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La question des itinéraires de carrière dans des contextes organisationnels différents, une relecture stratégique Séminaire de gestion 5/11/2002 Stéphanie.

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1 La question des itinéraires de carrière dans des contextes organisationnels différents, une relecture stratégique Séminaire de gestion 5/11/2002 Stéphanie Bonnivert

2 La carrière, vers un changement de paradigme ? l La carrière et ses significations l Carrière traditionnelle versus carrières nomades

3 La carrière et ses significations l Selon IELLATCHITCH et MAYRHOFFER (2000), le terme de carrière nest pas dune parfaite neutralité, puisquil renvoie à une forme dorganisation particulière (la bureaucratie). l Etymologiquement, le terme de carrière vient du latin « carrus » qui signifie « char » et de « carraria »qui se rapporte à la lice utilisé pour les courses; le sens premier de la carrière se rapporte à une « voie où on sengage ». l WEBER (1972) a été le premier théoricien de la carrière puisquil en a fait un des éléments importants de la rationalisation bureaucratique.

4 La carrière et ses significations « La carrière se rapporte à une organisation au sein de laquelle sont ouvertes des opportunités dascension progressives de nombreux échelons hiérarchiques, ascension répondant à des règles strictes et préétablies » (Iellatchitch et Mayrhoffer, 2000, p. 4). l Cette signification prévaut toujours. Selon THIERRY (1995), « nous sommes nourris à lidée de faire carrière » et plus particulièrement les cadres.

5 La carrière et ses significations l Des auteurs comme WEICK (1976) vont cependant contester le caractère linéaire de la carrière et vont mettre laccent sur « le caractère excentrique, déterminé par les éléments extérieurs, fortuit et discontinu des carrières ». l NICHOLSON et WEST (1989) vont ainsi substituer à la notion de carrière, trop déterministe, celle de « work history », mieux adaptée, selon ROQUES (1998) à lenvironnement professionnel actuel.

6 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières Une comparaison l HALL (1976) a ouvert la voie des nouvelles carrières, avec lidée dune carrière qui déborderait de lentreprise et qui engloberait les expériences de formation et de travail de lindividu. l Par la suite, est apparu le terme de « boundaryless career », découlant des recherches dARTHUR et ROUSSEAU. Cette « carrière nomade » (traduction de Cadin) peut se définir comme « une série dopportunités demploi qui dépasse les frontières dun seul lieu de travail » (Defillippi et Arthur, 1996, p. 116).

7 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières SULLIVAN (1999) Carrière traditionnelleCarrières nomades Relation avec lemployeur Sécurité, loyauté, 1 ou 2 entreprises employabilité;, flexibilité, plusieurs entreprises CapacitésCapacités spécifiquesCapacités transférables Mesures de la réussite professionnelle Promotion, statutIntérêt du travail, salaire Responsabilité de la gestion de carrière EntrepriseIndividu FormationFormation classique, évolution en fonction de lâge Formation continue, évolution en fonction de la formation

8 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières Contingence des modèles de carrière aux formes organisationnelles ? l WEICK (1979) propose un type dorganisation adapté à chaque environnement. Bureaucratie Environnement fort Carrière objective Self-designing organization Environnement faible Carrière subjective Environnement fort = environnement prévisible, sans ambiguïté Environnement faible = contexte ambigus, incertain, flou, indécidable l MILES & SNOW (1996) montrent qu à chaque forme organisationnelle correspondent des caractéristiques de carrière spécifiques.

9 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières l Ils renversent ce déterminisme des carrières par les organisations en mettant en évidence la forme cellulaire où cest la carrière et les exigences dintensification des apprentissages qui contribuent à redessiner lorganisation. l CARIDNAL (1999), HEDLUND (1994), etc.

