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Quelques outils de diagnostique et de gestion

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Présentation au sujet: "Quelques outils de diagnostique et de gestion"— Transcription de la présentation:

1 Quelques outils de diagnostique et de gestion
Bernard Gingras

2 Quelques modèles 3-C's compagnie – concurrents – clients
4-P's produit – prix – place – promotion Matrice BCG Seuil de rentabilité Analyse de ratios Analyse coûts / bénéfices Problèmes internes – externes Cycle de vie

3 Modèles (suite et fin) McKinsey 7-S's – stratégie – compétences – valeurs partagées – structure – équipe – systèmes – style 5 forces de Porter Offre et demande MOFF (SWOT) Chaîne de valeurs Réseau de valeurs

4 Avantage Concurrentiel Relatif
3 C's Compagnie Client Avantage Concurrentiel Relatif Concurrents

5 4 P's Produit Prix Promotion Place

6 Matrice de croissance BCG BOSTON CONSULTING GROUP
Fort Point d’interrogation Taux de croissance du marché Étoile filante Vaches à lait Canard boiteux Faible Fort Faible Part de marché relative

7 Profits = Revenu Total – Coût Total
Profits - Bénéfices Profits = Revenu Total – Coût Total ou Π = (P x Q ) - (CF + CV (Q)) Π = Profits CV = Coûts Variables CF = Coûts Fixes P = Prix Q = Quantité Vendue

8 Seuil de rentabilité Coûts Fixes -------------------------
Profits opérationnels = 1 Profits opérationnels = Marge Bénéficiaire X RT Ou = RT – ( CF + CV(Q)) RT = Revenu Total CF = Coût Fixe CV = Coût Variable Q = Quantité vendue

9 Analyse de Ratios Catégorie Ratio Définition Rentabilité générale
Return on Equity ROE Gestion opérationnelle Net Profit Margin Gestion d'Investissement Current Asset Turnover A/R Turnover Day's receivable PP&E Turnover Stratégie Financière Current Ratios Quick Ratio Cash Ratio Operating cash flow ratio Debt-to-Equity ratio Politique de dividendes Dividend pay-out ratio

10 Analyse coûts / bénéfices
> 0 < 0 Coûts

11 Problèmes internes - externes

12 Cycle de vie Forte Maturité Demande Croissance Obsolescence Lancement
Faible

13 7 S's de McKinsey Structure Stratégie Systèmes Valeurs Partagées
Compétences Style Équipe

14 GE/ McKinsey Matrice Attirance de l'Industrie / Force des Affaires
forte moyenne faible forte Investir et croître Force des Affaires Sélectionner moyenne Récolter et plonger faible

15 Offre et demande Prix P* Q* Quantité Offre Surplus de consommation
Point d'Équilibre P* Surplus de production Demande Q* Quantité

16 Fournisseur Matière Première
Chaîne de Valeurs Fournisseur Matière Première Distributeur A Fabriquant Distributeur B Détaillant

17 Réseau de Valeurs Clients Concurrents Compagnie Partenaires
Fournisseurs

18 Cadre de travail en Diamant E
Préférences de Gestion Organisation Stratégie Environnement Ressources Fry and Killing, 1989

19 7 outils du contrôle de la qualité
Histogramme Histogramme stratifié Relevé de données Graphique de contrôle Diagramme de corrélation Diagramme de cause à effet (d ’Ishikawa ou arêtes de poisson) Diagramme de Pareto

20 7 outils de gestion de la qualité
Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT

21 Exemple: respect du délai d ’attente nécessaire avant une intervention médicale suivant l’administration d ’un médicament limite critique inférieure: 140 minutes limite critique supérieure: 180 minutes

22 Histogramme minutes

23 Histogramme stratifié
minutes

24 Relevé de données Temps d ’attente avant l’intervention (minutes)
semaines S S S S S S6 équipe A équipe B

25 Graphique de contrôle (ou de stabilité) méthode 6 sigma
LSC X LIC Permet de visualiser les variations, permet de se concentrer sur les variations semaines Limite supérieure de contrôle= X + 3 = = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = = 140

26 Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma
Signal statistique LSC X LIC Limite supérieure de contrôle= X + 3 = = 180 Limite inférieure de contrôle = X - 3 = = 140

27 Graphique de contrôle Méthode 6 Sigma
signal statistique: un point au-dessus de la LSC un point sous la LIC huit points successifs au-dessus de la moyenne huit points successifs sous la moyenne causes de variation (Deming) spéciales (hors limites): hors système, faciles à identifier et à éliminer communes (dans les limites): inhérentes au système, difficiles à distinguer d ’un ensemble de causes et à éliminer) valable pour des données indépendantes statistiquement

28 Processus hors contrôle: Quelques questions de base
La différence peut-elle provenir des instruments ou méthodes de mesures? Tous les employés utilisent-ils les instruments, méthodes de la même façon, aux mêmes moments? Y a-t-il eu changement de personnel? Est-ce que le processus peut être influencé par des causes environnementales? Est-ce que l’environnement a changé? La variation provient-elle de causes normales comme l’usure des équipements edt est-ce que le processus habituel a été suivi? Etc.

29 Diagramme de cause à effet
Services d’analyse Organisation du travail temps sup personnel répartition des tâches appareils Erreur: non respect du temps actif d’un médicament formation Permet de se concentrer sur le contenu du problème, pas son historique ou les intérêts des individus en cause, ou simplement les symptômes Permet de créer un bilan des connaissances sur le problème et de bâtir un consensus pour l’identification d’éventuelles solutions distraction Environnement de travail Personnel Effet Cause

30 Diagramme de cause à effet
Matière Machines Méthode des 5 M Permet de se concentrer sur le contenu du problème, pas son historique ou les intérêts des individus en cause, ou simplement les symptômes Permet de créer un bilan des connaissances sur le problème et de bâtir un consensus pour l’identification d’éventuelles solutions Méthodes Main d ’oeuvre Milieu Effet Cause

31 Diagramme de Pareto La cause principale peut ensuite être subdivisée… pourquoi les HS, qui les fait, à quels moments,

32 Diagramme de corrélation
Heures de temps supplémentaire par semaine

33 Analyse de régression Least squares estimation: Y = mX + b
Variable X vs Y Y = * X Correlation r = Least squares estimation: Y = mX + b M indicates the marginal change of Y. Other indicators available – suitability of regressors, error etc. 50 70 90 110 130 150 Variable X Variable Y

34 1985, Sept outils de gestion de la qualité, JUSE, Japon:
7 outils supplémentaires passe de la notion de contrôle à la notion de gestion intégrée passe de la gestion a posteriori à la gestion ab initio

35 7 outils de gestion de la qualité (1985)
Diagramme d’affinités Diagramme de relations Arborescence Diagramme matriciel Analyse en composantes principales Flugramme Diagramme PERT Affinités: brainstorming sur un problème, regroupement des idées, synthétiser, structurer Relations (interrelationship digraph): méthode pour encourager la pensée créative (p76) plutôt que linéaire pour les relations causes-effets dans de situations oû les données fiables n’existent pas, ventile les différences d’opinions et hypothèses implcites des équipiers

36 Construire une SFT Remue-méninges Diagramme d’affinités
Diagramme de relations Arborescence

37 Objectifs stratégiques
Exemple: analyse des processus par le diagramme matriciel Objectifs stratégiques 1 2 ... n ... P r o c e s u A B ... Réponse à la question: « Comment le processus B impacte-t-il l’objectif 2 ? » X Y

38 ‘deployment flow chart’

39


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