou un site touristique. –Lemplacement est le facteur le plus important pour déterminer sa valeur Bâtiments et leurs caractéristiques physiques (COPE) –Construction : quelle est la structure du bâtiment et son niveau de résistance aux risques (bois vs résistant au feu) –Occupation : quel est lusage du bien et de son contenu –Protection : Dispositifs de contrôle de risque installés –Exposition externe : Risques provenant de lextérieur, du voisinage, proximité avec dautres structures

16 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes –Biens meubles Tangibles –Argent et titres financiers –Comptes clients –Inventaire –Équipement, ameublement et fournitures de bureau –Enregistrements importants et documents de valeur –Machinerie –Équipement informatique et média –Biens mobiles propulsés à moteur (Auto, avion, bateaux, gros équipement mobile) Intangibles –Droits dauteur –Marque de commerce –Brevets –Secrets de fabrication

17 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes –Causes de pertes Naturelles –Feu, vents violents, mouvements de sol, inondations, tremblements de terre, grêle, foudre, neige, eau –Imprévisibles, la gestion des risques peut réduire la sévérité Humaines –Émeute, explosion, vandalisme, accident dautomobile, accident davion, crime –Actes délibérés ou non –La gestion des risques peut réduire la fréquence et la sévérité Économiques –Changement de goût des consommateurs –Avancement technologique –Fluctuation des devises, mouvements boursiers –Dépression, récession, inflation –Guerre

18 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Expositions aux pertes en responsabilité civile Poursuite pour dommages physiques ou matériels occasionnés à des tiers (préjudice à des tiers, bris de contrat) –Lieux et activités de lentreprise –Produits ou travaux complétés –Automobiles, Avions, Bateaux –Accidents de travail –Environnement –Activités professionnelles –Administrateurs et dirigeants –Pratiques liées à lemploi –Fiduciaire

19 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Expositions aux pertes dexploitation –Risques daffaires vs risque accidentel –Perte temporaire vs perte permanente –Perte = Baisse dans les revenus nets (Revenus – Dépenses) –Réinvestissement ou abandon des affaires –Facteurs influençant la sévérité de la perte Temps (durée de larrêt des opérations) Importance de linterruption Changement dans les revenus (Baisse) Changement dans les dépenses (Hausse ou une combinaison) Autres –Souvent à la suite dune perte de Biens, de personnels ou en responsabilité

20 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Expositions aux pertes du personnel –Tous les employés nont pas la même valeur –Identifier ceux qui constituent des risques de perte pour lentreprise Individuellement et en groupe Par exemple propriétaires, gestionnaires ou dirigeants –Différentes causes de perte Mort, Invalidité Démission Mise à pied, congédiement Retraite Enlèvement et rançon Guerre et terrorisme

21 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Expositions aux pertes criminelles –Vol, cambriolage, fraude –Propriété intellectuelle –Internet (virus) –Interne vs Externe Expositions aux pertes dues aux avantages sociaux –Non-respect de la règlementation, de ses responsabilités de fiduciaire –Régime de retraite, assurance collective Expositions aux pertes à létranger –Devises étrangères –Terrorisme, enlèvements, expropriation

22 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Non-respect des règles et réglementations gouvernementales –Normes du travail, de lenvironnement, CSST, etc. Requiert une compréhension de lenvironnement légal, économique, et physique affectant lentreprise. Expositions interreliées : –Incendie = Pertes matérielles (perte de biens) = Arrêt de production (pertes dexploitation) = Risque de poursuite civile de la part dun client = Blessure à un employé (perte de personnel)

23 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identification des risques Risques physiques: incendie, blessures, etc. Risques opérationnels: livraison, roulement demployés, etc. Risques financiers: poursuites, pertes de revenu, etc. Risques stratégique: mise en marché, compétition, etc.

