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1 Reengineering Présenté par: Oumaya ABBES, Maroua TRABELSI, & Mariam Islam CAID ESSEBSI. Mastère de recherche en Management 2010-2011 Responsable du cours.

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1 1 Reengineering Présenté par: Oumaya ABBES, Maroua TRABELSI, & Mariam Islam CAID ESSEBSI. Mastère de recherche en Management Responsable du cours : Mme A. BEN MOUSSA.

2 2 Plan I- Partie théorique: 1-L historique du reengineering 2-Définitions du reengineering 3- En entreprise, le reengineering, en quoi consiste t-il? 4- Pourquoi recourir au reengineering? 5- La démarche à poursuivre 6-Les objectifs du reengineering II- Étude de cas III- Le reegeneering en resumé

3 3 Historique Le reengineering apparaît au début des années 90 aux Etats-Unis, cest un concept évoqué pour la première fois avec M.Hammer et J.Champy Les américains ont été ainsi très actifs à remettre en cause les concepts de base de leurs organisations. Quelques années plus tard la vague atteignait l'Europe occidentale, et donc la France, doù le terme de reconfiguration des entreprises a été proposé pour aider lentreprise à faire face à la concurrence et à un environnement perçu comme menaçant et changeant.

4 4 Définitions Une démarche scientifique ou de management qui consiste a revoir totalement le mode de fonctionnement de lentreprise et de ses processus Franck Debouck, ingénieur Air France Source: CONFERENCE, Le reengineering : comment passer d'un domaine à l'autre ? « faire le deuil avec les anciens systèmes pour repartir de zéro ». Michel.Hammer et James.Champy: La remise en cause fondamentale et radicale des processus afin d´obtenir des gains dans les performances critiques: coûts, qualité, services et rapidité Source: M.Hammer, J.Champy, 1990,le reengineering,pp 249

5 5 En entreprise, reengineering,en quoi consiste t-il? Généralement dans un contexte de crise, le reengineering est le remède pour lentreprise: il consiste à améliorer radicalement les performances de lentreprise, cest une démarche globale de restructuration qui peut saccompagner de lexternalisation des processus les moins créateurs de valeur. Le Reengineering suppose une évolution de la culture de l'organisation aussi profonde que celle de sa structure. Elle soppose à la démarche Kaizen

6 6 Ses principes On ne raisonne plus en services fonctionnels mais en responsables de processus. Les salariés ne sont plus affectés à la réalisation dune seule tâche mais à plusieurs. ( vs spécialisation de Taylor). Le salarié devient responsable et formé c'est-à-dire flexible, capable de sadapter à un nouveau poste ou à de nouvelles tâches. Le mode de rémunération va lui aussi évoluer vers une rémunération non plus au temps mais au résultat.

7 7 Le reengineering, à la fois fait partie et sinspire des méthodes de changement organisationnel Total Quality Management TQM Simultaneous Engineering SE Just-In-Time JIT Time Compression Management TCM Fast Cycle Response FCR

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9 9 Pourquoi recourir au reengineering? La réussite des organisations dhier, n'est plus adapté au contexte actuel. La mondialisation : Le développement technologique, l'ouverture des frontières, lexigence des consommateurs La concurrence sintensifie, devient multiforme et nécessite une attention, une réactivité et une flexibilité. Lévolution des trois C redéfinir lorganisation des entreprises pour rester compétitives elles ne doivent pas amener leurs salariés à travailler plus, mais à travailler autrement.

10 10 La démarche à poursuivre - Identification et description des processus existants à optimiser D'abord la réponse à la question pourquoi changer? Ensuite, choisir le processus - Analyse des processus : Décrire les processus actuels dans leurs grandes lignes Définir les indicateurs de mesure & les objectifs visés par la reconception des processus - Conception, formalisation et validation des processus cibles Reconcevoir les processus en n'hésitant pas à innover fondamentalement - Mise en place des nouveaux processus La réingénierie des processus nécessite limplication des équipes responsables et des acteurs du processus. Valider & faire accepter les processus futurs Planifier la transition aux processus futurs Implanter les nouveaux processus

11 11 Les objectifs de la démarche reengineering Augmentation de la productivité basée notamment sur une réduction des étapes de production Une amélioration des produits et de leur qualité Une plus grande flexibilité dans les chaines de production Une réduction des coûts ; notamment par une réduction des frais de personnel, les premiers visés étant les administratifs et fonctionnels Un recentrage sur le client Source:A.Cornet, le reengineering:une articulation complexe entre nouvelle technologie et structure et politique de GRH, pp25

12 12 Cas pratique :Tunisair Et son plan de restructuration

13 13 Présentation Tunisair Denomination socialeSociété tunisienne de lair Date de constitution21 octobre 1948 NatureSemi- etatique Secteur dactiviteTransport aerien Forme juridiqueSociété anonyme de droit commun Objet socialLe transport aerien de passagers, frets, messagerie et postes a bord davion commerciaux ( vols reguliers et vols charters)

14 14 Pourquoi re –ennginer pour Tunisair? Lintensification de la concurrence, la conjoncture défavorable, la lourdeur des charges fixes et financières Les évènements du 11septembre La dégradation des principaux ratios dexploitation Un deficit depuis 2000 Re-engennier pour Tunisiar devient nécessaire Source:http://www.maghress.com/fr/leconomiste/54933; consulter 28/12/2010http://www.maghress.com/fr/leconomiste/54933;

