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1 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure 75016 Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Business Game HAUTE PERFORMANCE MBA INSTITUTE Business Game Marketing.

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1 1 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Business Game HAUTE PERFORMANCE MBA INSTITUTE Business Game Marketing restaurant Septembre 2009 Ph Dubost

2 2 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Agenda Réflexions sur le marketing adapté à la restauration Limportance de lemplacement Définir le type demplacement et la zone Mieux connaitre son emplacement Commencer à réfléchir à ses offres Connaitre sa clientèle/ ses consommateurs Le cas dune reprise détablissement Outil dauto –diagnostic Comment envisager mon concept produit? Exemple dun concept Comment fixer le prix sur une carte de restaurant ? Comment communiquer autour du restaurant ? Comment créer de la fidélité au restaurant ? Attirer le client Des idées pour se démarquer de la concurrence Divers : Dossier Business Game Les clients ont besoin de S²L Clients satisfaits ou insatisfaits 10 règles pour satisfaire un client Cerner les véritables facteurs de réussite Le marketing expérientiel Promotion ou relation ? Le marketing viral Le street marketing Optimiser la rentabilité dun restaurant

3 3 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Réflexions marketing adaptées à la restauration ON POURRAIT LE RÉSUMER DE PLUSIEURS FAÇONS… Le plus simple est de comprendre que ce sont toutes les techniques possibles et imaginables pour faire venir et revenir un client dans les meilleures conditions de rentabilité ! Peter Drucker disait : «Le but du marketing, c'est de rendre la vente superflue !». Autrement dit de découvrir des besoins insatisfaits, proposer des solutions satisfaisantes pour le client et rentables pour vous, la clientèle est donc convaincue, elle en dit du bien et vous pouvez donc réduire vos efforts de vente. Faith Popcorn, experte en marketing aux Etats Unis, annonce 2 règles simples : Règle N°1 Le client a toujours raison. Règle N° 2 Si cela est faux se reporter à la règle précédente. Dossier Business Game

4 4 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Réflexions marketing adaptées à la restauration Et puis il y a les faits qui méritent réflexion : l'acquisition d'un nouveau client coute 4 à 8 fois plus cher que la fidélisation d'un ancien. Vendre un nouveau produit à un client existant est 12 fois plus aisé que vendre ce même produit à un nouveau client. Chaque client satisfait communique son expérience à 5 personnes… un client insatisfait à 11 personnes ! Et puis le marketing, c'est tout simplement se poser des questions de bon sens : en quoi ma stratégie est-elle supérieure à celles de mes concurrents ? si elle l'est réellement, pourquoi aucun d'entre eux ne l'a-t-il pas mise en place avant moi ? que se passera-t-il si nous sommes plusieurs à faire la même chose ? sera-t-il alors possible de l'améliorer pour qu'elle reste supérieure aux répliques de mes concurrents ? Dossier Business Game

5 5 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Réflexions marketing adaptées à la restauration Enfin il y a quelques citations célèbres : «Quand tout le monde veut la même chose, c'est qu'il y a une raison.» «L'avenir ressemble beaucoup au présent, en plus marqué.» «Ne demandez pas ce que votre client peut faire pour vous mais ce que vous pouvez faire pour vos clients.» «Pour comprendre l'avenir d'une société, écoutez les questions que posent maintenant les enfants.» Dossier Business Game

6 6 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT ANALYSER MON EMPLACEMENT ? Définir le concept de restauration est essentiel, mais il ne peut être fait sans avoir analysé en détail l'environnement. Bien connaître sa ville, sa région, la demande et la clientèle potentielle sur place permettra de mieux réussir le projet. L'analyse de l'emplacement permettra de déterminer les points forts et faibles de votre site, son potentiel et d'optimiser votre offre. Règle d'or : l emplacement doit être visible, accessible et avoir au moins une possibilité de stationnement. Si cette règle ne s'adapte pas à l établissement, vous devrez renforcer la communication. Prochaines étapes Définir le type demplacement et la zone Mieux connaitre son emplacement Commencer à réfléchir à ses offres Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game

7 7 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Plan type schémas de fonctionnement avec accès multiples/ unique Dossier Business Game

8 8 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Définir le type demplacement et la zone Dossier Business Game Définir le type d'emplacement et la zone Il existe quatre types d'emplacements : le centre ville, le bord de route en "bâtiment type", la banlieue/périphérie en intégré au bas d'un immeuble, le centre commercial. Il existe quatre types de zones : la zone d'habitat, la zone d'activité, la zone commerciale, la zone de passage. Ces zones permettront de définir quel est le besoin de la clientèle sur place et éventuellement des services de livraison. Par exemple, un restaurant en zone d'habitat captera une clientèle du soir, mais pas au déjeuner, alors que ce sera le contraire dans une zone d'activité.

9 9 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game Mieux connaître son emplacement (analyses) Pour mieux connaître son emplacement, il est important de se renseigner sur le terrain, en allant voir les commerçants et habitants, mais on peut aussi faire appel à la CCI et à la mairie pour les emplois et zones commerciales, à la direction départementale pour les comptages routiers et pour le passage (si votre établissement est sur une Nationale par exemple), ou encore à l'INSEE pour connaître la structure de la population. Pour connaître les revenus d'une zone d'habitation, vous pouvez vous aider de ce site : www2.impots.gouv.fr/documentation/statistiques/ircom2004/ir2005.htm www2.impots.gouv.fr/documentation/statistiques/ircom2004/ir2005.htm

10 10 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game

11 11 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game < Visibilité naturelle Vérifiez la visibilité naturelle, c'est à dire la surface de la façade, l'angle de rue (qui est normalement un avantage), la terrasse (si elle existe, ou s'il y a possibilité d'en créer une), la pousse des végétaux qui pourraient éventuellement cacher votre devanture, ainsi que les enseignes et les panneaux de signalisation (existants ou possibles). < Accessibilité Vérifiez l'accessibilité en allant sur le terrain. Pensez à l'accès possible à pied, en voiture, en transports en commun (lesquels et quelle est leur fréquentation en contactant les sociétés de transport en commun), identifiez les parkings et leur emplacement (nombre de places, prix, gratuité). < Zone de chalandise Pour définir la zone de chalandise, menez votre investigation auprès de l'INSEE pour ce qui est du recensement de la population, de la CCI (fichier SIREN), du Kompass (voir leur site internet des sites internet de la mairie, des associations de développement local, des institutions locales (commerces, etc.) et de la recherche sur le terrain en rencontrant tout simplement les gens. Vous pouvez aussi entamer une étude géomarketing (analyse d'une zone par couches sociales et comportements) auprès de spécialistes.www.kompass.fr

12 12 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game < Commerces Définissez le tissu commercial qui entoure votre emplacement : passez en revue les rues commerçantes (nombre et type de boutiques), l'implantation d'hypermarchés et de supermarchés (surface de vente, nombre de clients par jour et typologie), de centres commerciaux, d'enseignes nationales à fortes notoriétés. Pour connaître le profil de la population d'une zone étudiée : < Économie locale Menez votre enquête sur l'économie locale auprès des acteurs locaux : quel est le taux de chômage (auprès des Assedic et de l'ANPE), renseignez-vous sur les fermetures d'entreprises, le moral des ménages et des entrepreneurs, les chiffres d'affaires des entreprises, le dynamisme de l'agglomération, la typologie des entreprises, etc. Pour connaître les performances d'entreprises (rentabilité, C.A.) : < Passage Vérifiez le taux de passage (flux en fonction des heures) à la Direction Départementale de l'Équipement (DDE) et en allant sur le terrain. Prenez en considération le passage routier, le nombre de passages et la typologie du passage (à la DRE). Il est important de savoir si le flux est continu tout au long de la journée ou pendulaire, c'est à dire qu'il se résume à des allers-retours matin et soir (ce qui voudrait dire que la clientèle ne s'arrêterait pas le midi, par exemple). Idem pour le passage piéton, où le mieux est de constater le passage par soi-même et de se renseigner auprès des commerçants voisins.

13 13 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game < Urbanisme N'hésitez pas à rencontrer les responsables de l'urbanisme à la mairie, à consulter le site internet municipal et à vous rendre sur place. Vérifiez si la ville projette la création d'une zone d'activité, d'une nouvelle ligne de transports en commun, d'aménagement routier, d'un axe piétonnier, de travaux devant l'établissement, de ravalements dans le quartier, de fermeture d'axes routiers ou piétonniers, de déviation, etc. Autant de changements qui pourraient avoir des conséquences positives ou négatives sur votre activité. < Loisirs Vérifiez le nombre de salles de cinéma et leur capacité d'accueil, leur nombre d'entrées (voir le Hors série des Cahiers du Cinéma qui sort une fois par an), mais aussi les théâtres et salles de spectacles (types de salle, nombre, capacité d'accueil, nombre d'entrées), les musées et expositions temporaires (types d'événements, durées, nombre de clients) ou encore les discothèques, bowlings, etc. < Tourisme et hôtels Faites vos recherches sur le terrain, auprès des offices du tourisme, des sites et hôtels sur place, des sites à visiter. Définissez la réputation du site touristique, du nombre de visiteurs, les jours et heures d'ouverture, les hôtels implantés (classification, capacité, typologie de la clientèle (affaire ou tourisme), le taux d'occupation, la durée des séjours, la présence de restaurants, etc.

14 14 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Mieux connaitre son emplacement Dossier Business Game < Concurrence Renseignez-vous auprès des entreprises de plus de 50 salariés s'ils ont une offre de restauration collective, mais aussi auprès de l'office du tourisme, des sites internet, pages jaunes, minitel, fichier SIREN et sur le terrain. Dénombrez les établissements de restauration commerciale dans la zone alentour en définissant les restaurants traditionnels, pizzerias, ethniques, rapides, cafétérias, grills, café-bars, hôtels, etc. Identifiez les établissements les plus fréquentés, analysez leur offre et raisons de leurs succès en toute objectivité, en testant les établissements.

15 15 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Commencer à réfléchir à ses offres Dossier Business Game < Pour l'offre du midi Analysez le nombre d'entreprises présentes et leurs caractéristiques (un secteur tertiaire très développé est essentiel), le nombre d'emplois présents (plus le nombre est important, plus l'établissement aura du potentiel) ainsi que leurs caractéristiques (cadres, professions intermédiaires, employés, chefs d'entreprises, etc.). Comparez ces données à celles nationales, de la région, du département et aussi celles de la ville d'implantation. Attention : à midi, 80% du C.A. vient d'une clientèle qui ne se déplace pas plus de 5 minutes à pied en centre ville et 5 minutes en voiture en périphérie ! < Pour l'offre du soir Pensez à la typologie (sexe, âge, CSP, taille des ménages) présente dans le secteur, au type d'habitations (pavillons, immeubles de standing, HLM, etc.), aux caractéristiques du quartier (location, propriétaires, résidences principales ou secondaires), à l'équipement en véhicules motorisés, au revenu des ménages (sur le site internet du Trésor Public) avant de définir votre offre. Attention : le soir, la majorité de la clientèle ne se déplace pas plus de 15 minutes à pied autour de la zone en centre ville et 15 minutes en voiture pour la périphérie.

16 16 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre ses consommateurs Dossier Business Game. L'étude de marché GÉNÉRALITÉS Primordiale si l'on prévoit de faire appel à des banques ou des sociétés de crédit. On peut la réaliser soit même ou faire appel à des organismes spécialisés si le projet est relativement important, par exemple : site où vous pouvez consulterwww.createst.com des sondages effectués sur la restauration. Il vous faut bien connaître la profession et l'objectif de votre projet, définir sa stratégie commerciale et choisir ses actions commerciales. DISPOSITIONS < Connaître et comprendre son projet Une étude de marché reste avant tout une affaire de bon sens. Elle doit permettre d'apporter des réponses précises aux questions ci-dessous. < Quel type de restaurant et pourquoi ? Apporter le maximum de détails sur l'objet de votre projet, l'emplacement, l'enseigne, le type de décoration, le rapport qualité/prix pour les repas proposés. Et exposer l'origine de son idée : pourquoi vendre tel produit ou proposer tel service et pas autre chose ?

17 17 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre ses consommateurs Dossier Business Game. DISPOSITIONS < Quelle clientèle ? Il est important de définir le plus précisément possible sa clientèle : - sa répartition : entreprises, associations, institutions, collectivités, individus, couples, familles, etc. ; - s'agit-il d'une clientèle homogène ou hétérogène ? - quelles sont ses caractéristiques ? Âge, catégorie socioprofessionnelle, des hommes d'affaires à midi, des particuliers le soir, des touristes en été, etc. ; - est-elle concentrée, dispersée, de passage, de proximité ? - quelles sont les attentes des futurs clients ? En nature de prestations ou de niveau de prix, de besoin de confort ou de nouveauté, etc. ; - quels avantages votre restaurant va leur apporter ? Garantie de qualité, d'accueil, de possibilité de parking, etc. < Quels types de prestations ? Quels modes de fonctionnement sont-ils envisagés ? Horaires d'ouverture, etc. Quels types de restauration prévoyez-vous ? Crêperie, brasserie, pizzeria, grill, snack, restaurant à thème, restaurant avec buffet, restaurant gastronomique, etc. < Quels sont les concurrents ? Il est impératif d'analyser les atouts des concurrents directs, c'est à dire proposant un produit ou service identique, et des concurrents indirects, c'est à dire offrant un produit ou service différent mais satisfaisant le même besoin : notoriété, ancienneté, accessibilité, publicité, surface de vente, tarifs proposés. La concurrence peut être bénéfique car plus il y a de restaurants dans un secteur plus la chalandise est importante car la clientèle de nos jours est très versatile, elle passe du snack au restaurant à thème suivant l'humeur ou la bourse du moment.

