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André Roy28/04/20141 SESSION # 12 LE CONTRÔLE chapitre 9.

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1 André Roy28/04/20141 SESSION # 12 LE CONTRÔLE chapitre 9

2 André Roy28/04/20142 Contrôle Mobiliser

3 André Roy28/04/20143 Définition n Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise

4 André Roy28/04/20144 Le processus n Identifier les rendements critiques pour l'entreprise n Choisir la façon de mesurer ces rendements n Comparer les résultats obtenus aux standards établis n Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

5 André Roy28/04/20145 Identifier les rendements critiques pour l'entreprise n Club de golf (chiffre d'affaires & profit net, golf & "club house") n Directeurs d'institutions financières RSI, croissance d'actif, service,... +Mesure directe ou indirecte (le climat par rumeurs ou par le nombre de griefs ou le taux de roulement?)

6 André Roy28/04/20146 Contrôle et planification planifier organiser diriger mobiliser contrôler

7 André Roy28/04/20147 QUOI MESURER ? n Nos ressources humaines n Nos ressources financières n Nos ressources matérielles

8 André Roy28/04/20148 Nos ressources humaines n Déjà vu, (chap. Direction), Évaluation n GDAG –client surprise –sondage, satisfaction du client –feedback positif n Espionnage...

9 André Roy28/04/20149 L'espionnage par ordinateur ou par téléphone n Chez GE, 200 agents téléphoniques, écoutés et enregistrés par 10 "coaches" n Le coach fait écouter l'enregistrement à l'agent et propose des façons d'améliorer sa performance n Coût pour GE par appel-client = $4. et ça génère $16. de vente d'équipement et d'économie de service n Satisfaction des clients à 96%

10 André Roy28/04/ L'espionnage par ordinateur ou par téléphone n Peut amener des poursuites (U.S. : Northern Telecom pour micros cachés et écoute téléphonique durant 13 ans, même sur tél. de cafetéria) n Doit être clair pour employés (quoi et pourquoi) n Ne pas utiliser pour mesures disciplinaires n Impliquer les employés et qualité vs quantité

11 André Roy28/04/ Dangers pour la santé

12 André Roy28/04/ Nos ressources financières n Les budgets n Les ratios, exemples page 433 n Le RSI

13 André Roy28/04/ Rendement sur investissement RSI multipliés par divisésdivisées

14 André Roy28/04/ ressources matérielles

15 André Roy28/04/ Le tableau de bord Entreprise de transport

16 André Roy28/04/ EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE n Vous venez d'acheter une garderie n Montez un tableau de bord qui vous permettra de bien contrôler l'évolution de la garderie par rapport à ses clients, ses employés et sa finance n Énumérez les éléments critiques pour chacun n Choisissez les moyens de les mesurer n Établissez la fréquence des mesures

17 André Roy28/04/ EXERCICE, TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE Vous avez 15 minutes

18 André Roy28/04/ TABLEAU DE BORD D'UNE GARDERIE Finances revenus dépenses capitalisation retards subventions frais par enfant salaires vs concurrents opérations: nourriture, entretien, activités RSI Employés formation taux roulement absentéisme Clients parents enfants taux d'occupation profil raisons de venir, partir taux roulement apprentissage

19 André Roy28/04/ Autres tableaux de bord n Exemple tableau financier (acétate) n Réseau électrique n Mine d'Asbestos

20 André Roy28/04/ Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA) n VÉA = (profits d'opérations - taxes et impôts) - coût du capital total n Coût du capital total = (coût de l'avoir X avoir) + (coût moyen de la dette X dette) n Coût de l'avoir = coût d'opportunité n Coût d'opportunité = rendement des obligations long terme du gouvernement + 6%

21 André Roy28/04/ Valeur économique ajoutée n La VÉA mesure l'efficacité d'une entreprise n Créer de la valeur est plus important que de faire croître les ventes ou le nombre d'employés ou même les profits n C'est la combinaison optimale des ressources humaines, financières et matérielles qui en est la base

