La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Contrôle de gestion et Management Responsable Gérald Naro ISEM – Université Montpellier 1 Master 2 MODR Année 2012.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Contrôle de gestion et Management Responsable Gérald Naro ISEM – Université Montpellier 1 Master 2 MODR Année 2012."— Transcription de la présentation:

1 Contrôle de gestion et Management Responsable Gérald Naro ISEM – Université Montpellier 1 Master 2 MODR Année 2012

2 Introduction : Les dimensions humaine, sociale et sociétale du contrôle de gestion Le contrôle de gestion présente une dimension humaine et sociale Les nouvelles approches du contrôle de gestion mettent en avant : Lautonomie politique et cognitive des acteurs Les processus de coopération transversale Les phénomènes dinteraction Les phénomènes dapprentissage, le rôle des compétences et des connaissances Du contrôle de gestion de la responsabilité sociale à la responsabilité sociale du contrôle - Reporting et pilotage de la RSE - Dimension sociétale du CG

3 Plan 1.Lévolution des paradigmes du contrôle de gestion 2. Pilotage, reporting et RSE 3. La problématique de la performance dans un contexte de « New Public Management »

4 1 ère partie : Lévolution des paradigmes du contrôle de gestion

5 Quelques définitions « classiques » du contrôle de gestion « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et efficience dans l accomplissement des buts organisationnels » Anthony et Dearden (1965) « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent les autres membres de l organisation pour appliquer les stratégies » les stratégies » Anthony (1988) "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes » Bouquin (1990)

6 Atteindre des objectifs Par lintermédiaire dautres personnes Dimension stratégique Dimension organisationnelle et psychosociale Les trois dimensions du contrôle de gestion (Daprès Henri Bouquin, 2004) Modéliser des causalités complexes Dimension technico-économique

7 Lévolution des paradigmes du contrôle de gestion La régulation cybernétique Le modèle contractuel Le contrôle des centres de responsabilité Modèle de la planification stratégique et/ou du contrôle financier La régulation cybernétique Le modèle contractuel Le contrôle des centres de responsabilité Modèle de la planification stratégique et/ou du contrôle financier Lapprentissage organisationnel Le modèle cognitif Le contrôle des processus et des réseaux Modèle stratégico- opérationnel Lapprentissage organisationnel Le modèle cognitif Le contrôle des processus et des réseaux Modèle stratégico- opérationnel Aujourdhui : contrôle de gestion socialement responsable ?

8 Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la stratégie Systèmes de croyances Systèmes de Contrôleinteractif Valeurs fondamentales fondamentalesValeurs IncertitudesstratégiquesIncertitudesstratégiques Risques à éviter à éviterRisques Variables critiques de performance Variables critiques de performance Systèmes de Contrôlediagnostique Stratégie dactivité Systèmes de limites(garde-fou) Systèmes pour développer La recherche dopportunités et lapprentissage Systèmes pour focaliser lattention

9 2. Reporting et pilotage de la RSE

10 Reporting ou pilotage ? Reporting externe Niveau corporate Les parties prenantes Niveau Business Reporting interne Le groupe Les entités (BU, usines, etc.)

11 Reporting : - Loi NRE, Grenelle - GRI, IIRC - Agences de notation sociétale - Investissement Socialement Responsable Audit et normalisation : Ex. ISO ; ISO Accounting 1000 Pilotage : - Systèmes « way » - Normes - Sustainability Balanced Scorecard

12 Article 116, loi du 15 mai 2001 :Article 116, loi du 15 mai 2001 : Impose aux sociétés cotées en France et de Droit français de : « publier dans leur rapport de gestion des données sur la manière dont elles prennent en compte les conséquences sociales et environnementales de leur activité ». Décret d'application : J.O. Numéro 44 du 21 Février 2002 page 3360Décret d'application : J.O. Numéro 44 du 21 Février 2002 page 3360 Loi « douce » : aucune sanctionLoi « douce » : aucune sanction Rubrique sur le développement durable, indicateurs sociaux et environnementauxRubrique sur le développement durable, indicateurs sociaux et environnementaux Lart 116 de la loi NRE