18 18 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre ses consommateurs Dossier Business Game. DISPOSITIONS < Où implanter son restaurant ? S'installer près des sources d'approvisionnements ou près de la clientèle ? Si le projet consiste à ouvrir une restauration rapide, l'emplacement sera capital pour sa réussite. Lorsqu'un local est repéré, il ne faut pas hésiter à passer plusieurs jours dans le quartier, à questionner les commerçants, à surveiller attentivement le flux des passants, à observer les commerces concurrents. On arrive rarement à détourner le sens naturel de circulation des passants. Par contre, si votre projet porte sur un restaurant gastronomique, le gastronome n'hésite pas là à faire plusieurs kilomètres pour vous rendre visite. < Comment estimer son chiffre d'affaires prévisionnel ? En recoupant les différents éléments d'informations recueillis, on doit être en mesure d'évaluer le nombre de clients potentiels sur sa zone d'intervention et de mesurer leur volume de consommation possible afin de bâtir, en le justifiant, son chiffre d'affaires prévisionnel. Cette information peut être recoupée avec les informations détenues sur les concurrents ou avec des statistiques professionnelles (par exemple :

19 19 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre ses consommateurs Dossier Business Game. DISPOSITIONS < Comment faire cette étude ? Dans la plupart des cas, il est possible de la réaliser soi-même par une recherche documentaire auprès des sources d'informations, à savoir : - la Chambre de Commerce dont vous dépendez ou les organismes et syndicats professionnels : - Confédération française des hôteliers, restaurants, cafetiers et discothèque CFHRCD (2-4, rue de Barye Paris Tél. : ), - Syndicat national des restaurants, limonadiers et hôteliers (4, rue Gramont Paris Tél. : ), - (autres adresses),autres adresses - en visitant les salons (www.equiphotel.tm.fr, des foires, des expositions et autres manifestations,www.equiphotel.tm.frwww.sirha.com - en visitant et questionnant les fournisseurs, notamment les brasseurs, et les marchands de café, - en menant une enquête par entretiens auprès de la clientèle potentielle, les discussions de comptoirs sont très instructives, - en observant sur le terrain les concurrents et s'il y a lieu, le comportement des passants. < Définir une stratégie commerciale Après les recherches ci dessus, cette nouvelle étape doit permettre de définir l'offre de votre entreprise. Pour cela, il lui faudra analyser les caractéristiques : - de la demande, pour répondre au plus près aux exigences du marché, - de l'offre de la concurrence, pour se distinguer et mettre en avant vos atouts. < Définir ses actions commerciales Prévoir les budgets prévisionnels de publicité, environ 4 à 5 % du CA pour le lancement puis 1,5 à 2 % en période de "croisière". Allez à La promotion et la publicité chapitre Carte et menus.La promotion et la publicité

20 20 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre sa clientèle : Dossier Business Game LA MÉTHODOLOGIE Déterminer la typologie de la clientèle, d'identifier sa perception par rapport à votre établissement, de définir le comportement de vos clients, d'évaluer la notoriété de votre établissement et d'identifier les habitudes de consommation de vos clients et des clients "potentiels". Quelle que soit la méthode que vous choisirez, il existe 3 outils pour mener une enquête : le face à face : être en contact direct avec le client… long et couteux, mais très instructif, le téléphone : être en contact avec le client rapidement… difficulté de déceler les réactions à l'entretien, l'auto-administré : c'est l'enquête que le client remplit lui-même, cela nécessite peu de travail mais la qualité et la précision des réponses sont assez faibles. Intervient ensuite le choix du moment de l'enquête. En fait, il existe 3 moments que l'on va baptiser «à chaud», «à tiède» et «à froid» pour une meilleure compréhension : «à chaud» comme son nom l'indique, c'est pendant que votre client est dans votre restaurant entrain de consommer, «à tiède» c'est juste après son repas, soit a la sortie soit dans les heures qui suivent, «à froid» c'est entre 24h et 96h après avoir pris un repas chez vous.

21 21 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Connaitre sa clientèle : Dossier Business Game Qui sont vraiment ces 4 profils de consommateurs et comment s'adresser à eux ? ŒLes spontanés : Ce sont des clients qui profitent de la vie, assez critiques et qui prennent leur décision vite. Ils sont peu liés à une marque ou une enseigne. Ils quittent rapidement et sans regret une adresse qui les a déçus. Ils sont attirés par tout ce qui est nouveau délaissant ceux qu'ils ont aimé hier ! Cette clientèle est très difficile à fidéliser à moins d'innover en permanence et de les surprendre de temps en temps.  Les équilibrés : Ils ont des valeurs éthiques fortes. Ils cherchent la sécurité, ils comparent, ils hésitent mais quand ils sont conquis ils deviennent très fidèles au point de ne rien entendre des autres enseignes. Ils demandent très souvent l'avis des autres. Et lorsqu'il quitte une enseigne, ils le vivent comme un échec. Les messages de sécurité et de stabilité sont à privilégier avec cette clientèle. ŽLes exigeants : Ce sont des bons pères de famille, réaliste, optimiste et stables. Ce sont des anti-gaspillages très sensibles au prix. Ce sont eux qui s'attribuent une adresse comme « leur » adresse. Des clients qui peuvent devenir très critiques en cas de rupture ou de déception. Le type de clients à repérer et à chouchouter en permanence. Les conformistes : Sont très attachés à la tradition, recherchent la sécurité. Vont là ou il y a une grande notoriété. Ils s'informent peu sur ce qui se dit de leur restaurant préféré et sont très réticents au changement. Il ne faut pas les bousculer et l'aventure ou l'improvisation n'est pas leur tasse de thé !

22 22 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment réaliser une enquête clientèle ? Dossier Business Game Objectif : définir le profil de votre clientèle et adapter votre offre. 1. D'où veniez vous avant d'aller au "Resto" ? Identification du lieu de provenance des clients et contexte de venue. 2. Où irez-vous après avoir mangé au "Resto" ? Contexte après le repas. 3. À quelle fréquence venez-vous au "Resto" ? Détermination de la fidélisation et fréquence moyenne de venue. 4. Pour quelles raisons avez-vous choisi le "Resto" ? Évaluation des motivations des clients quant à leur choix de l'établissement. 5. Comment êtes-vous venu au "Resto" ? Identification du moyen de transport et évaluation de l'attractivité de l'établissement. 6. Quelles est pour vous la thématique du "Resto" ? Identification de la thématique et perception de l'établissement. 7. Pensez-vous que la thématique soit assez présente ? Réflexion sur l'évolution de la thématique. 8. Quand avez-vous décidé de manger au "Resto" ? Identification du temps de décision, évaluation de la prise de décision avant l'acte d'achat. 9. Nombre de personnes à table ? Identification du nombre moyen de convives à table, détermination de la fonction repas (intime, festif, travail, etc.).

23 23 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment réaliser une enquête clientèle ? Dossier Business Game 10. Qui sont les personnes avec lesquelles vous êtes venu au "Resto" ? Identification de la composition d'une table, détermination de la fonction repas. 11. Pourquoi êtes-vous venu dans le quartier aujourd'hui ? Identification de la raison de venue dans le quartier et détermination du pouvoir d'attraction de l'établissement. 12. Classement des critères ? Identification des critères importants des clients en terme de restauration, et des attentes générales des clients. 13. Notes liées à la prestation ? Identification de la satisfaction des clients, détermination des points forts et des lacunes de l'établissement. 14. Intentions de retour ? Identification de la satisfaction des clients, détermination du taux de fidélisation. 15. Jour de service ? Identification du jour et du service pour ensuite évaluer le nombre de questionnaires remplis sur chaque type de service (week-end, semaine midi, etc.). 16. Lieu de consommation ? Identification du lieu où le questionnaire est rempli et évaluation du nombre de questionnaires remplis pour chaque mode de distribution. 17. Sexe de la clientèle ? Identification de la population qui fréquente le lieu et détermination du sexe auquel s'adresse le restaurant.

24 24 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment réaliser une enquête clientèle ? Dossier Business Game 18. Situation familiale ? Identification de la population qui fréquente le lieu, détermination de la situation familiale à laquelle s'adresse le restaurant. 19. Age ? Identification de l'âge de la clientèle pour déterminer l'âge moyen auquel s'adresse le restaurant.

25 25 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment réaliser une enquête de notoriété ? Dossier Business Game Objectif : définir la notoriété de votre établissement et l'attente de la clientèle potentielle. 1. Habitez-vous dans le quartier ? Identification du lieu de résidence et détermination de la fiabilité de l'interview. 2. Travaillez-vous dans le quartier ? Identification du lieu de travail. 3. Allez-vous au restaurant ? Identifier si l'interview fréquente les restaurants. 4. Combien de fois par semaine ? Détermination du nombre de repas moyen pris au restaurant par les chalands de la zone. 5. Quand ? Identifier le moment de la journée où il se rend au restaurant et détermination du type de fréquentation (nécessité ou festif). 6. Classement des critères ? Détermination des attentes générales des clients. 7. Où allez-vous dans le quartier ? Identification du type de restaurants fréquentés dans le quartier et de la demande des habitants du quartier. 8. Établissements fréquentés ? Détermination de la concurrence dans le quartier.

26 26 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment réaliser une enquête de notoriété ? Dossier Business Game 9. Connaissez-vous le restaurant "Resto" ? Évaluation de la notoriété du restaurant à différents points géographiques dans le quartier. 10. Fréquentez-vous le "Resto" ? Évaluation de la fréquentation des personnes qui connaissent le restaurant et du captage par rapport à la notoriété dans le quartier. 11. Si non, pourquoi ? Évaluation des raisons de non-fréquentation, détermination des freins à l'acte d'achat. 12. Si oui, pourquoi ? Détermination de l'attrait de l'établissement. 13. Quand ? Déterminer si le chaland le fréquente pour un repas festif ou par nécessité. 14. Critères de fréquentation ? Détermination de l'attrait de l'établissement. 15. Sexe de l'interviewé ? 16. Situation familiale ? 17. Age ? 18. Profession ? Identification de la population interrogée. En fonction du tri "simple", déterminez les éléments qui nécessitent d'être approfondis en tri "croisé" (par lieu, sexe, âge, situation familiale, profession, etc.). Croisement des deux enquêtes Cherchez les corrélations entre tous les éléments (typologie de la clientèle et de la zone de chalandise, critères de choix d'un établissement, image, etc.).

27 27 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Cas dune reprise détablissement : Dossier Business Game Le cas d'une reprise d'établissement Si vous reprenez un ancien établissement, n'oubliez pas de regarder la zone "commerciale" destinée à la clientèle et celle "technique" réservée à la production et au personnel. De manière générale, la zone "arrière" doit correspondre à la moitié de la zone totale compte tenu de la nouvelle législation en matière d'hygiène et de sécurité. N'oubliez pas de vous renseigner sur l'historique du site : quel type d'établissement y était implanté auparavant, en terme d'image, de notoriété, ainsi que les raisons de vente du site. Vérifiez également les réglementations et contraintes architecturales, si le site est classé, ou si le lieu est régi par des contraintes légales. Enfin, analysez les plans du site, faire des recherches sur le terrain, à la mairie, à la préfecture du département, aux monuments historiques, etc.

28 28 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

29 29 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

30 30 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

31 31 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

32 32 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

33 33 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

34 34 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

35 35 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

36 36 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

37 37 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

38 38 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le cas dune reprise détablissement Dossier Business Game Les différents types d'emplacement : les exemples en images

39 39 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game CETTE PARTIE COMPORTE LES 26 PREMIÈRES QUESTIONS RELATIVES À VOTRE ENVIRONNEMENT 1. Quelles sont les limites géographiques dans lesquelles se situe la clientèle susceptible de fréquenter mon établissement ? 2. Quelles sont les caractéristiques principales de la zone que je viens de définir ? Est-ce une zone rurale, de centre ville, une banlieue résidentielle, ouvrière, etc. ? Quel est l'élément d'environnement qui domine : des habitations, des bureaux, une usine, une zone piétonne… ? Existe-t-il dans cette zone un (ou plusieurs) élément(s) susceptible(s) d'attirer des consommateurs potentiels ? - des éléments permanents : mairie, administration, commerces, sites touristiques ou de loisirs, cinéma, musée, installations scolaires, universitaires, sportives, etc. ? - des éléments saisonniers : marché, foire, festival… ? La population de ma zone : 3. Quelles sont les principales caractéristiques de la population qui habite ou fréquente cette zone ? - est-ce une population sédentaire, présente dans la journée pour des raisons professionnelles, de passage… ? - si plusieurs populations cohabitent, quelle est leur répartition ? - s'il s'agit surtout d'une population venant pour des raisons professionnelles, quels sont les types d'emplois les plus représentés ? Agriculture, industrie, commerce, bureaux… ?

40 40 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game CETTE PARTIE COMPORTE LES 26 PREMIÈRES QUESTIONS RELATIVES À VOTRE ENVIRONNEMENT La population de ma zone : ( suite) - s 'il existe une population de passage, quelles sont ses habitudes de fréquentation ? Vient-elle quotidiennement, régulièrement, occasionnellement ? - et, quel est son comportement ? Est-elle pressée ? A-t-elle du temps disponible ? 4. Quels sont les traits dominants de cette (ou de ces) population(s) ? - en moyenne, quel est son âge ? - est-ce plutôt une population masculine ou féminine ? - quelle est la catégorie socioprofessionnelle qui domine ? 5. Parmi cette (ou ces) population(s), quelles sont les personnes susceptibles de consommer, en dehors de leur domicile, des produits liquides et solides ? 6. Quels sont leurs principaux besoins de consommation ? 7. Café du matin, déjeuner rapide, déjeuner d'affaires, pause tourisme, détente après le travail… ? 8. Qu'attendent-elles principalement des établissements dans lesquels elles sont susceptibles de se rendre ? Un cadre, une variété de choix, une rapidité de service… ? 9. Quels sont les moments, de la semaine, de la journée, pendant lesquels elles peuvent consommer ? 10. Quelles sont leurs habitudes de consommations, Régulières ou occasionnelles ? 11. Quels sont leurs principaux centres d'intérêt ?

41 41 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game CETTE PARTIE COMPORTE LES 26 PREMIÈRES QUESTIONS RELATIVES À VOTRE ENVIRONNEMENT La population de ma zone : ( suite) 12. Quels sont les types d'établissements présents dans la zone que j'ai déterminée précédemment ? - quel est leur nombre ? - combien y'a-t-il de cafés, cafés-tabac, cafés-brasseries, fast-foods, restaurants classiques ou de spécialités, de boulangeries, de traiteurs, de cafétérias, de night- clubs, de distributeurs automatiques … ? 13. Où sont situés ces établissements à l'intérieur de ma zone ? 14. Quels sont ceux que je considère comme mes concurrents les plus directs ? Géographiquement en termes de prestations ? Quels sont ceux qui me concurrencent le moins ? 15. Quels sont les plus fréquentés ? A quel(s) moment(s) de la semaine, de la journée ? Et pour quel type de consommation ? 16. Quel type de population fréquente chacun des ces établissements ? 17. Quelles sont les principales raisons de leur fréquentation ? Est-ce la proximité, le type d'établissement, le cadre, la variété de choix, la qualité des produits, les prix, la rapidité de restauration, la personnalité du patron, les animations offertes ? 18. Quels sont les prix pratiqués ? Selon les produits proposés, liquides et solides ? 19. Quels établissements proposent des prestations spécifiques, en termes de produits, de services ou d'animations ?

42 42 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game CETTE PARTIE COMPORTE LES 26 PREMIÈRES QUESTIONS RELATIVES À VOTRE ENVIRONNEMENT La population de ma zone : ( suite) 20. Quels sont les points forts et les points faibles de chacun d'eux ou, au moins, de ceux que je considère comme mes concurrents directs (géographiquement et en termes de prestations) ? 21. Quel est le degré de satisfaction, ou d'insatisfaction, de leurs clientèles ? 22. Existe-t-il sur ma zone des attentes et des besoins qui, actuellement, ne sont pas satisfaits ? Cadre particulier, type de restauration ou de boissons, horaires, services particuliers… ? 23. Existe-t-il des attentes ou des besoins qui ne sont qu'imparfaitement satisfaits par les différents établissements présents sur ma zone ? 24. A quelle(s) partie(s) de la population de ma zone correspondent ces attentes ou ces besoins ? 25. Quelle(s) réponse(s) est-il possible d'apporter ? En termes de type d'établissement, de produits, de services, d'animations… ? 26. Quel est le potentiel commercial des ces opportunités ? A chacune de ces questions il est important d'avoir une réponse la plus précise possible afin de mieux appréhender votre marché et de répondre ainsi dans les meilleures conditions à la demande.

43 43 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game CETTE PARTIE COMPORTE LES 26 PREMIÈRES QUESTIONS RELATIVES À VOTRE ENVIRONNEMENT Les questions relatives à mon restaurant E la fréquentation, la clientèle, l'image 26. Quel est le potentiel commercial de ces opportunités ? LES FAITS DE BASE 27. Quel est le type de mon établissement ? Est-ce un café traditionnel, un bar, un café-tabac, un bar à thème, un café-brasserie… ? 28. Comment est-il situé sur la zone d'attraction que j'ai déterminée précédemment ? 29. Où sont mes concurrents directs ou indirects ? 30. Quelles sont les caractéristiques principales : chiffre d'affaires, superficie, nombre d'employés, nombre de places assises et debout, existence d'une terrasse ou non, couverte ou non, nombre de becs… ? 31. Quel est le style de mon établissement ? (moderne, traditionnel, original, ordinaire…) 32. Quel est l'état de mon établissement ? LA FRÉQUENTATION DE MON ÉTABLISSEMENT 33. Quand mon établissement est-il fréquenté ? A quels moments de la semaine, de la journée ? Et suivant quel rythme ? Quelles sont mes heures de pointe ? 34. Combien de clients fréquentent mon établissement ? Globalement, par semaine ou jour ? Et pendant les heures de pointe ?