22 André Roy28/04/ Valeur économique ajoutée Economic Value Added (EVA) ¶Utiliser moins de capital pour faire les mêmes choses (réduction dans les investissements) ·Investir le capital dans des projets qui ont un taux de rendement plus élevé (choix des investissements les plus rentables) ¸Faire plus de profit sans utiliser plus de capital (couper les coûts) (diapos. suivantes)

23 André Roy28/04/ Comment abaisser les coûts n Éliminer le travail qui n'est pas nécessaire (Fortune 500 = -3,2 millions d'emplois durant les années 1980) –règles, procédures, rapports et approbations non nécessaires –éliminer travaux non nécessaires avant de couper les emplois n Placer la qualité en premier –Starkist = + 5 millions salaires - 15 millions pertes de thon = 10 millions de profit

24 André Roy28/04/ Comment abaisser les coûts n Vérifier nos postulats (paradigmes) –frites congelées ORE-IDA, glissade métallique sauve $ n Donner du pouvoir aux employés: –regrouper en équipes et moins de niveaux imputabilité –rendre les gens responsables de leur travail: imputabilité

25 André Roy28/04/ Comment abaisser les coûts n Communiquer, informer, simplifier, clarifier –faire comprendre les objectifs, afficher les réalisations et comparer à la concurrence n Prendre soin des survivants... "Moins vous avez d'employés, plus ils doivent être bons." –investir dans les employés, dans leur formation

26 André Roy28/04/ Valeur au marché ajoutée Market Value Added (MVA) n MVA = valeur au marché des actions + dettes - capital investi n Capital investi = investissements des actionnaires + bnr + débentures + dettes auprès institutions financières n MVA > 0 création de richesse n Difficile à appliquer car la valeur au marché des actions peut fluctuer en fonction de l'économie.

27 André Roy28/04/ Comment mesurer n Observation n Budgets n Ratios et vérification n Réseaux temps-événements (Gantt) n Gestion par exception n Auto-contrôle

28 André Roy28/04/ Élaboration des budgets Approbation / correction Niveau d'activités Ressources requises Performance / profit souhaité(e) Faisabilité Budget de caisse Budget d'investissement

29 André Roy28/04/ Quand mesurer n Avant, proactif –PERT, salaison, entreprise meubles n Pendant, temps réel –Cie pâtes et papiers, inventaire n Après, rétroactif –Comptabilité, produits finis n Fréquence n Importance du "avant, pendant, après"

30 André Roy28/04/ Qui mesure n Idéalement tous, qualité totale n Chacun en fonction de ses responsabilités n Sens des responsabilités et de l'imputabilité à développer

31 André Roy28/04/ SEMCO et Ricardo Semler, Brésil n Aplatissement de la pyramide –12 à 3 niveaux n Démocratie représentative –comités d'usine: choix du patron, et évaluation aux 6 mois n Unités autonomes et humaines –< 150 et cellules de production

32 André Roy28/04/ SEMCO et Ricardo Semler, Brésil n Intéressement aux résultats –25% des bénéfices aux employés n Création d'entreprises satellites –satellites souvent créés par employés, assurant partie de la production et libres de traiter avec d'autres clients n Presque qu'aucun mur

33 André Roy28/04/ SEMCO et Ricardo Semler, Brésil n Élimination de l'inutile –nettoyage 2 fois par an n Mobilité des cadres –20 à 25% de rotation annuelle = polyvalence, souplesse, connaissance de l'entreprise

34 André Roy28/04/ SEMCO et Ricardo Semler, Brésil n Abolition des postes peu valorisants –pas de secrétaire ni réceptioniste –recyclage ou aide à la relocalisation n Respect du partenaire syndical –partenaire pour l'amélioration des conditions de travail

35 André Roy28/04/ La semaine prochaine n Lire le chapitre 10, "La progression par le changement« n Lire le chapitre 11, « Perspectives et tendances en management » n Remise de votre rapport d'équipe "post-mortem"

36 André Roy28/04/ FIN


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