24 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Risques opérationnels

25 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Risques financiers

26 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Risques stratégiques

27 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Autres risques Réputation Environnement Projets Investissements

28 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identification des risques Ne pas regarder seulement les risques existants mais aussi ceux qui sont émergents: –Risques émanant de la mise en marché de nouveaux produits –Risques émanant dactivités dans de nouvelles régions

29 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Éviter les cascades

30 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Identifier les expositions aux pertes Les gestionnaires de risques détiennent plusieurs sources dinformation pour identifier les expositions aux pertes : –Questionnaires dévaluation des risques –Inspections physiques des lieux –Organigrammes, tableaux et graphiques (diagramme de flux de production) –États financiers valeur des actifs, des obligations, revenus nets, sources de fonds –Base de données historiques de pertes –Experts internes

31 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mesurer et analyser les expositions aux pertes But : Définir limportance de lexposition Estimer la fréquence et la gravité de la perte pour chaque type dexposition –Fréquence des pertes : réfère au nombre probable de pertes qui pourraient survenir dans une période de temps donnée (utilisation de faits antérieurs, détection de similitudes, loi de probabilité…) Exemple: Entreprise de transport possède 100 camions Lan dernier elle a eu 10 accidents La fréquence daccident est de 10 La fréquence relative est de 10 % (10/100) Donc, si les conditions sont identiques cette année à celle de lan dernier et que la flotte de camions est maintenant de 120 camions, alors lentreprise devrait connaître cette année 12 accidents (120 x 10 %) –Sévérité (gravité) de la perte : réfère à lampleur de la perte lorsque celle-ci se réalise

32 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mesurer et analyser les expositions aux pertes Après lanalyse des expositions aux pertes, celles-ci peuvent être classifiées en fonction de leur importance relative –Interaction fréquence-gravité La sévérité dune perte est une mesure plus importante que sa fréquence Comme un sinistre nimplique pas nécessairement la destruction complète de lactif, il convient danalyser 2 mesures complémentaires : –Sinistre maximum possible (Possible Maximum Loss) –Sinistre maximum probable (Probable Maximum Loss)

33 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Carte des risques résiduels (risk heatmap) Fréquence Sévérité

34 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mesurer et analyser les expositions aux pertes –Sinistre maximum possible (Possible Maximum Loss) : La perte la plus importante qui pourrait survenir durant la période = Destruction totale de lactif Cette notion est plus utilisée pour les risques Biens –Sinistre maximum probable (Probable Maximum Loss) : La pire perte qui pourrait survenir, déterminée à partir de la distribution des probabilités des différents niveaux de perte Inférieur à la perte maximum possible pour le risque de feu en raison des techniques de réduction des pertes et des capacités de lutte contre les incendies Il est utile dassumer que cette mesure corresponde au sinistre moyen des pertes historiques

35 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mesurer et analyser les expositions aux pertes Lamplitude de la perte –Leffet combiné de la Fréquence (F) et de la Sévérité (S) déterminera le niveau dexposition aux risques = Fréquence x Sévérité –Analyser linteraction entre la F et la S des pertes potentielles permet didentifier la technique de gestion des risques Considérer le moment où la perte se réalise et le moment où les paiements doivent être faits (exposition saisonnière possible comme les ouragans) Par exemple : Pertes de biens sont payées rapidement après laccident Pertes en responsabilité sont payées avec un certain délai –Accident --- Date de prise de connaissance de laccident --- Date de poursuite --- Passage en cour --- Jugement --- Paiement Pertes en invalidité sont payées sur une longue période

36 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mesurer et analyser les expositions aux pertes La crédibilité des données utilisées = Niveau de confiance quant à leur capacité de prédire le futur –E(P 1 ) = W x E(P 1 ) obj + (1-W) x E(P 1 ) subj E(P 1 ) obj : Estimation objective E(P 1 ) subj : Estimation subjective E(P 1 ) : Perte espérée pour la période 1 W : Crédibilité accordée à lestimation objective (entre 0 % et 100 %)

37 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes 2 principales catégories de gestion des risques : –Les techniques de contrôle des risques –Les techniques de financement de risqu es Définition du contrôle des risques : –Toute action ou décision consciente destinée à Réduire la fréquence daccident Réduire la sévérité de laccident Rendre les accidents plus prévisibles –Gestion proactive des risques

38 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes Un programme de contrôle des risques a pour objectifs de : –réduire la fréquence –réduire la gravité des pertes –rendre les pertes plus prévisibles Critère de décisions en contrôle des risques –Lenvironnement légal et la responsabilité sociale peuvent ajouter des contraintes –Considérations financières: Maximiser la valeur de lentreprise Calculer la valeur actuelle nette (VAN) du projet On investit en sécurité si la VAN est positive –Considérations non financières: Elles peuvent entrer en conflit avec les considérations financières Elle peut pousser lentreprise à choisir une technique qui nest pas celle qui maximise la valeur de la firme comme une entreprise familiale qui privilégie la stabilité des profits.