44 44 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant LA FRÉQUENTATION DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 35. Combien de temps les clients passent-ils, en moyenne, dans mon établissement selon les moments de la journée ou de la semaine ? Moins de quinze minutes, entre quinze et trente minutes, plus de trente minutes ? 36. Ce rythme de fréquentation, mon nombre de clients et le temps qu'ils passent me posent-ils des problèmes particuliers ? 4 MA CLIENTÈLE 37. Qui fréquente mon établissement suivant les différents moments ? Ai-je toujours le même type de clientèle quel que soit le moment de la journée ou de la semaine ? 38. Quelle est, globalement et selon les moments, la répartition de ma clientèle entre les habitués et les occasionnels ? 39. Quelles sont les caractéristiques dominantes de ma (ou de mes) clientèle(s) ? 40. Quel est son (ou leur) âge moyen ? 41. Ai-je plutôt une clientèle masculine ou féminine ? 42. Quel est sont statut professionnel ? Plutôt ouvriers, étudiants, cadres, moyens, inactifs.. ? Et, si plusieurs types de clientèle existent, quelle est leur répartition ? 43. Quelles sont les raisons qui amènent cette (ou ces) clientèle(s) dans mon établissement ? Quelles raisons pour les habitués, les occasionnels ? Quel type de consommation, liquide ou solide, viennent-ils rechercher et à quel moment ?

45 45 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant MA CLIENTÈLE ( suite) 44. Des clientèles ayant des raisons différents de venir dans mon établissement cohabitent-elles ? A quel moment ? Cette cohabitation me pose telle des problèmes ? 45. Quelle est la dépense moyenne par client (chiffre d'affaires d'une journée divisée par le nombre de clients) ? 46. L'ensemble de ma clientèle est-elle intéressante commercialement parlant ? 47. Qui, parmi les consommateurs potentiels de ma zone, ne fréquente pas mon établissement ? Et pourquoi ? 48. Globalement, mes clients sont-ils satisfaits, ou non, de mon établissement ? 49. Sont-ils satisfaits : du cadre, des produits, des prix, du rapport qualité/prix, du personnel, de l'hygiène, de la rapidité de service, de l'accueil… (à déterminer pour chaque type de clients) ? 50. Que viennent chercher mes clients en se rendant dans mon établissement ? 51. Trouvent-ils toujours ce qu'ils recherchent et que n'y trouvent-ils pas ? 52. Quels compliments, ou reproches, sont faits, spontanément, à l'égard de mon établissement ? 53. Quel est le degré de fidélité de mes habitués ?

46 46 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT 54. Comment est perçu mon établissement par ma clientèle ? Et par ceux qui ne s'y rendent pas ? 55. Quels éléments d'image dégage-t-il spontanément ? Chaleureux, moderne, classique, convivial, cher, traditionnel… ? 56. Quels éléments attirent les consommateurs occasionnels, ou pourraient les attirer ? 57. Quelles spécificités sont clairement mises en avant ? Sa situation géographique, l'aménagement, les produits, la qualité de la restauration, les prix… ? Et quelles sont celles qui pourraient l'être ? 58. Quelle est mon offre globale ? Un cadre, une proximité, une multiplicité de services (ex : bar-tabac-journaux-loto-plat du jour), une spécialité (ex : bar à bières)… ? 59. Quelle est mon offre plus particulièrement : - au niveau des produits ? Boissons, produits de restauration classiques, spécifiques, menus type «formule»… ? - au niveau des prestations annexes ? Tabac, journaux, PMU, loto… ? - au niveau des autres services ? Sièges d'association, location de salle… ? - au niveau des animations ? Qu'elles me soient propres (jeux, billard, flippers, karaoké…) ou en relais d'actions professionnelles, régionales, locales… ?

47 47 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 60. En tant que responsable d'établissement, quel est concrètement mon rôle ? 61. Quelle est mon implication dans la vie de l'établissement ? 62. Quels sont les traits marquants de ma personnalité ? 63. Quelles sont les caractéristiques de mon personnel ? 64. Quel est le nombre de permanents ? De saisonniers ? 65. Mon personnel tourne t-il beaucoup ? Ou bien ai-je des employés fidèles ? De mon fait ? De leur fait ? 66. Quel est l'âge, le sexe, la situation familiale de mes employés ? 67. Quelle est leur ancienneté dans le métier, la fonction et dans mon établissement ? 68. Quelles sont leurs motivations et aspirations personnelles ? 69. Comment sont-ils considérés et appréciés par la clientèle ? 70. Compte tenu de l'ensemble de l'analyse que je viens d'effectuer, quels sont les points faibles et les points forts de mon établissement en tant que tel ? de mes offres produits, services… ? 71. Comment suis-je situé sur ces différents points par rapport à la concurrence ? 72. Comment suis-je situé au niveau des prix pour les prestations comparables ? 73. Ai-je une offre originale et attractive ? 74. Ai-je la clientèle que je souhaite ?

48 48 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 75. Est-ce que l'établissement correspond à ma personnalité et à ce que je souhaite ? 76. Mon établissement se situe-t-il sur un marché porteur ou non ? Comment évoluent le nombre et les besoins des consommateurs potentiels ? Les flux de population, de circulation, sont-ils favorables à mon type d'établissement… ? 77. Mon établissement se situe-t-il sur un marché saturé ou non ? Existe-t-il suffisamment d'établissements répondant aux attentes et besoins des consommateurs potentiels ? Trop ? Pas assez ? 78. Mon établissement est-il, ou non, en adéquation avec mon environnement géographique et physique ? Est-ce un atout ou une faiblesse ? 79. Mes horaires et mes jours de fermeture sont-ils adaptés aux habitudes de fréquentation de ma zone et aux besoins ? 80. Ma clientèle est-elle en adéquation avec celle majoritairement présente sur ma zone. Si non, pourquoi est-ce une faiblesse ? 81. Globalement, mon établissement répond-il aux attentes et aux besoins de la (ou des) population(s) présente(s) ? En termes : - d'offre ? - de cadre, d'aménagement ? - de produits, liquides et solides ? - de type de service ? - de prix ? - de services ? - d'animation ? - d'accueil ? - d'ambiance ?

49 49 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 82. Plus généralement, mon établissement répond-il aux aspirations de qualité qui caractérisent le consommateur aujourd'hui ? 83. Mon établissement se distingue-t-il des autres établissements présents sur le marché ? Dispose-t-il d'atouts spécifiques ? 88. Quelle clientèle m'apparaît la plus intéressante pour le développement commercial de mon établissement ? 89. Existe-t-il plusieurs clientèles intéressantes ? Et quelles sont mes priorités ? 90. Quelle(s) clientèle(s) me correspond(ent) le mieux et suis-je le plus capable de bien satisfaire ? 91. Dois-je essayer de capter des clientèles différentes selon les moments de la journée (matin, midi, après-midi, soir) ou de la semaine ? 92. Dois-je en priorité privilégier et/ou renforcer ma clientèle d'habitués ? 93. Au contraire, dois-je faire porter mes efforts sur la conquête de nouveaux clients, de clients occasionnels ou de passage ? 94. A quelles attentes et à quels besoins précis de la (ou des) clientèle(s) choisie(s) mon établissement doit-il pouvoir répondre ? 95. Quel type d'établissement est le mieux adapté, d'une part à mes aspirations personnelles et professionnelles et d'autre part à la (ou aux) clientèle(s) visée(s) ? 96. Est-ce un bar classique, un café-brasserie, un établissement à thème, un bar de nuit… ?

50 50 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 97. Compte tenu de ce choix, quelle offre dois-je proposer au marché ? 98. Faut-il conserver l'existant, modifier certains aspects de mon offre actuelle ou changer mon offre ? Lesquels ? 99. Quelle personnalité doit dégager mon établissement ? Haut de gamme, convivial, jeune, sportif, familial, féminin… ? 100. Quelles particularités ou spécificités doivent être développées ? 101. Compte tenu de mes moyens, quelles sont les modifications ou les créations que je peux envisager : - à court terme ? - à moyen terme ? - à plus long terme ? 102. A quelles attentes et à quels besoins précis de la (ou des) clientèle(s) choisie(s) mon établissement doit-il pouvoir répondre ? 103. En fonction du positionnement que j'ai choisi, quel profil doit avoir mon personnel ? - doit-il être plutôt jeune ? Plutôt relativement âgé ? - doit-il être plutôt masculin ? Plutôt féminin ? 104. Quel doit être son style ? 105. Quel doit être son niveau de compétence ? D'ancienneté dans la profession, dans la fonction ?

51 51 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Un outil dauto diagnostic Dossier Business Game Les questions relatives à mon restaurant L'IMAGE DE MON ÉTABLISSEMENT ( suite) 106. Quelle doit être son attitude vis-à-vis de la clientèle ? 107. Doit-il jouer plutôt réservé, discret ou plutôt convivial… ? 108. Doit-il jouer un rôle de «conseiller», de «vendeur», «d'animateur»… ? 109. Quel doit être son nombre en fonction des types de prestations offertes, des moments de la journée, de la semaine, des saisons… ? 110. Combien dois-je avoir d'employés à temps complet ? A temps partiel ? 111. Et ce, également, selon les moments ? 112. Quels doivent être ses horaires de travail, toujours selon les moments ? 113. Quelle est l'organisation hiérarchique la mieux adaptée ? 114. Quel doit être son système de rémunération ? Pourcentage classique, salaire fixe + prime individualisée… ? 115. Quelle peut être son évolution de carrière ? Dans mon établissement ou dans la profession ? 116. En fonction de mon positionnement et, le cas échéant, en fonction des moments de la journée, quelle est la tenue vestimentaire la mieux adaptée ? Traditionnelle, décontractée, typique, uniformisée ou non… ?

52 52 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game Qu'est-ce qu'un concept ? Un concept est une alchimie complexe d'éléments rationnels et irrationnels qui forment un tout cohérent et qui doit procurer chez le client le réflexe de venir et l'envie de revenir. Autrement dit : - l'alchimie provient d'un ressenti physiologique, psychologique et symbolique ; - le rationnel, c'est la politique de produit et de prix, ainsi que l'environnement visuel de l'assiette ; - l'irrationnel, c'est l'ambiance, l'état d'esprit de l'équipe, l'âme de l'endroit ; - la cohérence, c'est l'équilibre parfait du mix marketing (emplacement + communication + produit + prix) ; - le réflexe est l'automatisme avec lequel le client pensera à votre restaurant ; - la notion de venir sous-entend la capacité de création de trafic en permanence ; - et la notion de reveni r sous-entend comme mission la fidélisation de la clientèle ;

53 53 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game Remarques sur les cartes de fidélité : Au sujet des cartes de fidélité - une idée pour le faire autrement : comptabiliser des points à chaque visite pour arriver à un superbe cadeau Une carte de fidélité qui va plus loin. On ne la tamponne pas, elle ne donne pas un Kir gratuit, ou un repas au bout de 10 visites. Il s'agit d'une carte magnétique nominative que l'on passe dans un lecteur à chaque visite du client. Celle-ci comptabilise des points à chaque repas consommé. Le nombre de point diffère selon les services ; le lundi soir c'est 20 pts et le samedi soir c'est 5 pts. Les clients peuvent contrôler leur nombre de points en permanence sur place ou sur internet et en même temps choisir leur cadeau. A 500 pts c'est le week-end pour 2 dans un bel hôtel... à 1000 pts c'est énorme !

54 54 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game POUR LE CLIENT, LE CONCEPT DOIT ÊTRE SIMPLE ET RAPIDE À COMPRENDE Il opposera : - une "offre" simple et une "offre" sophistiquée ; - un établissement mono-produit à un établissement multi-produit ; - une offre économique à une offre chère ; - une cuisine spécialisée à une cuisine généraliste ; - la fonction de repas "nécessité" à la fonction festive.

55 55 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game L'OBJECTIF DE LA CARTE EST DE VENDRE AU CLIENT LE PRODUIT QUI CONVIENT (PRODUIT) AU PRIX QUI CONVIENT, COMMET IL CONVIENT (PRÉSENTATION) Schémas du sens de lecture d'une carte à 2 volets et à 3 volets

56 56 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game Pour s'y retrouver : - il faut bien assortir le produit ; - bien choisir ses quantités ; - définir sa gamme de produits ; - renouveler les produits de la carte régulièrement. Changer sa carte tous les trois ou six mois peut être trop long pour le client. Depuis un moment, l'ardoise au mur se développe dans de nombreux établissements mais aussi l'ardoise «mobile». Une carte figée entraînera moins de retours, et moins de visites régulières.

57 57 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game EN SALLE, LE CONCEPT DOIT ÊTRE COHÉRENT Cela signifie que le personnel doit être en cohérence avec l'image de la maison, que l'assiette doit reposer sur une spécialité : soit un savoir-faire (gastronomique, etc.), soit un type de produit (viande, etc.), soit une thématique culinaire (Alsacien, etc.). Que le cadre doit être en harmonie avec le concept, tout comme le mode de distribution proposé (service à table, livraison, etc.).

58 58 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game Quelques questions à se poser pour mieux définir son concept Pour mieux défini son concept, il y a certaines questions incontournables à se poser : AUTOUR DE LA PHILOSOPHIE DU CONCEPT - Pourquoi ce restaurant ? - Pour qui ? AUTOUR DE LA POLITIQUE PRODUIT - Que va-t-on vendre ? - Comment va-t-on le vendre ? - Quel sera le rôle du personnel ? - Quelle ambiance va-t-on créer et dans quel décor ? 4 AUTOUR DU PRIX - Quelle tarification va-t-on appliquer ? - Quelle stratégie de prix doit-on développer ? 4 AUTOUR DE LA COMMUNICATION - Quelle politique de communication choisir ? - Quelle enseigne ? - Comment communiquer, en interne et en externe ? 4 AUTOUR DE LA STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT - Où implanter son projet ? - Voulez-vous dupliquer le concept ? - Si oui, en combien d'exemplaires ? 4 POUR RÉPONDRE À TOUTES CES QUESTIONS, N'OUBLIEZ PAS DE : - vous soucier de ce que le client consomme, au-delà de ce qu'il achète ; - vous soucier de ce que le client ressent, au-delà de ce qu'il pense ; - vous soucier de ce dont le client rêve, au-delà de ce qu'il dit.

59 59 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game La carte, une arme commerciale : les dernières tendances LES GRANDES TENDANCES La carte de restaurant est une arme commerciale. Elle évolue dans la forme comme dans le contenu. Il n'est pas toujours simple de faire les bons choix. Tendances notées dans les cartes de restaurant : Avant 1980, la carte était un instrument sur lequel on investissait peu. La plupart travaillaient sur des sortes de classeurs publicitaires dans lesquels ils inséraient des feuillets. Sur la période , avec le déploiement des chaînes, la carte est devenue progressivement un instrument marketing, une machine à vendre, un peu sous l'impulsion de la vague anglo-saxonne de cette époque. Depuis 2000, les restaurateurs mettent de moins en moins d'argent dans la réalisation de la carte du fait du prix dune carte mais paradoxal au moment où le secteur a des problèmes de personnel. Nous avons malheureusement de moins en moins de personnes dans les salles de restaurant qui sont capables de vendre un plat ou tout simplement d'expliquer la composition de tel ou tel plat. Les cartes sont plus courtes qu'il y a une dizaine d'années : Une carte trop courte donne aux clients un sentiment de manque de choix. Une carte trop longue provoque chez les mêmes clients une crainte sur la fraîcheur de l'ensemble des produits proposés. Le problème se situe dans l'image envoyée de spécialiste ou généraliste et le crédit que l'on donne à cette image au travers des produits que l'on propose et de quelle façon on les propose.