10 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières l Sédentaires l Migrants l Itinérants l Frontaliers l Nomades Carrière organisationnelle classique Navigation à lintérieur des frontières de l organisation Logique professionnelle Aller-retour entre lorganisation et le marché Aucune appartenance organisationnelle Au-delà des catégories

11 Carrière traditionnelle versus nouvelles carrières l Cette gradation proposée par CADIN et al. (1999), de sédentaire à nomade, traduit une augmentation de la prise de risque dans la carrière par un éloignement et une indépendance croissante vis-à-vis des organisations. l Changements qui conduisent à envisager un cadre théorique renouvelé : - évolution des modèles dorganisation Resource Based View of the firm - contrat psychologique alternatif

12 La carrière et son intégration dans la GRH La tendance qui se dégage des évolutions des pratiques de gestion des carrières est dencourager le passage dune gestion collective à une gestion plus individualisée. l Deux axes pour envisager la gestion des carrières l Acteurs de la gestion des carrières l Mobilité

13 Deux axes pour envisager la gestion des carrières Laxe gestion collective / gestion individuelle DANY et LIVIAN (1995) Gestion collectiveGestion mixteGestion individuelle Priorités Identifier les compétences à développer quantitativement Repérer les parcours pour les faire vivre Repérer les attentes des individus et leur potentiel Repérer les actions concrètes à mener pour optimiser ladéquation entre objectifs et contraintes de lentreprise et ceux de lindividu Aider les salariés à devenir acteurs de leur carrière

14 Deux axes pour envisager la gestion des carrières Laxe gestion planifiée / gestion au coup par coup l Une gestion des carrières planifiées semble être révélée par la présence dinstruments et/ou de règles spécifiques et explicites concernant cette gestion. l La gestion des carrières au coup par coup ne semble pas être formellement instrumentalisée et/ou réglementée, les carrières sont gérées de manière réactives en fonction de lenvironnement et des évolutions.

15 Les acteurs de la gestion des carrières Typologie de DANY et LIVIAN (1995) DRH Direction et hiérarchie La DRH La DG - propose des outils, participe à - valide les orientations la définition de politiques, sensibilise à stratégiques, les évolutions de la gestion des carrières,métiers, les compétences à - gère certains cadresdévelopper - gère en direct certains cadres Les spécialistes La hiérarchie directe - gèrent certaines situations,- évalue - conduisent des entretiens d orientation- oriente le cadre sur certaines activités Cadre

16 Les acteurs de la gestion des carrières - met en œuvre ses compétences, - recherche de l information, - négocie son projet professionnel l Remarques : - Ces rôles sont « potentiels » - Il manque les syndicats et les associations professionnelles.

17 Les acteurs de la gestion des carrières Vers des salariés acteurs de leur carrière ? l Cette interrogation sinscrit dans le courant des carrières nomades. l Elle questionne également la relation stratégie / GRH en donnant davantage de poids à lacteur individuel quest le salarié. l Selon MARTINON (1999), « Lindividu devrait se concevoir comme un acteur libre et autonome qui construit sa carrière selon sa logique daction et les contraintes ou ressources quil rencontre ».

18 La mobilité l Selon POUPARD (1982), la mobilité présente deux types denjeux : - pour les salariés, la mobilité est un outil de développement personnel - pour lentreprise, la mobilité est un outil de gestion l Lorganisation de la mobilité sarticule sur une dichotomie gestion collective / gestion individuelle. FREINS liés aux représentations collectives !! l Il y a plusieurs formes de mobilité, notamment : - la mobilité verticale = changement demploi avec accroissement de responsabilité

19 La mobilité - la mobilité horizontale = changement demploi ou de fonction à un niveau équivalent

20 Relecture stratégique l Evolutions « théoriques » : - passage du paradigme de la carrière traditionnelle au paradigme des carrières nomades - individualisation croissante de la gestion des carrières l Interprétation des ces évolutions au niveau stratégique = glissement en matière de gestion des carrières dune stratégie organisationnelle vers une stratégie individuelle, la responsabilité de cette gestion se déplaçant de lorganisation vers lindividu.

21 Méthodologie l Conceptualisation de la problématique l Hypothèse l Question de recherche l Démarche générale l Cible l Méthode de recueil des données l Méthode danalyse des résultats l Cadre danalyse retenu l Présentation de léchantillon

22 Conceptualisation de la problématique Environnement Structure Gestion des carrières Modèles de GRH Stratégie l Cest précisément lanalyse de ces liens qui va nous permettre de discuter du lien stratégie – gestion des carrières et de savoir si ce schéma est représentatif des liens unissant ces différentes variables.

23 Hypothèse Nous supposons que la gestion des carrières peut être expliquée par le contexte environnemental et organisationnel.