15 15 Un plan de restructuration de la compagnie, a été mis en place en 2003 comportant : 1) Un programme de compression des coûts : les ratios de productivité sont passés de 240 agents par avion à près de 150 (un maximum exigé par la concurrence) agents par avion, etc Plan de restructuration de Tunisair

16 16 2) Une réorganisation et une création dun groupement par : lexternalisation et la sous-traitance des activités annexes (maintenance, handling, systèmes d'information, ventes à bord, etc.), Le recentrage de lactivité de lentreprise sur son coeur de métier : en sassociant à des partenaires de notoriété internationales ( sociétés de services et sociétés de production) Source: consulté 28/12/2010http://www.tustex.com/commun.php?code_com=1152

17 17 3) Une nouvelle stratégie commerciale pour tunisair à moyen terme et cest un bureau détude internationale qui a été chargé de son élaboration en ayant le choix entre : * le recentrage du réseau * l'intégration à une alliance * la séparation des activités « vols réguliers» et « charters ».

18 18 4) lallégement des effectifs et loptimisation des ressources humaines : Le ratio nombre agent/avions était connu pour être assez élevé par rapport à la moyenne internationale Encourager le Départ à la retraite anticipée ( 1206 départs au cours des années ) Transfert dun certain nombre du personnel dans les nouvelles structures du groupe.

19 19 …le plan de restructuration a été achevée par : Lentrée en service de sa filiale Tunisair Handling depuis le 1er Avril Lentrée en service de la filiale ATCT en Mars La vente de sa participation dans la société ALDIANA. La vente de lAgence Daunou à Paris dans le cadre du transfert de sa représentation générale dans les nouveaux locaux. Source:http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actualite-Afrique-- tunisair-face-a-la-competition.html consulter 28/12/2010http://www.jeuneafrique.com/Article/LIN28103tunisnoitit0/Actualite-Afrique-- tunisair-face-a-la-competition.html

20 20 Nouvelles destinations : Tunis Oran Tunis Nante Résultat dexploitation de 4MD (+32%) sans linclusion des revenues de Holding. Obtenir sa certification JAR 145 relative à la qualité et la sécurité de sa flotte et ses services techniques. La création en Septembre 2005 de la filiale Tunisair Technics dont lentrée en service est prévue au 1erJanvier 2006.

21 21 Le reengineering, en résumé : Réduire au maximu m les Coûts Même Qualité Et services Perfor mance critiqu e Amélior er la rapidité Apparition dune évolution au niveau des 3C : Client Concurrents Changement un remodelage radical des processus opérationnels de l'entreprise : rompre avec lhabitude "on a toujours fait comme ça" Exemple Plan de restructuration De tunisair : Nouveau depart Pour lentreprise (1) Environnement complexe (2) Changement et innovation organisationnelle adaptée

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23 23 Facteurs de succès du reengineering Bien choisir le processus à reconfigurer Maintenir la motivation des équipes Adopter une méthode rigoureuse Bien identifier les limites du processus Fixer des objectifs de progrès chiffrés et ambitieux

24 24 Limites Le reengineering permet souvant aux entreprises de progresser mais leur taux dechec est important (40%) surtout que: Il nest pas facile de reconfigurer radicalement lorganisation. La recomposition du travail par les processus faits des gagnants et des perdants ( changement de fonctions, départ à la retraite…)

25 Bibliographie et Webographie 25 M. HAMMER & J.CHAMPY, « Le Reengineering » Dunod, A.CORNET Le reengenering : une articulation complexe entre nouvelles technologies de linformation, structures et politiues de GRH, Technologie de linformation et société, vol. 8 n°3, 1996, pp H. KHANCHEL, Memoire de recherche Pierre Bourdieu Apports à la recherche sur les organisations et application au champ organisationnel tunisien, Institut superieure de gestion A. BEN MOUSSA, F. HENDAOUI,W.KHLIF Dynamique de la gestion demtreprise ressources et outils Centre de publication universitaire,2009.

26 u.tv/canalu/producteurs/universite_de_tous_les_savoirs/dossi er_programmes/les_conferences_de_l_annee_2010/qu_est_ ce_qu_un_ingenieur_aujourd_hui_l_ingenieur_le_genie_la_ machine/le_reengineering_comment_passer_d_un_domaine _a_l_autre consulté le 30/12/2010/. u.tv/canalu/producteurs/universite_de_tous_les_savoirs/dossi er_programmes/les_conferences_de_l_annee_2010/qu_est_ ce_qu_un_ingenieur_aujourd_hui_l_ingenieur_le_genie_la_ machine/le_reengineering_comment_passer_d_un_domaine _a_l_autre consulté le 30/12/ alite-Afrique--tunisair-face-a-la-competition.html consulté le 30/12/2010 alite-Afrique--tunisair-face-a-la-competition.html position-sur-le-marche-polonais.html consulté le 30/12/2010 position-sur-le-marche-polonais.html consulté le 30/12/2010 consulté le 30/12/ consulté le 29/12/

27 27 Merci pour votre attention


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