39 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes Les méthodes de contrôle du risque incluent : –Lévitement (ex. : suppression du point source de danger ou de lexposition) –La prévention des pertesdiminution de la fréquence –La réduction des pertesréduction de la sévérité –La séparation –La duplication –La diversification

40 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes Lévitement –Suppose que lexposition aux pertes na jamais été acquise, ou quelle a été abandonnée –Cesser ou ne pas entreprendre une activité –Fréquence et Sévérité réduites à 0 –Le risque de perte est réduit à zéro –Le bénéfice potentiel lié à lactivité est aussi réduit à 0 –Il nest pas toujours possible ou pratique déviter toutes les pertes (ex. : les risques stratégiques en R&D ou dans lindustrie pétrolière : ici, la croissance de lactivité est liée à la prise de risque) –Être en affaires = Prendre des risques = Objectifs pré- sinistres et après sinistres

41 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes La prévention des pertes –Réfère aux mesures qui diminuent la fréquence dune perte spécifique –Par exemple : Installer un panneau indiquant un virage serré Installer des mesures de sécurité sur lutilisation ou pour la manipulation des produits dangereux (normes de transport de matières dangereuses) Obliger le port dun casque, de lunettes de sécurité ou des bottes avec cap dacier

42 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes La réduction des pertes –Réfère aux mesures qui réduisent la gravité (sévérité) dune perte après sa survenance –Par exemple : Installation dun système dextincteurs automatiques à eau (« sprinklers ») en cas dincendie Installation de portes coupe-feu Installation de sacs gonflables dans une automobile –Ne permet pas déviter la survenance des accidents

43 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes La séparation (réduction) –But : réduire la sévérité des pertes –Comment? En dispersant certains actifs ou activités sur plusieurs emplacements –Quand? Pour un actif ou une activité sur lequel on compte systématiquement –Par exemple : Disperser linventaire de matières premières dans plusieurs entrepôts par rapport à un seul

44 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes La duplication (réduction) –But : réduire la sévérité des pertes –Comment? En conservant des copies de ses données, des pièces de rechange pour son matériel critique –Quand? Pour un actif ou une activité qui est seulement utilisé dans des situations durgence

45 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes La diversification (réduction) –Concept de base : Ne pas mettre tous ses oeufs dans le même panier –Comment? Distribuer le risque sur plusieurs expositions aux risques –Diversification du risque sur plusieurs produits, plusieurs marchés ou plusieurs régions La séparation, la duplication et la diversification ont pour effet de: Augmenter la Fréquence --- Réduire la Sévérité = Pertes plus prévisibles

46 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Sélectionner la combinaison appropriée des techniques de traitement des expositions aux pertes Financement des risques –Réfère aux moyens pris par une entreprise pour obtenir les fonds nécessaires pour couvrir les pertes financières lorsquune perte est subie Les techniques de financement des risques peuvent être classifiées en 2 sous-groupes : –Les techniques de rétention des risques –Les techniques de transfert des risques

47 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques La rétention La rétention implique que les pertes subies seront financées à même les fonds de lentreprise –Rétention planifiée par opposition à rétention non planifiée Rétention planifiée : Exposition identifié, analysée et mesurée Rétention non planifiée : Exposition non identifiée –Rétention partielle par opposition à rétention complète Rétention partielle : Lentreprise assume une partie de la perte et transfère lexcédent Rétention complète : Lentreprise assume la totalité de la perte –La rétention est effectivement utilisée lorsque : Il ny a aucune autre méthode de traitement Lampleur de la pire perte possible est négligeable Les pertes sont grandement prévisibles Lorsquun risque na pas été identifié (rétention passive)

48 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques La rétention –Le niveau de rétention est le montant en dollars de la perte que lentreprise retient Une firme financièrement solide peut avoir un niveau de rétention plus élevé quune firme plus fragile financièrement La rétention maximum peut être calculée comme un pourcentage du fonds de roulement net de la firme –Rétention financée vs rétention non financée Rétention financée : des arrangements financiers ont été pris avant que laccident ne survienne Rétention non financée : aucun arrangement financier na été pris avant que laccident ne survienne