24 Question de recherche Existe-til un décalage, en matière de gestion des carrières, entre lintention stratégique et la réalité des acteurs ?

25 Démarche générale l Nous avons opté pour une méthode de travail qualitative basée sur des études de cas. l Nous avons varié les contextes organisationnels sur base de la typologie de MINTZBERG afin de rendre compte de la diversité du monde réel. l Pour chaque configuration organisationnelle, nous avons interrogé deux types dacteurs : les cadres fonctionnels et opérationnels et la direction des ressources humaines.

26 Cible l Notre échantillon est composé de cadres exclusivement en raison du postulat « cadre = carrière ». l Nous nous trouvons cependant au niveau théorique dans une impasse définitionnelle concernant ce groupe social. l BOLTANSKI (1982), BOUFFARTIGUE et GADEA (2000).

27 Méthode de recueil des données l Nous avons voulu tendre vers une triangulation des données, à savoir : - interviews qualitatives semi-structurées - questionnaire à questions fermées - documents internes et externes relatifs aux entreprises

28 Méthode danalyse de résultats l Notre démarche se situe dans une perspective phénoménologique. l Pour lanalyse des interviews, nous avons eu recours à la « Grounded Theory ». Cela implique une analyse systématique pour dégager les thèmes, les catégories qui sont dérivés des concepts et catégories utilisés par les acteurs sociaux eux-mêmes pour interpréter et organiser leur monde. Plus précisément, nous avons opté pour une démarche en sept étapes telle que développée par LINCOLN et GUBA.

29 Méthode danalyse de résultats l Pour lanalyse des questionnaires, nous avons regroupé les questions en catégories significatives. Pour les questions avec échelle dattitude, nous avons attribué une valeur numérique aux catégories correspondant aux réponses du sujet, la correction des réponses se faisant en calculant la somme totale des valeurs numériques attribuées aux catégories. l Pour les documents internes et externes, nous les avons utilisé pour planter le décor et permettre une compréhension plus globale de la situation.

30 Cadre d analyse retenu l Afin de rendre compte et d expliciter au mieux les réalités organisationnelles, nous avons décidé d adopter un cadre d analyse contingent ainsi qu un cadre d analyse politique

31 Présentation de léchantillon l Organisation A l Organisation B l Organisation C l Organisation D l Bureaucratie professionnelle l Machine l Adhocratie l Configuration entrepreneuriale

32 Résultats l Les intentions stratégiques en matière de gestion des carrières l Typologie de la gestion des carrières l Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières

33 Intentions stratégiques l Les organisations A et B, la circulaire du 27/05/1994 comporte en plus dun volet pécuniaire, un volet plus qualitatif devant déboucher sur un statut de référence pour les agents des Pouvoirs Publics locaux. La circulaire sarticule autour de quelques lignes de force, notamment la définition dun système dévolution de carrière ainsi que dun système daccession à des grades de promotion, piliers de la gestion des carrières dans le fonction publique.

34 Intentions stratégiques l Pour les organisations C et D, la gestion des carrières ne fait pas lobjet dune réflexion stratégique a priori. Ce nest qua posteriori quune réflexion stratégique est entamée visant à réaliser une adéquation entre les besoins de lentreprise, les désirs de la personne et les potentialités de celle-ci.

35 Typologie de la gestion des carrières 2 M3 I, 2 M6 S6 S, 1 M, 1 I, 1 F Itinéraires Verticale + horizontale Mobilité Administrateur-délégué PolitiqueCadres Acteurs Non Oui Instruments Non En théorie : oui En practique : non Oui G.C. planifiée? Non En théorie :oui En practique : non Oui G.C. collective? HostilitéComplexitéRGB Caractéristiqu es env. Organisation entrepreneuriale AdhocratieBureaucratieyBureaucratie professionnelles Structure org. Organisation D Organisation C Organisation B Organisation A

36 Typologie des acteurs de la gestion des carrières l Organisation A DRH Hiérarchie directe Conseil Politique Jury Pouvoir d influence Pouvoir du dernier mot Cadre Proactif

37 Typologie des acteurs de la gestion des carrières l Organisation B Cadre Politique Proactif Pouvoir du dernier mot l Organisation C DG Hiérarchie Pouvoir du dernier mot Conseil Cadre N intervient qu en cas de mobilité choisie