13 La Global Reporting Initiative (GRI) Créée à linitiative conjointe de - lONG américaine Coalition for Environmentally Responsible Economies (CERES) - Le Programme des Nations Unies pour lEnvironnement (PNUE) Mission : renforcer la qualité, la rigueur, et lutilité du reporting développement Durable Edite une série de lignes directrices : principes, indicateurs…

14 VISION Our vision is for to be accepted globally as the corporate reporting norm, benefiting organizations, their investors and other stakeholders by enabling informed decision-making that leads to efficient capital allocation and the creation and preservation of value. By encouraging a different way of thinking, will contribute towards the advancement of a more resilient global economy. MISSION The mission of the IIRC is to create the globally accepted International IR Framework that elicits from organizations material information about their strategy, governance, performance and prospects in a clear, concise and comparable format. The Framework will underpin and accelerate the evolution of corporate reporting, reflecting developments in financial, governance, management commentary and sustainability reporting. The IIRC will seek to secure the adoption of IR by report preparers and gain the recognition of standard setters and investors. REPORTING PRINCIPLES Strategic focus and future orientation Connectivity of information Stakeholder responsiveness Materiality and conciseness Reliability Comparability and consistency STANDARD DISCLOSURE Organizational overview and operating context Governance Opportunities and risks Strategy and resource allocation Business model Performance and outcomes Future outlook PERFORMANCE INDICATORS Key Performance Indicators (KPI) Key Risk Indicators (KRI) (KPIs and KRIs regarding the organizations performance and outcomes with respect to its strategy, targets, value drivers and opportunities and risks, explaining the significance and implications of those indicators and key methods and assumptions used in compiling them) LIIRC

15 La notion de développement durable Rapport Bruntland 1987 « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ». Deux concepts sont inhérents à cette notion : - Le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient daccorder la plus grande priorité, - lidée des limitations que létat de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de lenvironnement à répondre aux besoins actuels et à venir.

16 La RSE Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire (Commission européenne).socialesenvironnementales économiques interactionsparties prenantes Contribution des entreprises aux enjeux du DD Vision micro économique du DD

17 Les parties prenantes Les groupes sans lapport desquels lentreprise cesserait dexister (Freeman, 1984) Les groupes ou individus qui peuvent affecter ou être affectés par laccomplissement des buts de lorganisation (Sternberg, 1999) Les stakeholders primaires incluent les apporteurs de capitaux, les employés, les autres apporteurs de ressources, les clients ainsi que les membres de la communauté… (Clarkson, 1995)

18 Entreprise Employés Cadres Pouvoirspublics Fournisseurs Clients Actionnaires Créanciers Communauté SécuritéRémunération Satisfaction dans le travail Qualité des produits ServiceValeur IntérêtsSécurité du capital ImpôtsEmploi Stabilité des paiements Pérennité de lactivité DividendesCapitalisationboursière EmploiEnvironnementRémunérationPrestigePouvoir D après Peter Doyle (1994) La problématique du management des parties prenantes

19 M. Friedman (1962) : « Il existe peu de courants aussi dangereux pour les fondements mêmes de notre société libre que lacceptation par les dirigeants dentreprise dune conception de la responsabilité sociale autre que de dentreprise dune conception de la responsabilité sociale autre que de servir le mieux possible les intérêts de leurs actionnaires ». Jensen (2001) : « Lobjectif de la firme doit être la maximisation de sa valeur de marché à long terme. Cest le seul « score » qui doit guider laction des managers ». La stakeholder theory et les approches en termes de responsabilité Sociale : - égarent les managers, ne leur donnent pas de cible (score) - leur offre lopportunité de saccaparer des ressources discrétionnaires au détriment des actionnaires au détriment des actionnaires - les rend irresponsables face à lutilisation des ressources Les positions néolibérales