60 60 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment envisager mon concept produit ? Dossier Business Game La carte, une arme commerciale : les dernières tendances Les chaînes de restaurants utilisent souvent des visuels pour illustrer leurs cartes. Est-ce à conseiller à tous avec les bonnes performances des imprimantes couleurs d'aujourd'hui ? V isuels de plus en plus utilisés, principalement par les chaînes, d'excellente qualité pour donner envie. D'autre part, le visuel est une promesse au client qui n'est pas toujours tenue dans l'assiette. Et enfin, la véritable suggestion au client qui peut le pousser à l'acte d'achat est, et restera toujours, l'appellation et surtout le contact avec celui ou celle qui prend la commande. Donner envie en conseillant de manière pertinente est véritablement le meilleur outil de vente. Multiplication des formules au sein des cartes : L'objectif des restaurateurs est souvent d'attirer les clients avec des offres basses en prix. L'objectif est évidemment intéressant, et une formule bien travaillée restera toujours une formule d'appel. Cependant, il ne faut pas tomber dans la formule incohérente par rapport à la tarification de la carte ou dans la formule incompréhensible ou dans la formule pleine de suppléments. Le menu enfants est-il incontournable ? Le menu enfants est incontournable et ce dans tous les concepts de restaurant, hormis peut-être dans la haute gastronomie. Créer une véritable carte enfants et les parents viendront plus souvent. Ne tentez pas de gagner beaucoup d'argent sur le menu enfants ! C'est sur les parents que vous ferez du profit !

61 61 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game Restauration rapide façon grand chef Concept à la loupe : Ouest Express Avec Ouest Express, Paul Bocuse invente une nouvelle forme de restauration rapide. Ici il y a de vrais cuisiniers qui travaillent en direct devant le client dans une cuisine ouverte à la manière gastronomique mais au service d'une distribution et d'une consommation rapide.

62 62 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game LA FICHE PRATIQUE Type de concept Restauration rapide à la Française VilleLyon Ouest express est situé dans le 9 e arrondissement de Lyon, dans le quartier de Vaise, au sein du nouveau Multiplex Pathé 500 M 2 dont 250 m 2 réservés à la clientèle Investisseme nt 2 M d'euros de travaux Capacité90 places assises réparties entre différents espaces de consommation Dès les beaux jours, une terrasse ombragée pouvant accueillir 120 places supplémentaires est aménagée Les acteursGroupe propriétaire exploitant : Paul Bocuse Idée et investissement : Paul Bocuse et Jean Fleury Hommes clef : - Pierre-Yves Bertrand, responsable du projet et du développement - Christophe Müller et Eric Pansu, Chefs MOF Effectif- Un directeur - Un chef de cuisine - Une assistante administrative - 4 assistant(e)s de direction - 4 personnes en cuisine (CDI temps complet) - 20 équipiers polyvalents (CDI temps partiel) Horaires d'ouverture Ouest Express est ouvert 7 jours sur 7 De 7H30 à minuit sans interruption

63 63 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game LE CONCEPT : RESTAURATION RAPIDE FAÇON "GRAND CHEF" Certain l'appelleront fast food, d'autre restauration rapide ou même restaurant, peu importe ! Avec Ouest Express, Paul Bocuse invente une nouvelle forme de restauration rapide. Historiquement pour ce type de concept, il y a eu les cafés, puis les géants du hamburger (Mac Donald's et Quick), puis les Paul, les Brioche Dorée et toutes les autres formules de sandwicheries. Plus récemment les Cojean, Jour, Eat Me, etc. ont vu le jour avec des concepts à la thématique "diététique, bio, nature...". Enfin, les grands chefs comme Alain Ducasse, Westerman ou les Frères Pourcel - et maintenant Paul Bocuse - se lancent dans une nouvelle forme de restauration rapide. Alors, quelle est la différence ? Dans la restauration rapide à la Française version Paul Bocuse, il y a de vrais cuisiniers que l'on peut voir travailler et ils fabriquent ce que le client va manger. En fait il s'agit d'une cuisine ouverte à la manière gastronomique au service de la distribution et de la consommation rapide.

64 64 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game LE DÉCOR : EN HARMONIE AVEC L'ÉVOLUTION DE L'OFFRE AU QUOTIDIEN Conçu par l'architecte lyonnais Yves Boucharlat et le décorateur parisien Pierre- Yves Rochon (www.pyr-sa.com) dans un esprit très contemporain, Ouest Express est ouvert sur l'extérieur par de larges baies vitrées. Le lieu offre des lignes claires et sobres, créant une atmosphère conviviale et lumineuse teintée de blanc et de rouge. L'ensemble est organisé autour d'un cercle central cintré de banquettes écarlates et surplombé d'une voûte lumineuse. Sur le côté, un long comptoir en Corian® blanc présente les différents pôles de la carte. La forme circulaire du lieu, associée à la présence d'une immense horloge, viennent illustrer l'évolution de l'offre d'Ouest Express au cours de la journée : des petits-déjeuners matinaux à l'en cas de fin de soirée, en passant bien entendu par le déjeuner et la pause goûter de l'après-midi. Alain Vavro, designer et décorateur lyonnais, a conçu l'identité visuelle d'Ouest Express (www.vavro.fr).www.pyr-sa.comwww.vavro.fr

65 65 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game LA CARTE : ELLE BRILLE PAR SA CLARTÉ ET SA SIMPLICITÉ

66 66 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game SIX GRANDS THÈMES Chaud, pain, Fraicheur, Soif, Sucré, Café Le thème "Chaud" ce sont bien entendu les plats du jour qui sont véritablement du jour. Pate du jour, Mijoté du jour, Quiche du jour, Soupe du jour etc.... de 3,90 à 9,60 Le thème "Pain" regroupe, vous l'avez compris, les différents sandwiches proposés entre 4,30 et 6,80. Le thème "Fraicheur" présente 5 salades - d'une fraicheur et d'une esthétique incroyable- proposées entre 6,60 et 6,90. Les salades sont très classiques dans leur composition et la fraicheur se perçoit visuellement, le produit est beau, la salade est belle, les ingrédients sont visiblement coupés et assemblés il y a peu de temps et le tout est parfaitement éclairé (ce qui n'empêche pas la salade, une fois sur la table d'être toujours aussi appétissante). Le client sait que la salade qu'il va consommer a été fabriquée il y peu de temps car la vitrine de présentation ne compte qu'une salade de chaque et les cuisiniers à vue, travaillent... vraiment ! Le "Sucré" réunit les desserts qui évoluent entre 2,50 et 3,80 Enfin on notera qu'un excellent expresso est vendu 1,50 La carte est courte en gammes et en produits. En revanche c'est la rotation fréquente des produits qui devrait fidéliser les clients. Un bon petit plat chaud + un dessert + une boisson... Le ticket moyen s'élève à environ 11.

67 67 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game La carte est présentée sur des menus "board" très simples, relayés par des écrans LCD qui rappellent en boucle les différentes possibilités de restauration offertes par ce concept. CÔTÉ TECHNIQUE-EQUIPEMENTS : LES INNOVATIONS La cuisine a été installée par Dima Protechnic BBSB Restauration Marketing et Matinox Le client peut choisir la diffusion de la musique sur un jukebox numérique (A.M.I de la société "Musique et enseigne"). Il s'agit d'une borne musicale comportant un module de 1000 titres, réactualisés tous les deux mois et adaptés à la clientèle de l'établissement Les toilettes sont équipées du sèche-mains Dyson l'inventeur de l'aspirateur sans sacs) : une technologie décoiffante et plébiscitée par la clientèle A tester ! Le principe d'affichage dynamique de la carte sur écran LCD a été mis au point par la société Kewego

68 68 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game L'ASTUCE L'astuce est ici plus une réflexion qu'un véritable «truc». N'a-t-on pas un peu trop pensé que la sophistication était l'une des valeurs ajoutée de la restauration ces dernières années ? Avec ce concept, Paul Bocuse - qui n'a plus rien à nous prouver – démontre trois choses fondamentales : Que la restauration rapide peut être de très haute qualité, qu'elle peut être distribuée avec le sourire et qu'elle peut être simple et basique. Mais sa plus belle démonstration est de mettre en scène le produit comme une star dans un lieu et un environnement qui passe au second plan. En fait l'agencement et la décoration du lieu ne sont pas les éléments majeurs de l'établissement. On ne vient pas ou l'on ne revient pas pour la décoration ou même pour le confort (les chaises et le mobilier ne sont pas particulièrement confortables). C'est l'inverse de la politique Starbuck's par exemple qui offre des canapés et des fauteuils tellement confortables que l'après midi avec le wifi gratuit certains y font leur sieste ! Non ici la star c'est le produit, la fabrication à vue, les cuisiniers... Car ce sont eux et leurs tours de mains qui sont mis en avant. De là à conclure que c'est la fin d'un marketing paillette et le grand retour d'un marketing centré autour du produit, il n'y a qu'un pas...

69 69 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Exemple dun concept : Dossier Business Game Concurrence indirecte 4 LE CONCURRENT DU RESTAURATEUR NEST PAS TOUJOURS CELUI QUE LON IMAGINE NI LÀ OÙ LON PENSE ! Il y a désormais des concurrences indirectes : la réduction du temps de repas qui réduit la fréquentation et la consommation, les écrans plasma qui incitent les consommateurs à rester chez eux linterdiction de fumer qui redirige les fumeurs ailleurs sans parler de Picard qui propose aux consommateurs de faire un repas complet tout en restant à la maison ! Aux Etats-Unis une nouvelle application à télécharger pour liPhone vient de voir le jour. logiciel de recettes, choix de la recette, commande des ingrédients aux meilleurs prix, livraison, vidéo pour expliquer etc.. Contrainte : apporter une valeur ajoutée quaucune concurrence ne pourra apporter.

70 70 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix sur une carte de restaurant? Dossier Business Game Les différentes méthodes Il existe différentes méthodes de fixation des prix : 4 PAR RAPPORT AUX COÛTS La méthode part du prix de revient (matière) auquel on va imputer des charges. Méthode mise en place par le contrôle de gestion. Clés de répartition EntréesPlatsDessertsBoissons CA Frais de personnel Coûts de fonctionne ment Coûts de gestion Coûts doccupati on Coûts de revient À partir du coût de revient d'un plat (uniquement matière première) l'idéal est de ne pas dépasser 3.5 de coefficient pour couvrir les frais de personnel et de fonctionnement et faire une marge. Exemple : si j'ai un plat sur ma carte à 13 euros il ne doit pas excéder théoriquement 3.64 euros en matières premières.

71 71 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix sur une carte de restaurant? Dossier Business Game PAR RAPPORT À LA CONCURRENCE Cette méthode est à utiliser avec prudence, car elle ne repose sur rien. Si le concurrent se trompe, les autres suivent. Il est toutefois très intéressant et important de connaître les différents prix pratiqués par les concurrents tout au moins sur les produits similaires. Une grande différence de prix entre un même produit peut se justifier par : un produit de bien meilleure qualité, mieux cuisiné, en quantité plus importante... Néanmoins les consommateurs qui ne connaissent pas ces établissements ne sauront pas comment est justifiée cette différence de prix. Les principes : C'est un outil pour l'élaboration d'une carte, qui repose sur 4 principes fondamentaux: PRINCIPE D'OUVERTURE DE GAMME Dans une gamme donnée, la division du prix le plus élevé par celui qui est le plus faible ne doit pas être supérieure à 2,5 (3 s'il s'agit d'une gamme longue, d'un choix de plus de 9 plats). Le cas contraire instaure un manque de crédibilité, sauf pour les vins et alcools dans le cadre d'un restaurant étoilé. Plutôt que d'élargir l'ouverture de la gamme qui tiendrait alors à viser plusieurs cibles clientèles, il faut plutôt s'orienter vers un approfondissement de la gamme qui permet un choix satisfaisant s'adressant spécifiquement à la clientèle visée.

72 72 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix sur une carte de restaurant? Dossier Business Game Les principes ( suite) PRINCIPE DE DISPERSION DES PRIX À l'intérieur d'une gamme de produits, on identifie trois tranches de prix : basses, médianes et hautes. La tranche des prix médians doit rassembler au moins autant de références que les tranches basses et hautes rassemblées. Si la gamme est très longue, le total des références hautes et basses doit être réparti avec plus de références en tranche basse qu'en tranche haute. Cependant, s'il s'agit d'un restaurant de luxe, la tranche haute doit être plus fournie que la tranche basse. PRINCIPE DU RAPPORT DE LA DEMANDE À L'OFFRE Ce rapport mesure la corrélation entre le prix moyen demandé et le prix moyen offert par un établissement. Ce principe est utilisé principalement par les chaînes, mais pas assez par les indépendants. Il est pourtant révélateur du comportement des clients vis à vis de la carte. La méthode de calcul est simple: PRIX MOYEN DEMANDÉ = CA de la gamme divisé par le nombre de plats vendus dans la gamme. PRIX MOYEN OFFERT = SOMME DES PRIX DE VENTE des plats d'une gamme divisée par le nombre de plats contenus dans la gamme. Pour une gamme de produits, le rapport est satisfaisant s'il est compris entre 0,9 et 1. Si le rapport est inférieur à 0,9, la gamme de prix est trop élevée et le client ne suit pas. Si le rapport est supérieur à 1, les articles les moins chers sont peu choisis par la clientèle, celle- ci ayant tendance à tirer l'addition vers le haut. Ce 3e principe commence a être un peu dépassé. D'autre technique plus pertinentes telles que le calcul du ticket moyen théorique ou l'analyse par tranche de prix sont des analyses plus fines.

73 73 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix sur une carte de restaurant? Dossier Business Game Les principes ( suite) PRINCIPE DE PROMOTION Les efforts de promotion doivent devancer les attentes de la clientèle, dans le but d'attirer son attention sur un produit (mis en gras sur la carte, etc.). La mise en avant du produit doit être à la hauteur du prix moyen demandé par les clients de l'unité (ex. : un plat du jour, écouler un stock, etc.). La mise en avant des produits (plats du jour et suggestion) ne doit pas être centrée que sur des produits qui se situent au milieu de chacune des gammes. Le menu constitue une méthode promotionnelle parmi d'autres. Si celui-ci est composé à partir des plats de la carte, ceux-ci doivent être des plats de milieu ou bas de gamme. Si le menu est composé de plats ne figurant pas à la carte, il doit se situer à un prix correspondant au prix moyen résultant d'un choix fait sur les plats de la carte. Attention : ne pas confondre promotion et discount. Les principes s'appliquent aussi bien à la carte des vins dont le nombre de références devrait être égal ou inférieur à : Nombre d'entrées + nombre de plats principaux

74 74 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix de la carte? Dossier Business Game Méthode pifométrique La meilleure méthode consiste certainement à utiliser toutes les méthodes à la fois, en intégrant la notion de marge. CAS CONCRET ProduitQuantitéPrix de ventePrix de revientMarges UnitaireGlobalUnitaireGlobalUnitaireGlobale A A A A Une baisse du prix de vente de 7 % implique une hausse de 16 % du nombre de couverts servis et une augmentation de 5 % de la marge (d'après des statistiques nationales faites pour mesurer les impacts d'une réduction des prix de vente sur une carte de restaurant).