49 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques La rétention –Un gestionnaire de risque a plusieurs méthodes pour payer les pertes retenues (3 méthodes) : Financement présinistre par une réserve capitalisée : les pertes sont déduites dun fonds liquide (coût dopportunité puisque les fonds ne peuvent servir à autre chose) Financement au moment du sinistre : les pertes sont traitées comme des dépenses courantes (moins coûteux mais plus risqué) Financement postsinistre : les fonds sont empruntés pour financer les pertes à mesure quelles surviennent (ligne de crédit) –Coût plus élevé puisquen raison du sinistre, il y a détérioration fréquente du crédit de lentreprise

50 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques La rétention Une captive est un assureur détenu par la société mère pour assurer ses expositions aux pertes –Une captive peut être détenue par une seule société mère –Une captive dassociation ou de groupe est détenue par plusieurs sociétés mères –Il existe plusieurs captives dans les Caraîbes parce que lenvironnement réglementaire y est favorable Des captives sont constituées pour plusieurs raisons : –La société mère peut avoir des difficultés à trouver de lassurance –Tirer avantage dun environnement réglementaire favorable –Les coûts peuvent être plus bas que lachat dassurances commerciales –Une captive a souvent un accès plus facile à un réassureur –Une captive peut être une source de profit Les primes versées à une captive peuvent être fiscalement déductibles sous certaines conditions (cest-à-dire être des dépenses admissibles pour réduire le revenu imposable)

51 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Assureur captif Dominos Pizza a souventes fois été poursuivie en cour suite à des accidents de voiture dans lesquels ses livreurs étaient impliqués. La promesse de livrer en 30 minutes, qui avait débuté en 1979, jouait contre la compagnie car elle encourageait les livreurs à conduire dangereusement. Laccident qui poussa Dominos à abandonner sa promesse de livrer en 30 minutes eut lieu en 1993: –Une dame de 49 ans vivant à St-Louis, au Missouri, se vit accorder 78 millions en dommages punitifs; –Lhistoire raconte que la dame a finalement perçu 15 millions mais rien ne peut prouver ce fait.

52 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Assureur captif Dans un exemple comme celui de Dominos pizza entre 1979 et 1993, un assureur captif aurait pu constituer une moyen de financer les pertes liées aux accidents de ses livreurs: –Aux É-U, une compagnie dassurance peut établir une réserve pour pertes et ainsi accélérer et/ou mieux gérer le timing des déductions fiscales découlant de pertes; –Pour une corporation non financière, une perte peut être déduite seulement lorsquelle se produit.

53 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Assureur captif Une compagnie peut créer elle-même sa propre compagnie dassurance captive ou joindre une union de compagnie à laquelle est adjointe une captive. –Bombardier (BBD) possède sa propre captive(DBB Insurance) La réglementation pour la mise sur pied doit être favorable.

54 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques La rétention Lautoassurance –Est une forme spéciale de rétention planifiée selon un plan formalisé –Toute ou une partie dune exposition donnée aux pertes est retenue par la firme –Une autre appellation pour lautoassurance est l« autofinancement » –Largement utilisée pour les accidents de travail et les prestations dassurance collective

55 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques La rétention Un groupe de rétention des risques est une captive de groupe –La réglementation fédérale permet aux employeurs, aux syndicats, aux organismes gouvernementaux et à dautres parties de former des groupes de rétention des risques. –Ils sont exemptés des dispositions des lois sur les assurances propres dans plusieurs états ou provinces –Cela a été permis dans une période où certaines entreprises avaient de la difficulté à sassurer

56 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques La rétention Avantages Économie des coûts de sinistres si à long terme les pertes réelles sont plus petites que la part des sinistres dans la prime dassurance Économie de dépenses par une réduction de frais (profit de lassureur, taxes sur la prime, coût des services offerts par lassureur) Encourage la prévention des pertes (plus grand incitatif) Augmente les flux monétaires (comme la prime dassurance est moindre, largent sauvé est investi ailleurs) Désavantages Possibilité de plus grandes pertes À court terme, la volatilité peut être plus grande. À long terme, les pertes réelles peuvent être plus grandes que la part des sinistres dans la prime dassurance Possibilité de dépenses plus élevées (experts externes engagés plus coûteux) Possibilité dimpôts plus élevés Seuls les paiements effectués dans lannée pour les sinistres sont des dépenses admissibles pour limpôt, les fonds réservés ne le sont pas.