20 Les trois grands courants théoriques sur la RSE -« Business Ethics » : Courant moraliste éthique. Idée dune responsabilité morale de lentreprise à légard de la société morale de lentreprise à légard de la société Lentreprise a un statut « dagent moral » capable de Lentreprise a un statut « dagent moral » capable de distinguer le bien du mal, doù son devoir dagir de distinguer le bien du mal, doù son devoir dagir de façon socialement responsable. façon socialement responsable. -« Business and society » : il nexiste pas de cloison étanche entre lentreprise et la société. Lentreprise entretient avec la société des relations non exclusivement marchandes. Il en résulte une forme de contrat social autorisant le contrôle social de lentreprise par la société. Les finalités de lentreprise sont à lintersection des logiques économiques et sociétales. - « Social Issue Management » : Approche instrumentale qui propose aux dirigeants des outils pour améliorer les performances de des outils pour améliorer les performances de lentreprise en tenant compte des attentes exprimées lentreprise en tenant compte des attentes exprimées par les différentes parties prenantes. Ces attentes par les différentes parties prenantes. Ces attentes sont intégrées dans les démarches stratégiques. sont intégrées dans les démarches stratégiques.

21 Les théories néo-institutionnelles de la légitimité Lorganisation est « encastrée » dans la société, dans ses valeurs,Lorganisation est « encastrée » dans la société, dans ses valeurs, son idéologie, sa culture… Les dirigeants mettent en œuvre des stratégies en conformité avecLes dirigeants mettent en œuvre des stratégies en conformité avec ces valeurs afin dassurer la légitimité de lentreprise. Trois types de comportements :Trois types de comportements : Conformité totale ou partielle : les managers se conforment plus Conformité totale ou partielle : les managers se conforment plus ou moins consciemment aux règles, normes et valeurs de leur ou moins consciemment aux règles, normes et valeurs de leur environnement (mimétisme). Évitement : déguisement de la non-conformité par lélaboration Évitement : déguisement de la non-conformité par lélaboration dune image de conformité Manipulation : tentative dinfluencer ou de contrôler les pressions Manipulation : tentative dinfluencer ou de contrôler les pressions institutionnelles et les évaluations -Notion dIsomorphisme : coercitif, normatif, mimétique -Rituels et cérémonials

22 Economique Environne mental Social La Performance globale

23 RSE, Développement durable et Management responsable… de quoi parle-t-on ? Management responsable : dépasse les approches de la RSE et du DD, pose le problème de la gestion « en conscience »…. Vision alternative de la performance : P = Efficacité x Efficience x Conscience

24 Présentation dun modèle de pilotage

25 VISION ET STRATEGIE AXE AXE FINANCIER FINANCIER AXE CLIENT AXEPROCESSUSINTERNES AXEAPPRENTISSAGEINNOVATION Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

26 Retour sur capital engagé Fidélité de la clientèle SatisfactionClient Ponctualité et conformité des livraisons Qualité des produits Baisse de la durée des cycles Compétences des salariés Implication Politique de GRH favorable Axe financier Axe Client Axe Processus Axe Apprentissage Accroissement du C.A. Baisse des coûts Augmentation de la Productivité Taux de rentabilité Taux de rentabilité % daugmentation du C.A. % daugmentation du C.A. % dévolution des charges dexploitation % dévolution des charges dexploitation Taux de Taux defidélisation de la clientèle Indice de Indice desatisfactionclient Délais livraison Délais livraison Taux de conformité Taux de conformité Produits conformes Produits conformes Temps de cycle Temps de cycle Productivité du travail Productivité du travail Productivité des machines Productivité des machines Indice de Indice desatisfaction Taux de couverture Taux de couverture des compétences stratégiques Formation -Intéressement -Organisation Formation -Intéressement -Organisation