75 75 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment fixer les prix de la carte ? : Dossier Business Game Analyse par tranche de prix C'est un outil marketing qui aide les professionnels à suivre l'évolution de vos ventes ainsi que de votre ticket moyen, afin de pouvoir réagir au mieux à l'attente de la clientèle. Les éléments à prendre en compte : - l'analyse des tickets moyens pour chaque client ; - le suivi quotidien, hebdomadaire, mensuel, etc. ; - l'élasticité des prix. ANALYSE PAR TRANCHE DE PRIX

76 76 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT DÉTERMINER LES PRIX DE LA CARTE La fixation des prix de la carte : méthode et suivi pour contribuer à la rentabilité de létablissement. La conception de la carte (plats proposés, prix, présentation) est une des composantes essentielles de l'offre en restauration avec les autres aspects du concept (décor, ambiance…) et la qualité du contact avec le client (accueil, service…). La décision en matière de fixation des prix : concilier les contraintes imposées par le marché (prix pratiqués par les concurrents) nécessité de proposer une offre rentable. créant une image qui permettra de se positionner au-dessus des concurrents et/ou en se différenciant de manière à rendre la comparaison difficile avec l'offre des concurrents. Doù limportance de savoir fixer des prix en rapport à la fois avec le concept, les attentes de la clientèle, et les charges. Dossier Business Game

77 77 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT DÉTERMINER LES PRIX DE LA CARTE Prix de vente HT ou TTC ? Nous préférons utiliser un coefficient Cependant, le client garde toujours en mémoire une image 'prix' de son expérience. D'où l'importance de savoir fixer des prix en rapport à la fois avec votre concept, les attentes de votre clientèle et vos charges. La méthode des coefficients multiplicateurs La méthode la plus utilisée par les restaurateurs est celle du coefficient multiplicateur qui consiste à appliquer un coefficient au coût matière du plat calculé à l'aide d'une fiche technique. On part du coût matière, car c'est le seul coût prévisionnel que l'on peut calculer avec précision. Dossier Business Game

78 78 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT DÉTERMINER LES PRIX DE LA CARTE Prix de vente HT ou TTC ? Nous préférons utiliser un coefficient permettant de calculer le prix HT, car le coefficient est une décision de gestion alors que le taux de TVA est imposé par la législation. Coefficient unique ou coefficients multiples ? La solution la plus simple consisterait à appliquer un coefficient unique, car on connaîtrait d'avance le ratio 'matières' global. En effet, le coefficient étant l'inverse du ratio 'matières', si votre objectif de ratio est de 25 %, le coefficient est de 1/0,25 = 4. En appliquant ce coefficient à tous vos plats, vous êtes certain que le ratio 'matières' des plats vendus sera égal à 25 % du CA HT. Mais cette méthode a de fortes chances d'aboutir à une carte déséquilibrée avec des écarts de prix injustifiés sur le plan marketing, puisqu'ils seraient dus à des écarts de coûts 'matières'. Le plus souvent, on applique le principe suivant : plus le coût matières du plat est élevé, plus le coefficient est faible. L'objectif est que le rapport entre le prix le plus élevé et le prix le plus faible ne dépasse pas 2,5 à 3. Les plats à fort coût matières et à faible coefficient (donc à ratio élevé) ne sont pas forcément les moins rentables, car la rentabilité d'un plat ne doit pas être évaluée par son ratio mais par sa marge brute en valeur (marge brute = prix - coût matières). Dossier Business Game

79 79 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT DÉTERMINER LES PRIX DE LA CARTE Mesurez les conséquences de vos choix Mesurez la réaction des clients L'addition moyenne est-elle conforme à vos objectifs ? Quel est le taux de prise des menus, entrées, plats, desserts ? L'indice réponse prix est-il proche de 1 ? L'indice réponse prix se calcule pour chaque gamme (entrées, plats, desserts) en faisant le rapport entre le prix moyen demandé (prix moyen des plats facturés au client) et le prix moyen offert (affichés à la carte). Le prix moyen offert est égal à la moyenne des prix proposés à la carte, soit : (4,20 E + 7,50 E)/2 = 5,85 E. Si vous vendez 80 P1 et 60 P2, votre CA est de 786 E pour 140 plats, soit un prix moyen demandé de 5,61 E. L'indice réponse prix : 5,61/5,85 = 0,96. les clients choisissent plutôt le plat le moins cher. Si l'indice réponse prix descend en dessous de 0,90, les clients trouvent les prix trop élevés. Dossier Business Game

80 80 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game COMMENT DÉTERMINER LES PRIX DE LA CARTE Mesurez la rentabilité de votre carte Il est très difficile - en cas de création ou de changement important de la carte - de prévoir quel sera le coefficient moyen des ventes, et donc le ratio matières, car il dépend de la répartition des ventes entre les différents plats (qui ont chacun un coefficient, donc un ratio différent). Voilà pourquoi il faut rapidement (au bout de 1 mois) vérifier que la marge brute dégagée par votre carte est suffisante pour couvrir toutes les autres charges : Encore une fois, le calcul régulier du ratio matières apparaît comme l'outil incontournable de contrôle de vos décisions en matière de prix. le ratio matières est au cœur de la gestion d'un restaurant, synthèse de la qualité des approvisionnements, de la production, de la gestion des ventes mais aussi de la politique de prix. Dossier Business Game

81 81 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La segmentation par les prix : Dossier Business Game

82 82 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Comment tarifer sa prestation finement ? Le consommateur réalise désormais des arbitrages de consommation importants et particulièrement sur son alimentation intra et hors domicile. Il dépense moins, il trie, il compare, il cherche la bonne affaire… alors que faire dans cette période de turbulence ou le prix est devenu un facteur déterminant de choix et de fréquentation ? Certain restaurateurs baissent leur prix, d'autre ne bougent pas un centime d'euros sur leur carte pendant que d'autres poursuivent leur augmentation de tarifs. La meilleure stratégie à adopter dépend bien entendu du contexte dans lequel le restaurant se trouve. Cependant il est possible d'aborder le problème autrement grâce à différentes techniques. LE YIELD MANAGEMENT : PLUSIEURS PRIX POUR LE MÊME PRODUIT SELON LES MOMENTS La réservation à long terme permet de réduire les coûts. Il s'agit d'encourager le client à réserver sa table ou éventuellement son menu à l'avance. Ces réservations peuvent ainsi permettre au restaurateur de prévoir le nombre de clients et de plats par service. Il sera alors possible au chef de cuisine de commander à l'avance les produits nécessaires pour profiter des meilleurs prix. Mais cela peut être aussi des prix qui fluctuent au fil de la semaine selon le niveau de la demande. La promotion : vendre plus bas un produit pendant une durée déterminée. Une pratique très utilisée par la grande distribution qui arrive dans la restauration depuis peu. La technique permet au consommateur de découvrir un produit à bas cout. La question qui se pose concerne la performance du produit a la fin de la promotion. Dossier Business Game

83 83 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Comment tarifer sa prestation finement ? LA FIDÉLISATION : OFFRIR UN PRODUIT AU BOUT DE X PRODUITS ACHETÉS C'est la pratique la plus courante dans la restauration. Pour que le consommateur soit concerné par cette technique il est nécessaire que le jeu en vaille la chandelle. La plupart du temps le consommateur se désintéresse de l'offre car il n'y trouve que peu d'intérêt. LA VALORISATION : en donner plus pour le même prix. Pratique peu répandue dans le secteur mais qui envoie une image généreuse à moindre coût. LA JUSTIFICATION : PRIX PLUS HAUT QUE LA CONCURRENCE Très peu de restaurateurs utilisent cette technique qui pourtant attire la curiosité des consommateurs. En effet, ceux-ci souhaitent savoir ce qui justifie un tel écart de prix. Si celui-ci est justifié, les ventes du produit progressent. LE COUPONING Utilisée par les chaines de restaurant sur leur site internet, cette pratique permet d'imprimer chez vous des réductions pouvant aller jusqu'à 20%, valables dans n'importe quel restaurant du réseau. Une chaine célèbre de grill lance pour la rentrée le slogan «plus vous venez, moins vous payez». A cheval entre le trafic et la fidélisation, cette technique a le mérite d'être facile à comprendre pour le client. LOW COST : PRIX BAS EN PERMANENCE GRÂCE À DES COÛTS RÉDUITS AU MAXIMUM Nouvelle technique récente de «pricing bas» intervenue dans la restauration depuis 1 ou 2 ans. Spectaculaire et attirante aux yeux des consommateurs, elle peut se solder par une forte augmentation des volumes avec une marge dégradée. Mais elle peut aussi se solder par une dégradation de l'image et de la crédibilité du produit et de l'enseigne. Dossier Business Game

84 84 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Comment tarifer sa prestation finement ? Menu engineering Il s'agit de croiser l'indice de popularité et la contribution à la marge Après le ticket moyen, il est important d'utiliser le 2e outil de cette série, que l'on appelle le «menu engineering». Cette appellation un peu compliquée sert à parler des «statistiques de vente croisée aux éléments de gestion». DE QUOI S'AGIT-IL ? Les éléments pris en compte : Prix de vente des produits Quantité des produits vendus Coût de revient des produits (coût matière) Chiffre d'affaires Marge de contribution Indice de popularité Il s'agira de croiser l'indice de popularité et la contribution à la marge. L'indice de popularité d'un produit de votre carte est le rapport entre sa quantité vendue et le nombre de présentation aux clients. Si votre produit est fixe sur votre carte, le nombre de présentation sera égal au nombre de jours sur laquelle porte votre période d'analyse. En revanche si votre produit est un de vos plats du jour, il faudra prendre le nombre de fois ou il a été présenté aux clients durant la période. Dossier Business Game

85 85 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation La contribution à la marge : rapport entre la marge en valeur absolue du produit sur la marge totale en valeur absolue de la gamme de produits. Dossier Business Game + + Maintenir les standards actuels (Qualité, grammage, préparation, présentation...) mettre en avant ces produits ; produits phares devant servir à la publicité ou à la communication ; essayer d'augmenter les prix.... doucement ! Haute marge de contribution et faible indice de popularité baisser les prix pour relancer la consommation du produit Si produit phare (en terme de marge) du restaurant : le promouvoir Si taux de popularité vraiment faible : éliminer le produit de la carte Limiter le nombre de produits puzzles sur la carte Indice de popularité= quantité vendue / nombre de présentation aux clients. CONTRIBUTIONCONTRIBUTION StarPuzzle Basse marge de contribution et fort indice de popularité tester l'élasticité des prix en les augmentant progressivement ; baisser le coût de revient en diminuant les quantités ; ne pas mettre ces produits trop en avant Plowhorses Dogs augmenter la marge de contribution en diminuant le coût de revient diminuer le prix de vente pour relancer sa consommation éliminer ce produit de la carte

86 86 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence Il faut suivre 4 types de données QUELLES SONT LES DONNÉES À SUIVRE ? Eléments de mesures du « tableau de bord marketing ». Le chiffre d'affaire (TTC boissons comprises) Le nombre de couverts Le ticket moyen (TTC boissons comprises) Les statistiques de vente de la carte DE QUELLE MANIÈRE ? En termes d'évolution. POURQUOI ? Si le chiffre d'affaires baisse, s'agit-il : du ticket moyen qui baisse avec un nombre de couverts stable ? ou bien du nombre de couverts qui baisse avec un ticket moyen stable ? ou bien les deux qui baissent simultanément ? Les 3 possibilités précédentes sont des symptômes marketing différents qui nécessitent des réactions différentes. 1- Prenons le cas du ticket moyen qui baisse avec un nombre de couverts stable Une sous question se pose alors... avez-vous une proportion de clients fidèles plus importante que de clients nouveaux ou l'inverse ? Si vous êtes dans le 1er cas cela signifie que vos clients vous trouvent sympa, qu'ils sont bien chez vous, qu'ils apprécient vos plats mais... pas à ces prix là ! Dossier Business Game

87 87 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence 2- Si vous êtes dans le cas ou votre nombre de couverts baisse avec un ticket moyen stable Il faut à nouveau se poser la sous question, mais quelque soit la réponse cela signifie que vous n'arrivez pas à fidéliser ; autrement dit, à faire revenir plus souvent vos clients. QUE FAUT-IL FAIRE ? En ce qui concerne les statistiques de vente, il s'agit tout simplement de comptabiliser combien vous avez vendu chacun des plats sur la carte et cela de façon continue pour identifier les plats leaders et pourquoi ils se vendent autant, quels poids pèsent- ils dans la rentabilité, leur prix de vente est-il bien fixé, etc. le ticket moyen : Noter chaque jour les tickets moyens midi, soir et journée. 3 autres colonnes avec les chiffres d'affaires et enfin 3 autres colonnes avec le nombre de couverts Dossier Business Game

88 88 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence Dossier Business Game

89 89 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence Analyse par tranches de prix REPRÉSENTATION GRAPHIQUE AUTOUR DU TICKET MOYEN Il y a une autre possibilité de vérifier si les prix de vente pratiqués sont en phase avec les clients ou plutôt de vérifier s'il n'y a pas de danger. Cest 'est ce que l'on appelle l'analyse par tranches de prix. Combien de de clients ont consommé dans chaque tranche de ticket moyen (par exemple de 2 en 2). ticket moyen à 20, créer des tranches de 2 en partant de 10 ; 10-12, 12-14, etc. jusqu'à environ Dans chacune des tranches de prix compter sur 1 semaine ou sur 1 mois le nombre de clients ayant consommé dans cette zone de prix. Visualisation graphique des résultats sous forme d'un histogramme par exemple. Le dessin sera très révélateur du comportement de vos clients autour de votre ticket moyen réel. La représentation graphique idéale est une pyramide avec le maximum de clients regroupés autour de votre ticket moyen. La représentation graphique très problématique consiste à visualiser 'des blocs' de clients aux extrémités avec un ticket moyen qui n'est qu'arithmétique. Dossier Business Game

90 90 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence Les prix médians : 1er principe Avoir une bonne tarification des produits et des menus sur votre carte est très important. Le 1er c'est le principe des prix médians : La somme des plats dans la tranche haute des prix ajoutée à la somme des plats dans la tranche basse des prix doit être égale à la somme des plats dans la tranche médiane. Comment déterminer ces 3 tranches ? A l'intérieur d'une gamme (exemple les plats), soustraire le prix le plus faible du prix le plus fort. Diviser ce montant par 3. Cela donne le montant des tranches. Un exemple : Si le plat le plus élevé est à 24 et que le plat le moins cher est à 15, la différence entre les 2 prix est de 9. Tranches de 3 à partir du prix le plus bas (9 divisé par 3) : la tranche basse est donc de 15 à 18, la tranche médiane de 18 à 21, et la tranche haute de 21 à 24. Compter le nombre de plats dans chaque tranche. Si le résultat expliqué au début est obtenu, la carte est bien faite. Si ce n'est pas le cas, elle nécessite un rééquilibrage... Dossier Business Game

91 91 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le client réalise des arbitrages de consommation Mesurer ses performances en permanence Ouverture de gamme : 2e principe Le 2eme principe : "ouverture de gamme". A l'intérieur d'une gamme, le prix le plus élevé ne doit pas excéder 3 fois le pris le plus bas. Dans ma gamme de plats si mon 1er prix est 12, il est préférable de ne pas avoir de plat avec un prix supérieur à 36 (ou 12x3). Permet de ne pas avoir une image trop dispersée en termes de produits, de savoir faire et bien entendu de prix ; 2,5 est le coefficient le plus raisonnable. En cumulant les deux principes, carte claire, lisible, compréhensible et moins de variabilité du ticket moyen Les tarifs conviennent-ils à vos clients ? Faire la somme de tous les prix de vente de tous les plats, en excluant les entrées, les desserts les boissons et les menus. Diviser le nombre trouvé par le nombre de plats = 'prix moyen plat offert'. Multiplier le prix moyen plat par 2 'ticket moyen théorique TTC boissons comprises, à comparer au ticket moyen réel : Si les 2 sont très proches, situation Ok Si le ticket moyen théorique est inférieur au ticket moyen réel, situation OK, de plus les clients sont en confiance et on peut même augmenter doucement les prix, les clients suivront. En revanche, si le ticket moyen théorique est supérieur au ticket moyen réel, il y a un gros souci dans le positionnement. Il y a fort à parier que le chiffre d'affaires se tasse à cause d'un nombre de couverts qui régresse, et là il faut agir vite... très vite ! Dossier Business Game

92 92 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Analyse dun exemple de carte Dossier Business Game LE SUPPORT Un peu lourd mais original, assez 'vieux jeu' mais surprenant. Démultiplication de loffre, mais problématique du système 'livre' utilisé réside dans la compréhensibilité et la difficulté de mémoriser. Le consommateur tourne les pages jusqu'au bout et à la fin revient en première page pour recommencer une ou deux fois pour finir par le refermer et demander : "Et toi tu prends quoi ?" L'idéal avec ce système de carte, avoir une équipe de salle 'vendeuse de choc' qui inciterait les clients de la même façon à refermer le livre, mais cette fois pour suivre leurs précieux conseils tout en étant sécurisés. LES PRODUITS Le Bistro d'Hubert travaille sa carte à l'ancienne en structurant son offre à la manière de la haute gastronomie ( années 1990). Offre très masculine avec des propositions très riches qui envoient une image quantitative. Nécessaire de prendre en compte la 'féminisation' de la société, car elle concerne également les hommes qui font de plus en plus attention à leur équilibre alimentaire et à leur bien-être. Féminisation de l'offre dans la restauration avec des appellations plus légères, plus attirantes et plus séduisantes en même temps qu'une liberté de choix pour le client de pouvoir structurer son repas comme il le souhaite dans le temps qu'il a décidé de consacrer à son repas.