38 Typologie des acteurs de la gestion des carrières l Organisation D DG Hiérarchie Pouvoir du dernier mot Conseil Cadre N intervient qu en cas de mobilité choisie

39 Analyse l Configuration de la gestion des carrières l Typologie des acteurs intervenant dans la gestion des carrières l Décalage entre l intention stratégique et la réalité des acteurs

40 Configuration de la gestion des carrières l Hypothèse vérifiée : chaque configuration organisationnelle entendue avec son environnement implique une gestion des carrières différenciées. l Intégration de la notion d environnement fort ou faible de WEICK (1976) : - organisations A et B = environnement fort - organisations C et D = environnement faible Le nombre de sédentaires est plus important dans les entreprises caractérisées par un environnement fort. Le type de parcours professionnel est donc relativement contingent au type d organisation ce qui correspond au discours théorique de WEICK (1976).

41 Configuration de la gestion des carrières l Remarques : Y Dans les organisations C et D, si le niveau de satisfaction et d attachement se maintient, les migrants et les itinérants devraient devenir des sédentaires. Y Même si dans toutes les organisations étudiées, on trouve les deux mêmes types de mobilité, celles-ci sont utilisées différemment : - dans les organisations A et B : mobilité utilisée de façon traditionnelle - dans les organisations C et D : cheminements spiraliques de CARDINAL (1999)

42 Typologie des acteurs de la gestion des carrières l DRH : aucun rôle ou rôle de conseiller l Hiérarchie directe : aucun rôle ou rôle de conseiller l DG : aucun sauf dans les organisations C et D où elle gère la carrière des cadres en solo l Pouvoir politique : acteur nouveau par rapport au schéma de DANY et LIVIAN (1995), rôle prépondérant dans les organisations A et B l Il y a très peu d interactions entre ces acteurs, le plus souvent elles sont informelles.

43 Typologie des acteurs de la gestion des carrières è La GRH intervient donc réactivement dans le processus stratégique et selon des modalités propres à chaque organisation étudiée. è Elle est ainsi considérée comme un outil de mise en œuvre de la stratégie, comme le rôle et la position du DRH l indique. C est plutôt le cadre qui va endosser le rôle de stratège.

44 Décalage entre l intention stratégique et la réalité des acteurs Organisations A et B l En théorie : circulaire du 27/05/1994 l En pratique : effacement de cette circulaire et prépondérance d autres facteurs quant à l évolution de carrière = moyens financiers, organisation d examens, existence d un poste vacant. Dans l organisation B, le pouvoir politique joue un rôle très important, de véritables alliances stratégiques doivent se créer entre le cadre et un homme politique de la bonne couleur.

45 Décalage entre l intention stratégique et la réalité des acteurs Organisations C et D l La réflexion stratégique n intervient qu a posteriori et ce dans une perspective de court terme car c est la croissance qui doit être considérée comme le véritable moteur de changement. Cet état des choses peut sembler paradoxal pour ces organisations qui sont fortement dépendantes pour être performantes d une main d œuvre qualifiée et fidèle.

46 Conclusion l Au niveau théorique, nous avons mis en évidence deux ruptures paradigmatiques susceptibles d amorcer une redéfinition de la dimension stratégique de la gestion des carrières en l intégrant dans le processus stratégique dès sa phase d élaboration. l Nos investigations nous ont permis de valider notre hypothèse et d établir l existence d un décalage entre l intention stratégique et la réalité des acteurs.

47 Conclusion l D une façon plus générale, le lien unilatérale de dépendance entre entre la GRH et la stratégie remis en cause par la littérature perdure dans les organisations étudiées. Cette question du rééquilibrage de la relation stratégie / GRH est une fausse question contingente au contexte environnemental et organisationnel. è « A l évidence, être présent dans un lieu stratégique ne signifie pas vouloir (ou devoir) jouer un rôle stratégique. Par contre, cela signifie certainement être davantage susceptible de pouvoir jouer un rôle stratégique » (Mbengue, Petit, 2001, p. 8).

48 Conclusion l Il ne faudra pas oublier, que pour pouvoir jouer ce rôle stratégique, la GRH devra développer les compétences adéquates, prendre en compte les exigences des différents groupes d intérêts et avoir une connaissance globale de l organisation, dès lors est-elle prête à relever ce défi ?


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