27 Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Croissance du CA (+ 20 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Axe Client Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables RelationsclientsRéputation Image RSE Axe Processus Processus de production Résidus toxiques Coûts de production Qualité Services Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Utilisation efficiente De leau, lénergie, Les matériaux Axe apprentissage Satisfaction des employés Potentiel des employés Infrastructures techniques Climat pour laction : Sécurité et santé au travail Travaildesenfants

28 Stratégies de développement durable et Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) Approche partielle Approche partielle Approche partagée Approche partagée Approche additive Approche additive Approche transversale Approche transversale Approche totale Approche totale Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Plusieurs approches : 4 grandes logiques : 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste » Logique de type « progressiste »

29 PUBLICMARCHE PUBLICMARCHE Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Intégration totale Approche transversale Approche transversale Intégration totale Approche additive « Crédibilité » « Efficience » « Crédibilité » « Efficience » « clean » « clean » REACTIF REACTIF Approche partielle Approche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée Fonction partagée « Progressiste » « Innovation » « Progressiste » « Innovation »PROACTIF LES SBSC EN QUATRE MODELES

30 Etude de cas La société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005) PME Agro-alimentaire : pâtisseries surgelées Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de lentreprise jugée trop faible aujourdhui afin dattirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Dirigeant militant sur les valeurs du DD et de la performance globale (CJD) Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur : Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation Produit

31 Accroître la rentabilité de lentreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image dentreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter lentreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de lentreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire labsentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître leffort de formation « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » BSC de BioAlim

32 « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique dentreprise socialement responsable » Développer auprès des clients une image dentreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe auprès dune clientèle « socialement responsable » Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant dexceller en matière environnementale et sociétale » Diminuer les Défauts qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de linnovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Développer la R & D Politique de rémunération Effort de formation Développer des process innovants en matière dhygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel personnel au respect des règles dhygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche« Innovation » Développer des process innovants, Favorisant les économies dénergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et lenvironnement dans les produits et le packaging Accroître la rentabilité de lentreprise Respect légalité au TravailContribueràléconomielocale

33 3ème partie : la problématique du pilotage des performances dans un contexte de « New Public Management » 3 ème partie : la problématique du pilotage des performances dans un contexte de « New Public Management »

34 Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, Efficacité Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de gestion fondée sur les résultats Logique de responsabilisation (« accountability ») Logique de responsabilisation (« accountability ») Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) Logique de départementalisation (en centres de responsabilité) Adoption des principes et outils de management du secteur privé Adoption des principes et outils de management du secteur privé Management par objectifs, indicateurs de performance, « Management by numbers » Management par objectifs, indicateurs de performance, « Management by numbers » Introduction dune logique de marché (interne et externe) Introduction dune logique de marché (interne et externe) Le « New Public Management »

35 Le NPM : un modèle de contrôle de gestion sous-jacent Modèle dit « Sloan-Brown » de la « décentralisation avec contrôle coordonné Modèle dit « Sloan-Brown » de la « décentralisation avec contrôle coordonné Contrôle organisationnel fondé sur les résultats Contrôle organisationnel fondé sur les résultats Contrôle par les règles Contrôle par les règles Contrôle des résultats Contrôle des résultats Contrôle sociaux Contrôle sociaux Modèle managérial sous-jacent : La Direction Par Objectifs Modèle managérial sous-jacent : La Direction Par Objectifs Modèle de R. Anthony (1965) Modèle de R. Anthony (1965) Modèle de la régulation cybernétique Modèle de la régulation cybernétique