93 93 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Analyse dun exemple de carte Dossier Business Game LES PRIX Dans cette catégorie de restaurants, les prix ronds pratique courante. Dans le cas du Bistro d'Hubert, les entrées sont proposées à une moyenne de 16,30 E, les plats à 25,60 E et les desserts à 12,40 E. Le ticket moyen théorique du Bistro d'Hubert devrait se situer aux alentours de 51,20E (TTC boissons comprises), or, il se situe entre 50 et 60 Positionnement prix très bien étudié. Les clients suivent la politique de prix et ont tendance à aller chercher l'offre la plus chère, la plus prestigieuse ou la plus noble dans la carte tout en profitant pleinement du cadre et du service. L'ASTUCE DU MOIS Dans le cas de cette carte, il serait nécessaire, entre autres, de ne procéder à aucune modification tarifaire qu'elle soit à la hausse ou à la baisse. En effet, ces actions pourraient faire basculer la fréquentation dans un sens non souhaité. Un petit outil très simple et très révélateur à mettre en place pour prendre une bonne décision serait l'analyse par tranches de prix. Cet outil consiste à quantifier le nombre de clients qui consomment dans des tranches de prix de 5 E par exemple. Idéal : le maximum de clients doit être regroupé autour du ticket moyen réel de l'établissement.

94 94 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Analyse de cartes : Dossier Business Game Le Bistrot du Marché est une enseigne de restauration avec service à table du groupement des Mousquetaires (Intermarché). Plus de 140 restaurants avec des projets d'ouverture impressionnants. Enseigne pas particulièrement attachée à un support de carte passant du set de table à une carte 2 volets classiques en passant par une carte carrée de très grande dimension. La photo est abondamment utilisée. belles et appétissantes, et ressemblent exactement à ce qu'il y a réellement dans l'assiette. Police de caractères utilisée de grande taille, particulièrement sur les prix. La carte est structurée de manière assez classique. Elle est composée de 5 menus, dont un pour le samedi et un pour les enfants (Petit Bistrot). Une gamme de 3 salades en entrée ou en plat, une gamme astucieuse appelée Les Petites Faims, Les Assiettes du Bistrot, Les Pastas du Bistrot, 4 plats, dont un plat du jour et un plat du samedi, et enfin, 6 desserts. LES PRODUITS Carte traditionnelle en alignant des produits simples, rassurants et facilement compréhensibles. Carte courte en offre produits, ce qui n'est pas le cas en réalité. Dans les salades : ingrédients leaders consommés et appréciés des consommateurs ( fromage, charcuterie, œufs volaille.) Dans Les Petites Faims et Les Assiettes Bistrots, proposition de croques, des tartines, une assiette de frites ou une andouillette. Les pâtes sont basques et classiques : basilic et carbonara. Les plats se résument à une escalope de volaille, une entrecôte garnie et un plat du jour. Enfin, les desserts, au nombre de 5 (si l'on exclut le Café gourmand), sont quasiment les desserts les plus consommés en France.

95 95 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Analyse de cartes : Dossier Business Game Le Bistrot du Marché est une enseigne de restauration avec service à table du groupement des Mousquetaires (Intermarché). LES PRIX Politique tarifaire à couper le souffle : La salade entrée est à 3 E, la salade plat à 6 E, l'andouillette à 6 E, les pâtes à 6 E, l'entrecôte garnie à 7,50 E, l'escalope de volaille forestière à 6,50 E, les 4 menus à 7, 9, et 10 E, le menu enfants à 4 E, les desserts à 2,50 et 3 E, sans parler de la salade verte à 1 E, l'assiette de frites à 1,50 E, le Coca à 2 E ou le café à 1 E, et le tout - ne l'oublions pas - en service à table. De la restauration avec service à table avec ces tarifs obtient un ticket moyen TTC boissons comprises de 9,40 E ! Calcul du ticket moyen théorique : égal au ticket moyen réel révélateur d'un positionnement produits-prix excellent.

96 96 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game Comment commercialiser mon établissement (Publicité) ? Les bonnes questions à se poser : 1. Est- ce que j'ai un problème de notoriété ? de trafic ? de fidélisation ? etc. 2. Quel message je passe en priorité ? 3. À qui je veux m'adresser ? QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : l'idée d'un passeport qui servirait de carte de fidélité un mailing personnalisé Un mailing avec une belle enveloppe et une belle invitation sera toujours plus efficace

97 97 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : des cartes postales à disposition des clients dans l'établissement une carte de visite avec le plan et l'adresse de l'établissement ainsi que les menus

98 98 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : un livret de recettes "maison" que le client peut emporter chez lui créer un club autour du restaurant, où le client doit pouvoir rentrer gratis, mais ça marche surtout pour des produits luxe (cigare vin, truffe, chocolat, etc.) et les établissements haut de gamme

99 99 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : une carte de fidélité façon CB avec bande magnétique une carte de fidélité façon CB accompagnée de 3 cartes CB "miniatures" que le client peut donner à ses proches, qui bénéficient du coup des même avantages. Ce système a l'avantage de créer un réseau grandissant auprès de la clientèle

100 100 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : du teasing en deux ou trois temps avoir un menu enfant bien fait. une carte de la région qui signalerait l'emplacement de différents restaurants

101 101 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : des chèques-repas personnalisés une carte sous format de journal, qui coûte moins cher qu'une carte normale. Avantage : le client l'emporte chez lui en souvenir. un bon repas ou boisson offert aux bons clients (pour une personne). Avantage : le client reviendra avec d'autres personnes

102 102 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : une publicité semi-comparative du type : "voici la pizza que vous connaissez, voici la pizza que nous vous proposons" un booklet personnalisé et adressé directement aux enfants par mailing faire un journal "haut de gamme" sur vos produits phares

103 103 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : réaliser un calendrier d'animations qui auront lieu dans le restaurant " un booklet historique de l'établissement ou de l'enseigne faire de la communication pour le recrutement : un document qui raconte qui est l'entreprise, ce qu'elle cherche en terme de personnel, pour que l'employé puisse l'emporter chez lui et le montrer autour de lui.

104 104 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : Dossier Business Game QUELQUES IDÉES POTENTIELLES A VALIDER : il existe des systèmes de grattage (comme la société Gratt'Système) que l'on peut apporter sur une carte personnalisée ou tout autre document à donner au client, ce qui a l'avantage d'avoir un aspect ludique dans un mailing, on peut même envoyer un "Banco" ou un autre jeu de grattage. C'est une bonne surprise pour le client qui s'en souviendra (surtout s'il gagne)-

105 105 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game La commercialisation / la publicité : A NE PAS FAIRE !!!!!! Une carte manuscrite avec des illustrations à la main !!! Dossier Business Game

106 106 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment créer de la fidélité : Dossier Business Game La fidélité à l'enseigne un facteur crucial pour les restaurateurs POUR PREUVE ? La marge dégagée sur un client fidèle est presque toujours supérieure à celle que procure un nouveau client. Mais comment faire pour créer et entretenir cette fidélité ? Un consommateur va dans un restaurant pour la 1re fois pour ce que le restaurant est ! Son look, son histoire, sa philosophie, sa réputation, etc. S'il y a rupture, c'est que quelque part il y a eu "tromperie". Pour le client cela se traduit par une contradiction entre la promesse et la réalité. C'est pour cela que les grandes sources d'infidélité résident dans la manière de communiquer. Encore faut-il savoir à qui l'on s'adresse lorsqu'on communique ! De manière générale on identifie 4 types de clients : Les Exigeants, : "Je compare toujours la qualité et le prix d'un menu avant de me décider à le prendre", Les Conformistes : "Je n'apprécie pas que l'on modifie mon plat préféré que je prends les yeux fermés sans consulter la carte", Les spontanés : "j'ai découvert un restaurant il y a 3 semaines, je ne me rappelle plus son adresse", Les équilibrés : "Cela fait plus de 10 ans que je fréquente ce restaurant"...

107 107 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Comment créer de la fidélité : Dossier Business Game La fidélité à l'enseigne Innover plutôt que de rester les bras croisés oser tenter quelque chose de nouveau. Innover plutôt que de rester les bras croisés! Le Little Bay à Londres dans la city a enrayé sa chute de fréquentation dû à la crise, en disant tout simplement à ses clients « payez ce que vous voulez ! ». Plutôt que de présenter une facture, il laisse à ses clients le soin de payer ce quils considèrent être le juste prix. Voire rien du tout. RÉSULTAT ? Son prix moyen de repas a chuté de 11% mais sa fréquentation a grimpé de 35%. Y-a-t-il des gens qui abusent ? Oui bien sûr comme partout. Une seule règle : seules les boissons se payent à un prix fixe.

108 108 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game le faire venir certes, mais arriver à le faire revenir L'heure est au moins cher, l'heure est à l'achat malin, l'heure est à la chasse aux dépenses superflues, les consommateurs sont devenus des dénicheurs de bonnes affaires. De nombreux sites internet fleurissent sur la toile qui vont dans ce sens propose pour 1 d'inscription de bénéficier immédiatement de 10 minimum de réduction dans le magasin de votre choix. propose de consulter des prospectus en ligne plutôt que de les trier dans sa boite aux lettres ! un magazine mensuel gratuit qui vous propose des avantages pour sortir plus et profiter davantage de votre ville ! Pilipili donne la parole aux consommateurs en leur proposant de donner leur avis sur le commerce fréquenté grâce à la promotion offerte. 4LA FINALITÉ Il est étonnant de constater que peu d'hôteliers et restaurateurs sont présents sur ces sites. Le consommateur n'ira plus chez vous tout seul et sans intérêt, il va falloir le conquérir, là où il se trouve et lui donner un argument fort pour venir chez vous plutôt que chez un autre. le faire revenir. Et là, seule la justification de votre niveau de prix le fidélisera et fera la différence. Très facile à dire, mais très difficile à faire !

109 109 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Système de parrainage Utilisez-vous un système de parrainage pour faire venir de nouveaux clients dans votre restaurant ? L'idée n'est pas nouvelle, elle existe depuis bien longtemps, mais elle est très peu utilisée dans la restauration. Il s'agit de distribuer des petites cartes à vos clients (format carte de visite) sur lesquelles on trouverait au recto le nom de votre restaurant et une photo de l'intérieur ou de votre façade. Au verso un texte court du type « Je viens de la part de… ». Le but est de distribuer le plus de petites cartes possibles à vos clients pour que ceux-ci les offrent à des amis, familles, collègues de travail ou autres. Ces derniers écrivent au verso le nom de la personne, de la part de qui ils viennent. Dès que 5 cartes reviennent le parrain obtient un bon d'achat de 15 à valoir dans un des commerces situés dans votre quartier ou dans la zone de chalandise de votre restaurant. Bien entendu vous passez un accord avec ce commerçant sur votre participation à hauteur de 50% de la valeur de ce bon soit 7,50. L'intérêt du parrain est évident, plus il vous amène des clients, plus il est gagnant. L'intérêt du parrainé ? C'est qu'il devienne à son tour parrain. SIMULATION FINANCIÈRE Ticket moyen de votre restaurant soit de 28 TTC boissons comprises. Si 1 de vos client donne 5 cartes et que ces 5 cartes reviennent avec une moyenne de 2,5 personnes par table, cela revient à un retour d'environ 12 personnes x 28 = 336 d'apport de chiffre d'affaires supplémentaire. Le coût de l'opération s'établirait donc à 7,5 pour 336 de chiffre d'affaires, soit 2,23% de remise ! Ce n'est pas cher du tout et ça peut rapporter gros ! Les retombées d'une telle opération sont à suivre de près…

110 110 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Réenchanter' le consommateur : Qui n'a jamais été déçu par une expérience de consommation malheureuse ? Nécessité de réanchanter le client et éviter linfidélité du client, mais aussi à la propagation d'un bouche-à-oreille négatif préjudiciable à la fréquentation et à la fidélisation des clients. Pour limiter, voire éviter, ce risque de désaffection de la clientèle, des entreprises se sont penchées sur les concepts et outils du marketing expérientiel. C'est dans le secteur de la distribution et des services que l'on observe le plus grand nombre de tentatives de "réenchanter" le consommateur, c'est-à-dire de le séduire, de l'envoûter presque, pour revenir au sens originel du terme. EXPLICATIONS Provenant des Etats Unis, cette approche est appelée « retailtainment » et « entertainment » (commerce et divertissement). Basée sur les techniques du marketing sensoriel, le "réenchantement" est une application du marketing expérientiel. Les points de vente sont ainsi travaillés pour devenir des lieux de simulation sensorielle et esthétique : lumières et couleurs, sons, fragrances, dégustations sont conçus pour transformer la visite du chaland en une expérience ludique et hédoniste, si possible inoubliable. Exemple : L'Occitane reproduisent habilement l'ambiance sensuelle du midi de la France : couleur ocre des murs, lumière chaude de la Méditerranée, sol en carrelage rouge traditionnel, senteurs de lavande ou autres herbes aromatiques, chant des cigales ou chants traditionnels en toile de fond. Même la visite virtuelle en 3D de son site web arrive à rendre compte de cette ambiance, les fragrances et le toucher en moins ! McDonald's a constaté les limites de son concept de restauration : la société américaine a ainsi modifié son concept de fast-food en good food-fast, pour "réenchanter" ses clients par de nouveaux menus équilibrés. Les aires de jeu et les fêtes d'anniversaire avaient déjà contribué à faire de «McDo» une expérience de consommation positive pour les enfants.