57 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement des risques Les transferts non assurés Un transfert non assuré –Une méthode autre que lassurance commerciale par laquelle un risque pur et ses conséquences financières potentielles sont transférés à une autre partie –Exemples : Contrats Baux Ententes de dégagement de responsabilité Une partie accepte dindemniser une autre partie advenant la survenance dune perte. Les instruments de couverture pour les risques spéculatifs (swaps, contrats à terme, etc.)

58 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques Les transferts non assurés Avantages Peut transférer certaines pertes non assurables Épargner de largent parce que moins coûteux que lassurance Peut transférer la perte à une personne qui est dans une meilleure position pour la contrôler par exemple : Pour un entrepreneur à un sous-contractant Pour un fabriquant à un fournisseur de pièces Désavantages Les clauses du contrat peuvent être ambigües, ce qui rend impossible le transfert (pas de précédent judiciaire) Si lautre partie narrive pas à payer, lentreprise demeure responsable de la perte Possibilité pour les assureurs de ne pas donner de crédit pour les transferts (le coût de lassurance nest pas réduit)

59 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques Lassurance Lassurance est appropriée pour les risques avec une faible probabilité de survenance et une sévérité élevée –Le gestionnaire de risques sélectionne la protection adéquate requise et les clauses de la police : Une franchise est une clause par laquelle un montant donné est à la charge de lassuré et qui est déduit du montant total de lindemnisation Une police dassurance en excédent : lassureur participe à lindemnisation si la perte réelle excède le montant correspondant au niveau de rétention de la firme (police dassurance avec une franchise très élevée) –Le gestionnaire de risques sélectionne le ou les assureurs pouvant fournir les couvertures en procédant par exemple par un appel doffres

60 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques Lassurance –Le gestionnaire de risques négocie les conditions du contrat dassurance (dadhésion vs manuscrit) Une police manuscrite est une police spécialement conçue pour la firme –Les clauses de cette police doivent être claires pour les 2 parties –Les parties doivent être daccord sur les clauses, les avenants, les formes et la prime du contrat –Le gestionnaire de risques doit réviser périodiquement le programme dassurance –Pourquoi? Acquisition/Fusions = Nouveaux risques à protéger Nouvelles activités Revoir les conditions : –Protection (limite/franchise) –Service en gestion de risques fournis par lassureur –Performance de lassureur lors dun sinistre couvert

61 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les méthodes de financement de risques Lassurance Avantages La firme est indemnisée pour les pertes –Continuité des opérations (peu ou pas dinstabilité dans les revenus) Lincertitude est réduite –Horizon de planification plus long –Employés plus productifs et performants parce que moins craintifs Les assureurs peuvent apporter dautres services de gestion de risque –Service de contrôle des pertes (réduction et prévention) –Analyse des expositions aux pertes –Règlement des sinistres Les primes sont fiscalement déductibles (admissibles comme dépenses daffaires) Désavantages Les primes peuvent être coûteuses –Prime = pertes + dépenses + profits + marge pour écarts défavorables –Le coût dopportunité devrait être pris en compte La négociation des contrats prend du temps et de leffort Le gestionnaire de risques pourrait se relâcher dans ses activités de contrôle des risques sachant quun assureur va payer si une perte survient

62 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Exhibit 3.2 Matrice de la gestion des risques

63 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Carte des risques résiduels (risk heatmap) Fréquence Sévérité

64 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Les conditions du marché et la sélection des techniques de gestion des risques Les gestionnaires de risque peuvent avoir à modifier leur choix de techniques relativement aux conditions du marché de lassurance Le marché de lassurance connait un cycle de souscription qui résulte des agissements des assureurs –Dans un marché dur, quand la rentabilité des assureurs est décroissante, les normes de souscription sont resserrées, les primes sont élevées, et lassurance devient plus difficile à obtenir –Dans un marché mou, quand la rentabilité des assureurs saméliore, les normes de souscription sont relâchées, les primes baissent, et lassurance devient plus facile à obtenir