36 La performance un construit social contingent La performance un construit social contingent Performance : vient du français ancien « Parformance » : accomplissement, réalisation… Performance : vient du français ancien « Parformance » : accomplissement, réalisation… La Performance est un construit La Performance est un construit Un construit : ne peut être appréhendé quà travers le prisme des représentations des acteurs ; Un construit : ne peut être appréhendé quà travers le prisme des représentations des acteurs ; Un construit social : produit des jeux dacteurs et des rapports de force entre parties prenantes Un construit social : produit des jeux dacteurs et des rapports de force entre parties prenantes Un construit social contingent : lié à un contexte temporel, spatial, sociopolitique,… Un construit social contingent : lié à un contexte temporel, spatial, sociopolitique,… Phénomène de réification des concepts de performance Phénomène de réification des concepts de performance Complexité accrue dans les organisations publiques : Complexité accrue dans les organisations publiques : La performance est liée à des facteurs intangibles ; La performance est liée à des facteurs intangibles ; Elle sinscrit dans une rationalité élargie ; Elle sinscrit dans une rationalité élargie ; Elle est paradoxale… non convergence des buts… Elle est paradoxale… non convergence des buts… Des critères génériques : Les « 3 E » : Economie-Efficience Efficacité, Des critères génériques : Les « 3 E » : Economie-Efficience Efficacité,

37 Les risques et écueils de la mise en œuvre du contrôle de gestion dans le cadre du NPM : les enseignements de la recherche Introduction dun contrôle des résultats dans des organisations fondamentalement bureaucratiques culturellement marquées par un contrôle par les règles Risque de combinaison de deux types deffets pervers : –Cercles vicieux bureaucratiques –Effets pervers du contrôle des résultats Rôle damplificateur ou bien de « garde-fous » des contrôles sociaux ?

38 Les limites du contrôle par les règles : les cercles vicieux bureaucratique Travaux de Crozier sur le phénomène bureaucratique ou de Gouldner aux État-Unis : Les règles forment des écrans qui isolent les catégories et confèrent des pouvoirs informels et des privilèges abusifs ; Travaux de Merton : Les règles deviennent des fins en soi, sinstitutionnalisent… [Cf. : Barnard (1938) substitution dune logique dorganisation à une logique de mission] Travaux de Selznick : La délégation par les règles favorise des conflits de buts.

39 Les limites du contrôle des résultats : effets pervers et jeux organisationnels « Management by numbers » et « Pressure to perform » Injonctions paradoxales Tendance au « court termisme » Risque de manipulation des résultats Effets non voulus, contre-productifs, motivation détournée Conflits de buts et sous-optimisation locale accentuée par la départementalisation Tendance à se focaliser sur ce qui est le plus aisément mesurable et auditable Tendance au slack budgétaire Jeux organisationnels (« organizational Gaming »)

40 Les jeux organisationnels (Smith, 1995) Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, il choisira celle qui est le plus facile à mesurer et ignorera le reste. Etroitesse de vue : Lorsque un manager fait face à beaucoup de cibles différentes, il choisira celle qui est le plus facile à mesurer et ignorera le reste. Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Sous-optimisation : quand les managers privilégient leurs objectifs locaux au détriment des objectifs (stratégiques) globaux Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Myopie : Lorsque les managers concentrent leur effort sur des cibles à court terme au détriment des objectifs (stratégiques) à long terme Fixation sur la mesure : tendance naturelle à utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur lindicateur (fin en soi) que sur lobjectif. Fixation sur la mesure : tendance naturelle à utiliser des indicateurs basés sur des données mesurables. On se focalise plus sur lindicateur (fin en soi) que sur lobjectif. Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Déformation, manipulation : forme de fraude quand les données sont mal reportées ou déformées pour créer une bonne impression Interprétation erronée : Imprécision des données, floue volontaire… Interprétation erronée : Imprécision des données, floue volontaire… Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours dune période pour garantir latteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Jeu : quand un manager excessivement (volontairement) prudent sous - réalise délibérément au cours dune période pour garantir latteinte de résultats suffisants lors de la période suivante Ossification : se produit lorsqu un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer. Ossification : se produit lorsqu un indicateur a progressivement perdu de son sens, mais personne ne prend conscience, ou ne désire le changer.