111 111 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game 15 règles de bon sens le service c'est l'affaire de Message bien pris, message compris. Je ne raccroche jamais sans avoir pris un message Chaque client est unique… c'est à moi de m'adapter à mon client et non Il n'y a pas de petit client… Le bon service, c'est celui qui répond aux attentes spécifiques de chaque On n'a jamais une seconde chance de faire une première impression… votre sourire et votre sens de l'accueil feront toute la Le service c'est l'affaire de tous… la force d'une chaine est celle de son maillon le plus Chaque appel est une urgence… je me mets à la place de la personne qui Trois sonneries maximum… je ne laisse jamais attendre quelqu'un qui Votre voix reflète votre enthousiasme… j'ajoute de la couleur à mes propos en variant le ton de ma Le sourire au téléphone ça se voit… votre voix véhicule votre image et celle de votre Etes-vous toujours joignable ?... je préviens de mes absences et je rappelle dès que L'homme qui ne sourit pas ne doit pas ouvrir boutique… les clients heureux font les entreprises La satisfaction du client est mon affaire personnelle… est-ce vraiment un plaisir d'être votre client La qualité c'est faire bien la première fois… mieux vaut prévenir que Le service c'est l'art du détail… ce sont les petits plus qui font les grandes Vendre, c'est se taire et écouter… écouter ses clients, cela s'apprend.

112 112 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game ELLES SONT AU NOMBRE DE 15, LES VOICI ( suite) Tombola sans perdant En Mai 2007 ouvrait un nouveau restaurant au sein du centre commercial Chelles 2 dans le 77. Il s'appelait Le Golf avec un «Buffet à volonté». 15 mois plus tard Le Golf existe toujours et fait de plus en plus de couverts, à tel point qu'en un an, 3 restaurants ont fermés leur portes dans le centre (dont une grande chaine nationale). Pour fêter son anniversaire Le Golf organise une grande tombola avec la particularité, cette fois-ci, qu'il n'y aura pas de perdant ! COMMENT S'Y PRENNENT-ILS ? A chaque fois que vous venez déjeuner ou diner on vous donne un formulaire à remplir sur lequel on vous demande votre nom, prénom, adresse et mail. Le formulaire doit être mis dans une urne à l'entrée du restaurant et le tirage au sort à eu lieu le 1er juillet dernier. Les cadeaux du 1er au 15e sont exposés dans le restaurant avec bien entendu le nom et l'adresse du commerçant qui participe à l'opération en offrant le cadeau. Plus vous venez déjeuner ou diner plus vous augmentez la probabilité de gagner des cadeaux de plus en plus prestigieux sachant que de toute façon un bulletin est égal à un cadeau ! L'opération a duré du 1er juin au 1er juillet 2008 soit sur 30 jours d'ouverture. Le restaurant qui réalisait déjà près de 300 couverts par jour en a réalisé plus de 450 sur la période. Il en a profité pour augmenter ses formules déjà très basses et il a surtout fait fonctionner le bouche à oreille et ainsi attiré des clients nouveaux qui ne seraient peut être pas venu en temps normal.

113 113 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Carburant Trouver des astuces pour inciter les clients à prendre leurs voitures Est-il nécessaire de rappeler que les prix des carburants grimpent sans cesse à la pompe jusqu'à ce que le diesel égale ou même dépasse l'essence % des clients à midi prennent un véhicule pour venir déjeuner contrairement au centre ville, mais aussi le soir car en plus de la sortie restaurant ou restaurant plus cinéma qui devient très chère, il faut maintenant aussi ajouter un carburant devenu lui aussi très cher. ALORS QUE FAIRE ? Imaginez la transposition de l'idée qui a consisté à coupler un repas avec un cinéma pour une soirée plus accessible qui fonctionne pas mal un peu partout en France depuis de nombreuses années. Un accord avec la station service qui se trouve pas très loin de chez vous qui consisterait à collectionner des points carburant a chaque fois que vous venez déjeuner ou diner, au bout de X points vous vous présentez dans cette station service qui vous offre le plein de votre véhicule. Ou alors appliquer la technique du ticket Leclerc chaque euro dépensé génère immédiatement des centimes de réductions soit chez vous soit dans la station service…

114 114 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Restaurant avec un site internet Faut-il investir dans ce mode de communication ? INTERNET EST-IL UN GRAND MOYEN DE COMMUNICATION POUR UN RESTAURANT ? Faut-il avoir son site internet ? A quoi cela sert-il ? Est-ce que cela va m'amener de nouveaux clients ? Aujourd'hui internet touche plus d'une personne sur deux et réunit sur un seul et même support une palette de moyens de communication qu'aucun autre média ne peut égaler : textes, photos, vidéos, sons… Autre avantage possible, c'est l'interactivité entre votre client ou votre futur client et vous. Vous pouvez aussi tout simplement acheter des espaces sur d'autres sites (très visités), comme vous le feriez dans un journal, à la radio ou au cinéma du coin. Vous pouvez également réaliser un mailing mais au lieu de le faire par courrier ou par fax, vous le faites par mail. Il existe également les blogs sur lesquels vous pouvez parler librement de vous. Attention de ne pas oublier qu'internet dispose de règles qui lui sont propres et qui engendrent de nouvelles attitudes pour un restaurateur ou pour un hôtelier. Transparence, sincérité, dialogue… Tapez le nom de votre restaurant sur un moteur de recherche et vous serez peut être surpris de constater que l'on parle de vous en bien ou en mal - sans que vous ne le sachiez !

115 115 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Restaurant avec un site internet Enfin la grande question qui se pose c'est : faut-il avoir son site internet ou pas ? Hormis le cût de l'opération, le design de votre site et toute autre considération technique, le site internet pour un restaurant est un outil qui n'est pas encore très utilisé lorsque l'on cherche un restaurant. Et il faut donc bien comprendre que même si vous avez un site, rien ne vous garantira qu'il sera fréquenté... En revanche, il est bien plus utilisé par les clients qui cherchent des renseignements sur un restaurant dont ils ont déjà le nom. On peut aussi se demander si la réservation sur un site se fait facilement ? Cela commence tout doucement mais c'est encore très timide. Il y a aussi la newsletter qui est très intéressante à condition que vous en fassiez régulièrement en parlant à vos clients de ce qui peut les intéresser chez vous. Enfin, il est clair que selon votre cible de clientèle (surtout leur âge), un site internet est plus ou moins utile. Et puis pour être plus direct, il y a les sites qui donnent envie et les autres sites...

116 116 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Panneau d'affichage avec lien bluetooth La communication de demain pour les restaurants ? IMAGINEZ LA TRANSPOSITION QUE L'ON PEUT EN FAIRE AVEC LA RESTAURATION ! Un promeneur flâne sur une grande avenue Parisienne. Il s'arrête réjoui, devant un panneau publicitaire. Le dernier film de son acteur préféré vient de sortir. A ce moment, il reçoit une proposition de connexion Bluetooth sur son téléphone mobile. Il accepte. Après avoir rentré le mot de passe indiqué sur l'affiche du film, il accède à un portail d'informations sur l'événement et peut télécharger la bande annonce du film, totalement gratuitement... Imaginez la transposition que l'on peut en faire avec la restauration ! devant votre façade : Téléchargement de votre lien internet, d'un code promotionnel, etc. et tout cela serait également possible en dehors de vos heures d'ouverture. devant votre porte menu : téléchargement de la carte, présentation du plat du jour, les menus, la recette d'un des plats de votre carte… les idées ne manquent pas ! Pour les chaines de restaurant ou les indépendants ayant plusieurs affaires on peut imaginer un jeu de piste. Les clients sont invités à collectionner un certain nombre de codes sur différents points de téléchargement. Cette "pastille de téléchargement" complètement autonome existe en location ou à l'achat et peut comporter de multiples contenus : sonneries, logos, photos, plans d'accès, liens vers des sites wap / i-mode…

117 117 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Fidéliser ses clients la carte de fidélité, le programme de fidélisation, d'autres idées ? Fidéliser ses clients ! Qui ne le souhaite pas ? OUI MAIS COMMENT AUGMENTER LE TAUX DE FIDÉLISATION D'UN CLIENT ? La carte de fidélité : Celle ou l'on tamponne X fois pour avoir un kir gratuit ou un menu pour 2 au bout de 20 repas ! Valable si l'on nest pas obligé d'attendre trop longtemps pour obtenir sa récompense. Les programmes de fidélité: se créer une base de données clients (nom, adresse, historique d'achat…), mettre au point une gestion des points accumulés qui a une réelle valeur pour le client concerné. Ensuite, savoir communiquer avec lui selon le canal le plus pertinent pour lui (mail, courrier, fax…) et s'assurer que ce qu'il reçoit l'intéresse. Enfin, ajuster en permanence l'ensemble pour personnaliser au mieux la relation entre le client et votre restaurant et ainsi augmenter sa fidélisation. Première méthode : marketing de masse( puisque nous nous adressons de la même manière à tous les clients) Deuxième méthode: marketing personnalisé. L'évolution des attentes des clients nous révèle que ce n'est plus en le satisfaisant qu'on le fidélisera. Il faut désormais aller au-delà, vers la sollicitude et la surprise. Et puis la fidélisation se passe aussi tous les jours dans votre restaurant tout simplement en remerciant le client de vous avoir choisit parmi d'autres, en le satisfaisant durant le court séjour qu'il passe avec vous et tout faire pour lui donner envie de revenir. «la fidélisation consiste à créer un manque chez votre client lorsqu'il essayera un concurrent».

118 118 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Le client éprouve la satisfaction qu'on s'occupe de lui Le comportement du personnel Le comportement du personnel est au cœur de nombreuses polémiques en restauration. Ainsi, sortir au restaurant, ne signifie plus uniquement venir se rassasier, mais aussi être accueilli et se sentir invité. Au-delà de la simple politesse, le client apprécie qu'on s'occupe de lui de manière personnalisée. Cette personnalisation ou individualisation du service passe par de nombreux petits détails permettant aux clients d'éprouver la satisfaction qu'on s'occupe de lui et pas d'un client lambda. Ces petits détails vont de l'accueil souriant à la possibilité de choisir entre plusieurs tables ou à la gamelle d'eau qu'on apporte dès que l'on voit un chien dans le restaurant. Expérience : tester le nombre de pourboire laissé en fonction de l'effleurement du bras ou non de la serveuse. Le résultat est saisissant, testé sur 143 consommateurs dont 97 hommes et 46 femmes, ceux qui ont été testés sont 24,4 % à laisser un pourboire contre 10,8 % dans le cas contraire. Lors d'un service de restaurant, les clients regardent le personnel. Celui qui fait preuve de savoir-vivre et de prestance ne se remarque pas, on ne remarque que le personnel qui n'observe pas ces règles élémentaires de savoir-vivre. Pourtant, offrir une prestation satisfaisante ne demande que quelques efforts et de simples habitudes.

119 119 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game ATTIRER LE CLIENT : Dossier Business Game Le client éprouve la satisfaction qu'on s'occupe de lui CE QU'IL SERAIT SOUHAITABLE DE FAIRE... - Ouvrir la porte au client en lui souhaitant la bienvenue ; - Proposer au client de prendre en charge son vestiaire ; - Accompagner le client à sa table et tirer la chaise pour 'inviter à s'asseoir tout en vérifiant si la table lui convient - Ramasser la veste du client qui est tombée de sa chaise et changer le couvert ou la serviette que le client fait tomber ; - Toujours répondre de façon claire et précise au client ; - Toujours être à la disposition du client, chaque client est la personne la plus importante du restaurant ; - Etre discret dans la communication entre les membres du personnel, le client n'a pas besoin et envie de 'vivre' le service. CE QU'IL N'EST PAS SOUHAITABLE DE FAIRE... - Couper la parole au client ; attendre que celui-ci vous ait remarqué et vous donne la parole ; - Juger un client, il n'y a pas de petits et de gros clients ; - Partager ses états d'âme à la clientèle, ce n'est pas de sa faute si vous êtes énervé ; - Tourner le dos au client ; - S'essuyer le visage avec un liteau ou se moucher en salle ; - S'appuyer sur les tables, guéridons, murs et autres meubles, toujours avoir une tenue correcte ; - Manger pendant le service ; - Dire 'non' à un client ; - Provoquer des rassemblements de personnel en salle ; - Courir en salle.

120 120 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Des idées pour se démarquer de la concurrence : Dossier Business Game En quoi consiste la fidélisation ? CRÉER UN MANQUE CHEZ VOS CLIENTS LORSQU'ILS ESSAYERONT UN CONCURRENT Des restaurateurs qui débordent d'idées et d'imagination et cela plait aux clients... machine à cirer les chaussures dans les SAS d'entrée, éclairage coloré du parking, mettre les dernières générations de photophore sur les tables le soir, aller chercher les personnes âgées et les ramener après le déjeuner ou le dîner, prise en charge du véhicule pour le nettoyer pendant le repas, vendre aux clients tout ce qu'il voit dans le restaurant (presque tout !), raccompagner les clients a leur voiture avec un parapluie lorsqu'il pleut, mettre à disposition des clients des quotidiens ou des magazines, proposer des serviettes chaudes parfumées en fin de repas, offrir des éthylotests siglés au nom du restaurant, des chocolats aromatisés avec le café, servir du pain chaud, créer un menu cinéma en association avec le cinéma local, offrir le repas à celui ou celle dont c'est l'anniversaire, déduire le prix de parking de l'addition, mettre en avant un produit pendant une semaine en proposant des entrées et plats autour du produit, organiser des soirées à thème (plus le thème est spectaculaire, plus la fréquentation est élevée), etc.

121 121 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Des idées pour se démarquer de la concurrence : Dossier Business Game Le geste qui fait la différence Fidélisation d'un client : lui offrir, par exemple, une boisson au moment du départ SOIGNEZ LE MOMENT DU DÉPART Il arrive que des idées d'un autre secteur donnent des idées pour le nôtre. C'est peut être le cas de cette communication fort sympathique trouvée au buffet petit déjeuner des hôtels Ibis : « Pensez-y ! Lors de votre départ, nous vous offrons une boisson chaude à emporter. Servez-vous ! » Bien entendu l'idée est tout à fait adaptée au monde de l'hôtellerie et particulièrement lorsque le client quitte son hôtel le matin. Mais cette notion d'offrir quelque chose au moment du départ me semble être une attention très appréciée par le client au moment du départ, qui rappelons-le est un moment crucial dans la fidélisation. Plus ce départ sera attentionné, surprenant et valorisant pour le client, plus il se souviendra de vous. La question est : comment adapter cette excellente idée à la restauration ? La haute gastronomie étoilée le fait déjà, on peut repartir avec un pain spécial, 2 ou 3 fruits dans un joli sac, etc. Dans la restauration rapide cela arrive tous les jours avec la vente à emporter, mais là c'est volontaire et payant ! Dans la restauration de tous les jours cela ne se fait pas; un café, un fruit, du pain cela ne coute pas grand-chose, c'est un geste qui fait plaisir et qui sera très apprécié et ça peut rapporter gros !

122 122 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Les clients ont besoin de S²L : Dossier Business Game SÉCURITÉ Ne pas prendre le moindre risque sur la sécurité alimentaire, faire de l'hygiène globale du restaurant une priorité indiscutable sur les moyens, rassurer en permanence sur les produits en informant le plus sincèrement possible vos clients. SIMPLICITÉ Simple à comprendre (communication externe), simple à acheter (communication interne, la carte), simple à vivre (le personnel, les procédures). LIBERTÉ Organiser une liberté individuelle et progressive de choix et de structure du repas du client.