65 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mise en place et suivi du programme de gestion des risques La mise en place du programme de gestion des risques commence avec la rédaction dune politique de gestion des risques qui : –Définit les objectifs de gestion des risques de la firme –Définit la politique de la firme en matière de contrôle des pertes –Éduque les hauts dirigeants à la culture/notion du processus de gestion des risques –Donne au gestionnaire de risques une plus grande autorité –Fournit des normes pour évaluer la performance du gestionnaire de risques Un manuel de gestion des risques peut être utilisé pour : –Décrire le programme de gestion des risques –Former de nouveaux employés

66 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mise en place et suivi du programme de gestion des risques Un programme de gestion des risques réussi demande une coopération active des autres départements de la firme Pourquoi? –Pour bien évaluer les expositions aux pertes (identifier, mesurer, analyser les expositions) –Pour implanter les techniques retenues par les employés des différentes directions de lentreprise

67 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Mise en place et suivi du programme de gestion des risques Le programme de gestion des risques devrait être révisé et évalué périodiquement afin de déterminer si les objectifs sont atteints –Processus continu (la firme et lenvironnement changent) –Le gestionnaire de risques devrait comparer les coûts et les bénéfices de toutes les activités de gestion des risques –Établir des standards de performance : Standard de résultats : –Exprimé en $, en %, en ratios ou en # de pertes –Exprimé en # absolu ou en % des ventes, des actifs ou des salaires Standard dactivités : par exemple –Faire une visite par année de chaque installation –Faire trois visites par année de chaque installation avec des séminaires sur la sécurité

68 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Avantages de la gestion des risques Les objectifs présinistres et postsinistres sont atteints Un programme de gestion des risques peut réduire le coût des risques dune firme –Augmentation des profits et de la valeur de la firme –Le coût des risques inclut: les primes dassurance payées, les pertes retenues les services externes de gestion des risques les garanties financières, les coûts administratifs internes les taxes, les honoraires, et autres dépenses

69 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Avantages de la gestion des risques La réduction des expositions aux pertes pures permet à la firme de rédiger un programme de gestion des risques dentreprise pour le traitement des risques purs et spéculatifs Les bénéfices pour la société sont la réduction des pertes directes et indirectes résultant en une réduction de souffrances et de douleurs

70 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Kentucky Fried Chicken (KFC) 1993: KFC, basée à Louiseville au Kentucky, investissait peu dans des mesures de sécurité pour ses employés La fréquence et la sévérité des blessures demployés ne cessaient daugmenter (chutes et blessures) Léquipe de gestion de risque devait alors convaincre la compagnie de mettre 1 million de $ de côté afin de soutenir un programme de rehaussement de la sécurité physique des employés

71 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Kentucky Fried Chicken (KFC) Résultat: le million de dollars a rapporté dans les six mois suivants: –Réduction de 54% des chutes et blessures –Les mesures mises en place on réduit de 5 millions de dollars par année les coûts associés aux blessures

72 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Gestion des risques et éthique Durant les années 1970 et 1980, la Mustang et la Pinto, deux modèles de voiture fabriquées par Ford, avaient un problème embêtant: –Elles prenaient en feu suite à une collision arrière Ces problèmes entrainaient de multiples poursuites à lencontre de Ford Le problème aurait pu être résolu en dépensant 11$ par véhicule, pour un coût total de 137 millions Cependant la valeur estimée des poursuites à venir sélevait à 49,5 millions Qua fait Ford?

73 Copyright © 2011 Pearson Prentice Hall. All rights reserved Gestion des risques personnels ou individuels La gestion des risques propres aux individus Réfère à lidentification du risque pur auquel fait face un individu ou une famille et à la sélection de la technique de traitement la plus adéquate pour le risque en question –Décès prématuré, Invalidité, Retraite, Frais médicaux, chômage, vol didentité –Pertes aux biens directes/indirectes, vol (automobiles, résidences, bateaux, autres) –Pertes en responsabilité (activités personnelles, automobile, libelle diffamatoire) Les principes qui régissent la gestion des risques dentreprise sappliquent aussi à la gestion des risques personnels


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