41 Les risque de conjugaison des deux types de dysfonctionnements : ceux du contrôle bureaucratique et ceux du contrôle des résultats Substitution dune logique dorganisation à une logique de mission : Les objectifs et indicateurs, comme les règles, sinstitutionnalisent et deviennent des fins en soi, au détriment des buts fondamentaux Substitution dune logique dorganisation à une logique de mission : Les objectifs et indicateurs, comme les règles, sinstitutionnalisent et deviennent des fins en soi, au détriment des buts fondamentaux Tensions entre efficacité et efficience Tensions entre efficacité et efficience Injonctions paradoxales, pression à performer,… Injonctions paradoxales, pression à performer,… Slack budgétaire et sous-optimisation locale liés à la départementalisation en centres de responsabilité Slack budgétaire et sous-optimisation locale liés à la départementalisation en centres de responsabilité Etc. Etc.

42 Les contrôles sociaux : phénomènes aggravants ou « garde-fou » ? Importance des contrôles sociaux dans les organisations publiques : Importance des contrôles sociaux dans les organisations publiques : -Valeurs professionnelles, valeurs du service public,… - Question ? -Phénomènes aggravants : des organisations bureaucratiques, routinières, prisonnières de leurs représentations ? -Ou bien « Garde-fou » : Valeurs professionnelles fortes permettant de ne pas sacrifier les valeurs fondamentales du service public et de lintérêt général ?

43 Contrôles par des règles (Logiques bureaucratiques) Contrôles par des règles (Logiques bureaucratiques) Contrôles des résultats (Logiques du NPM) Contrôles des résultats (Logiques du NPM) Contrôles sociaux (Logiques professionnelles et claniques) Contrôles sociaux (Logiques professionnelles et claniques) La bureaucratie mécaniste La départementalisation en divisionsLa bureaucratie professionnelle Lhôpital

44 Lopportunité de revisiter le contrôle de gestion pour ladapter aux organisations publiques Nécessité de définir la « fonction objectif » de lorganisation Réflexion collective sur : Les finalités, buts, missions de lorganisation ? Quelle vision collective ? Auprès de quel(s) public(s) ? Quels critères de performance ?

45 Vers un modèle de contrôle interactif Modèle interactif conjuguant logiques « bottom-up » et logiques transversales Fondé sur des processus de management participatif et dautocontrôle Favorisant lapprentissage organisationnel Modèle de Simons (1995) : les leviers de contrôle Le contrôle de gestion au service du dialogue de gestion La gouvernance cognitive

46 LHôpital pour enfants de DUKE (Kaplan et Norton, 2001) Situation de départ : Lhôpital navait pas une idée claire des services les plus Lhôpital navait pas une idée claire des services les plus Importants à offrir Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et Aucun objectif commun entre ladministration, le personnel et les médecins La communication et la coordination avec les pédiatres qui y La communication et la coordination avec les pédiatres qui y envoyaient les malades était médiocre La position de lhôpital était en butte à la concurrence La position de lhôpital était en butte à la concurrence Lhôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité, Lhôpital avait le plus grand mal à équilibrer soins de qualité, satisfaction du patient, satisfaction du personnel, enseignement et recherche, avec les objectifs financiers

47 MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins lattention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication MISSION Procurer aux patients, aux familles et aux médecins des premiers soins lattention la plus compatissante et la meilleure possible et exceller en communication CLIENT CLIENT Patient Médecin des premiers soins des premiers soins % de satisfaits % de satisfaits de la % de satisfaits % de satisfaits de la % qui recommanderaient lhôpital communication % qui recommanderaient lhôpital communication % de parents qui peuvent % de parents qui % de parents qui peuvent % de parents qui comprendre le programme de peuvent identifier comprendre le programme de peuvent identifier soins le médecin de soins le médecin de Ponctualité de sortie lhôpital Ponctualité de sortie lhôpital CLIENT CLIENT Patient Médecin des premiers soins des premiers soins % de satisfaits % de satisfaits de la % de satisfaits % de satisfaits de la % qui recommanderaient lhôpital communication % qui recommanderaient lhôpital communication % de parents qui peuvent % de parents qui % de parents qui peuvent % de parents qui comprendre le programme de peuvent identifier comprendre le programme de peuvent identifier soins le médecin de soins le médecin de Ponctualité de sortie lhôpital Ponctualité de sortie lhôpital FINANCIER FINANCIER % de marge dexploitation % de marge dexploitation Coût par cas Coût par cas Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveau-né nouveau-né FINANCIER FINANCIER % de marge dexploitation % de marge dexploitation Coût par cas Coût par cas Recettes des soins aux Recettes des soins aux nouveau-né nouveau-né PROCESSUS INTERNES PROCESSUS INTERNES Temps dattente Qualité Productivité - Admission- Taux dinfections- Durée de séjour - Sortie- Taux de contamination- Taux de réadmission des cultures sanguines- Personnel quotidien des cultures sanguines- Personnel quotidien - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) doccupation cliniques (10 principaux) doccupation PROCESSUS INTERNES PROCESSUS INTERNES Temps dattente Qualité Productivité - Admission- Taux dinfections- Durée de séjour - Sortie- Taux de contamination- Taux de réadmission des cultures sanguines- Personnel quotidien des cultures sanguines- Personnel quotidien - Utilisation des processus par rapport au taux cliniques (10 principaux) doccupation cliniques (10 principaux) doccupation RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT Plan de stimulation Bases de données stratégiques -Sensibilisation-Disponibilité -Application-Utilisation RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT RECHERCHE, FORMATION, ENSEIGNEMENT Plan de stimulation Bases de données stratégiques -Sensibilisation-Disponibilité -Application-Utilisation Le modèle de causalité

48 La ville de Charlotte (Kaplan et Norton, 2001) Stratégie du Conseil Municipal : Début des années 1990 Début des années 1990 Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir » Mission et vision : « Fournir des services haut de gamme pour faire de la ville une collectivité idéale pour y vivre, y travailler et mener des activités de loisir » Choix de cinq axes prioritaires : Choix de cinq axes prioritaires : - La sécurité de la collectivité - La ville dans la ville (préservation et rénovation des vieux quartiers urbains) - Le transport - La restructuration de ladministration - Le développement économique

49 Réduirela criminalité criminalitéRéduirela Accroître la perception de sécurité sécuritéAccroître la perception de sécurité sécuritéRenforcer les rapports entre voisins voisinsRenforcer les rapports entre voisins voisinsAméliorer la prestation de service serviceAméliorer la prestation de service service Maintenir un PrélèvementFiscalcompétitif PrélèvementFiscalcompétitif Fournir un Transport sûr etcommode Fournir un Transport sûr etcommodePromouvoirlesopportunitéséconomiquesPromouvoirlesopportunitéséconomiques Créer des partenariats pour le financement et les services Créer des partenariats pour le financement et les services Maximiser le ratio Bénéfice / CoûtMaximiser le ratio Bénéfice / CoûtAccroîtrelassietteFiscaleAccroîtrelassietteFiscaleMaintenirlanotationAAAMaintenirlanotationAAA Simplifier les contacts avec les clientsSimplifier les contacts avec les clientsFavoriserlarésolution de problèmes Favoriserlarésolution AccroîtreLaproductivitéAccroîtreLaproductivitéAugmenterlescontactspositifsAugmenterlescontactspositifsAccroîtrela capacité de linfrastructureAccroîtrela linfrastructure Développerla gestion de linformationDévelopperla linformation Créer un climat positif pour le personnel Créer un climat positif pour le personnelRemédier au manque decompétencesRemédier decompétences Tableau de bord général AxeClient AxeFinancier AxeProcessus AxeApprentissage


Télécharger ppt "Contrôle de gestion et Management Responsable Gérald Naro ISEM – Université Montpellier 1 Master 2 MODR Année 2012."

Présentations similaires


Annonces Google