123 123 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Clients satisfaits ou insatisfaits : Dossier Business Game Client satisfait ou insatisfait On le sait, le client a changé, mais comment raisonne t-il lorsqu'il s'agit d'être satisfait ou insatisfait ? Les consommateurs jugent un restaurant au travers de 2 catégories d'attentes : les fondamentaux les critères «plus». DANS LES FONDAMENTAUX IL Y MET LES FAMEURS 4 AS - Accueil Souriant ; - Ambiance Sympathique ; - Assiette Savoureuse ; - Addition Sage. DANS LES CRITÈRES «PLUS» IL Y MET 4 GRANDES ATTENTES OU VALEURS - La générosité ; - Le souci permanent de la qualité ; - La compétence et la technicité ; - Le bien-être. Evolution des exigences du consommateur : Les 4 AS ne sont plus pour lui un objectif à atteindre lorsqu'on est restaurateur, mais bien une condition pour «être» un restaurateur. Les critères «plus» permettent à un restaurateur de se distinguer à ses yeux.

124 124 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game 10 règles pour satisfaire un client : Dossier Business Game «Satisfaire les actionnaires c'est bien... les clients c'est mieux !» LES 10 RÈGLES À NE PAS OUBLIER - Le client est au cœur de votre entreprise ; - Le client ne dépend pas de vous, c'est vous qui dépendez de lui ; - Le client n'est pas le moyen d'atteindre votre objectif, mais le but de votre travail ; - Le client vous fait l'honneur de sa visite, ce n'est pas lui faire une faveur que de le servir ; - Le client est une réalité, un être humain avec des sentiments et des émotions... comme vous ; - On ne «discute» pas avec un client ; - Le client ne s'éduque pas, il s'écoute ; - Vous pouvez être le meilleur, mais le client ne vous pardonnera pas le moindre problème d'hygiène ; - Votre mission : satisfaire les désirs de vos clients ; - Le client doit être traité avec la plus grande politesse et une attention extrême.

125 125 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game 10 règles pour satisfaire un client : Dossier Business Game Les fondamentaux Et si on appliquait tout simplement ces 4 principes de base ! UN EFFORT PERMANENT 1 - Développer le sens de l'accueil chez les salariés : rester petit tout en grossissant, la réussite se joue dans chaque échange avec les clients. 2 - Ne rien laisser au hasard : le secret de la vente réside dans les détails, les mécontents préfèrent changer d'adresse que de se plaindre, en plus ils en parlent à 11 personnes. 3 - Surprendre et enchanter le client pour le séduire : la séduction c'est un zest d'inattendu dans un climat de sécurité, autrement dit le respect des fondamentaux et la surprise. 4 - Utiliser chaque critique pour s'améliorer ! Vu chez Starbuck's... 4 Voir les échanges Forum avec l'auteur sur cette idée : cliquez ici

126 126 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Cerner les véritables facteurs de réussite : Dossier Business Game La satisfaction de la clientèle : « des clients heureux font des entreprises gagnantes », « les idées des uns enrichissent les idées des autres ». LA SATISFACTION CLIENTÈLE les relations humaines et la motivation du personnel jouent un rôle non négligeable, et nous irons jusqu'à dire qu'ils sont les véritables critères de la satisfaction du client. Nous touchons ici à notre but final : la satisfaction de notre clientèle, objectif que doit atteindre notre entreprise en déployant les moyens dont elle dispose. Ainsi, les directives doivent être transmises dans un climat de confiance réciproque. Le pouvoir demeure, mais son efficacité est due à l'initiative générale, au bien être de chacun et surtout à la prise de conscience des responsabilités. C'est pourquoi notre action, que nous voulons maintenant comme un investissement vers la réussite, consiste à répondre naturellement à ces deux formulations stimulantes : « des clients heureux font des entreprises gagnantes » et « les idées des uns enrichissent les idées des autres ». Mais il appartient aux entreprises d'adopter une stratégie gagnante, avant de pouvoir faire des clients heureux. Il faut encourager la communication, sans quoi les idées ne sont ni transmises, ni échangées. C'est là que réside notre difficulté afin d'entretenir un esprit vainqueur avec nos équipes : les sécuriser, afin de faciliter la communication et de tendre ainsi vers une seule victoire : la satisfaction du client.

127 127 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le marketing expérientiel : Dossier Business Game L'OEIL DU CLIENT N'est-il pas temps de passer au marketing «expérientiel» ? C'est-à-dire accompagner les clients dans leur processus de consommation pas à pas : commander ce qu'ils commandent, manger ce qu'ils mangent, partager leur expérience en échangeant avec eux. Analyser leur niveau de perception de la qualité à travers les 7 strates du process «marketing expérientiel» : 1- dès qu'ils franchissent le seuil de la porte : leur donne-t-on le sentiment d'être attendus, les bienvenus ? Arrivent-ils dans un environnement accueillant et propre ? 2- temps éventuel avant la prise en charge : ce moment là est crucial et pré construit le jugement, 3- le 1er contact : un geste, un sourire, une parole la commande : l'attitude passive ou active du «preneur» de commande, l'échange, l'assistance le contact avec le produit : arrivée des plats, visuel, commentaires, goût le moment de payer : arrivée de l'addition, 1ère perception, paiement le départ, salutations, gestes, attitudes, paroles, derniers contacts... Rôle du client mystère pour tracer le parcours émotionnel du client qui détermine précisément les facteurs déclenchant de «l'envie de revenir» ou pas !

128 128 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Promotion ou relation ? Dossier Business Game pourquoi ne pas informer «tous» ses clients ? Dois-je faire du promotionnel ou du relationnel ? La promotion éveille l'intérêt et attire immédiatement (si le client estime bien entendu que le jeu en vaille la chandelle !). Le relationnel est l'introduction d'une dimension émotionnelle. On s'adresse aux clients en leur parlant. Attention, cependant de ne pas personnaliser en individualisant trop. Les consommateurs se sentent vite espionnés ! les Anglo- Saxons adorent mais pas les latins que nous sommes. UNE IDÉE À EXPLOITER La chaine de magasins de meubles Ikea a mis au point un système très astucieux qui consiste à écrire à «tous» ses clients… je dis bien «tous ses clients», après un incident sur un article défectueux ou en rupture de stock. Les supports que l'on peut utiliser aujourd'hui sont : Le courrier : très qualitatif, très personnalisé mais très coûteux, L' réactif et peu couteux mais en voie de banalisation, Le SMS : très personnalisé mais peut être trop intrusif. Le bon support, pour la bonne cible au bon moment est une des règles que l'on peut retenir, sachant qu'une bonne communication est créative et évolutive… qu'en pensez-vous ?

129 129 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le marketing viral : Dossier Business Game Une nouvelle façon de communiquer et d'attirer les clients Les médias traditionnels sont désormais sous la menace de nouvelles formes de communication : les blogs. Ils attirent de plus en plus l'attention des annonceurs institutionnels qui étudient de près de nouvelles avenues en termes de Marketing et de propagation de leur message "la fin du marketing tel que nous le connaissons". De plus en plus, le marketing viral devient un outil de promotion efficace même si parfois il devient totalement incontrôlable. LE MARKETING VIRAL, C'EST QUOI ? Il s'agit d'une forme de publicité dont le consommateur assure lui-même la diffusion. En donnant leur avis à la suite d'un achat en ligne ou en transmettant par mail une publicité les internautes peuvent créer l'engouement pour le produit en question. e -couponing ou les cybers promotions. Ces outils permettent de créer du trafic, accroître la fréquence des visites, faire découvrir de nouveaux produits, dynamiser les services calmes en restauration… Cependant, ce que recherchent les marques et les enseignes, c'est la valeur du client dans le temps (Life Time Value). Les risques de ces promotions pourraient être d'attirer une clientèle à faible contribution, d'entamer les ratios de rentabilité, de dévaloriser la prestation par son prix… Et puis on peut se poser la question de la réaction des clients lorsque les opérations s'arrêteront.

130 130 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le Street marketing : Dossier Business Game La chasse aux nouveaux clients dans votre restaurant est devenu un sport très ardu... LE « STREET MARKETING » : COMMENT L'EXPLOITER PLEINEMENT ? La rue constitue un terrain formidable de jeu pour assurer la promotion d'un produit ou d'un service, si vous savez faire preuve de créativité, les consommateurs seront séduits. Le gros avantage de cette technique c'est qu'elle permet d'aller directement à son contact, avec un effet de surprise garanti. Les techniques : distribution de tracts dans la rue ou ailleurs. Mais ne vous limitez pas à la rue devant votre restaurant, vos futurs nouveaux clients sont peut être ailleurs : gare, centre commercial, marché, zone piétonne, mais aussi péage d'autoroute, plages, sorties de métro, etc. La meilleure manière d'exploiter pleinement l'effet de surprise est de prendre position dans des lieux ou l'on ne s'attend pas à vous trouver ! Exemple ? Un groupe hôtelier haut de gamme a habillé 3 couples en grooms et les a fait sillonner certains quartiers de Paris. Ils présentaient l'offre, montraient des photos, parlaient de prix attrayant sur certaine période et distribuaient de beaux dépliants de leurs hôtels. Une autre approche consiste à instrumentaliser le marketing de rue à des fins événementielles. I.e. la « guérilla marketing ». Il s'agit de créer un maximum de buzz (bouche à oreille) autour d'une communication dans l'espoir d'être repris par les grands médias. Cette approche nécessite de l'audace et de l'originalité de votre part.

131 131 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game Le Street marketing : Dossier Business Game Gira sic conseil plus modestement a, il y a quelques années fait amener un bœuf en plein Bordeaux pour faire la promotion d'un restaurant de viande. Aussi bien Nike que nous, avons monté l'opération sans autorisation ! Résultat : une flopée de retombées presse gratuites ! Attention, ceci n'est pas du tout légal ! Sans aller jusque là, il est nécessaire aujourd'hui d'innover, de surprendre le consommateur, d'attirer son intérêt, bref de sortir du lot de l'énorme sollicitation de communication auquel il est confronté tous les jours. Dans tous les cas de telles opérations doivent être mesurées en termes de retombées concrètes pour votre restaurant. Et posez-vous toujours la même question avant d'entamer une action de communication : pourquoi je veux communiquer ? - pour me faire connaitre (notoriété) ? - pour faire venir de nouveaux clients (trafic) ? - ou pour faire revenir ceux qui sont déjà venus (fidélisation) ? La réponse à cette question est fondamentale car vous ne pouvez espérer les 3 dans une même action de communication.

132 132 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game OPTIMISER LA RENTABILITÉ DE VOTRE RESTAURANT... SANS VEXER VOS CLIENTS Certaines techniques de Revenue Management peuvent vous aider à augmenter les recettes de votre restaurant. Les restaurants vendent des plats et des menus, mais également la possibilité pour le client d'occuper une place pendant un temps donné. Pendant les périodes de forte activité (souvent les vendredis et samedis soir), le chiffre d'affaires dépend de la bonne utilisation de la capacité du restaurant. L'utilisation optimale de la capacité améliore aussi les résultats car les recettes augmentent alors que les charges liées à la capacité (loyers, amortissements…) restent fixes. Augmentez l'amplitude d'utilisation de la capacité De nombreux concepts de restauration cherchent à mieux rentabiliser l'investissement réalisé dans la capacité en développant des activités annexes qui utilisent les infrastructures en dehors des heures de service. En journée, boutique d'épicerie fine, plats à emporter, salon de thé, école de cuisine… En soirée, retenir les clients venus dîner avec espace bar autour d'une piste de danse, par exemple; activités facilement rentables si CA >= coûts directs de fonctionnement ( matières et la main-d'œuvre). Pratique des happy hours : objectif d'attirer une clientèle sensible aux prix en dehors des heures de pointe et/ou de déplacer une partie de la clientèle des heures de pointe vers d'autres créneaux horaires de façon à augmenter l'amplitude d'utilisation de la capacité. Dossier Business Game

133 133 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game OPTIMISER LA RENTABILITÉ DE VOTRE RESTAURANT... SANS VEXER VOS CLIENTS Mieux utiliser les réservations. Exemple samedi soir à 20 h 30, service déjà complet ou sûr de l'être, déplacer la demande en proposant d'arriver plus tôt ou plus tard en fonction des prévisions que l'on aura faites et des réservations déjà prises. Cette proposition est assortie d'une incitation qui prendra la forme de prestations offertes ou d'une remise. Réduire l'incertitude des heures d'arrivées et les 'no-show' L'incertitude de l'heure d'arrivée du client et les 'no-show' compliquent fortement la gestion de la capacité d'un restaurant. Les 'no-show' font courir le risque d'une table inoccupée si des 'walk-in' ne se présentent pas. Aux États-Unis, il est de plus en plus fréquent en restauration de demander un numéro de carte de crédit lors de la réservation en indiquant la pénalité qui sera débitée en cas d'annulation de dernière minute ou de 'no-show'. En France, il n'est pas certain que les clients soient prêts à accepter cette contrainte en restauration comme ils le font dans d'autres secteurs. Par contre, à l'instar de l'hôtellerie, une observation systématique des annulations et 'no-show' permettra de pratiquer l'overbooking sur des bases sûres : si vous observez sur une période suffisamment longue que le pourcentage de 'no-show' est de 10 % le samedi soir, vous pouvez prendre sans trop de risques 10 % de réservations en plus de votre capacité. Les incitations à respecter l'heure d'arrivée se sont rapidement développées ces dernières années. Pour ne citer que les principales, il s'agit d'informer le client que la réservation ne sera plus garantie au-delà d'un certain retard, et de rappeler le client le jour de la prestation ou la veille : le restaurateur s'assure ainsi de la qualité de la réservation, du nombre de convives. En outre, il responsabilise le client. Dossier Business Game

134 134 Philippe DUBOST, 14 rue de la Cure Paris Séminaire MBA Institute - Business Game OPTIMISER LA RENTABILITÉ DE VOTRE RESTAURANT... SANS VEXER VOS CLIENTS Réduire l'incertitude de la durée du repas Contrairement à l'hôtellerie ou au transport aérien où la durée de consommation du service est connue, la gestion de la capacité d'un restaurant se heurte à une difficulté supplémentaire qui est l'incertitude de la durée du repas. Réunir des informations nécessaires à l'analyse de la situation ( mesurer la durée du repas, service par service, jour par jour et même en fonction du nombre de convives par table. La durée moyenne : donne un objectif à améliorer, les différences constatées entre les services, les jours, d'un samedi à l'autre qui vont vous révéler les dysfonctionnements de votre organisation : quels sont les plats qui retardent le service, les problèmes d'organisation de la cuisine et de la salle, les problèmes de communication… La mesure de la durée totale peut être complétée par des mesures partielles, de l'arrivée à la prise de commande, de la prise de commande au service des entrées… Les améliorations que vous pourrez apporter pour aller vers des durées plus homogènes de repas profiteront à tous -clients, employés et entreprise. Les restaurants de grande capacité utilisent des logiciels qui permettent un véritable pilotage du service, le responsable de salle disposant d'un tableau de contrôle lui permettant de savoir si pour chaque table le service se déroule dans les délais prévus. La pratique du Revenue Management en hôtellerie a conduit à utiliser un nouvel indicateur de performance : Le Rev Pash est particulièrement pertinent pour mesurer la contribution au chiffre d'affaires en fonction du nombre de convives par table. Il vous permettra de savoir s'il vaut mieux accepter 2 réservations pour 2 ou 1 réservation pour 4, et d'améliorer accessoirement vos plans de salle. Dossier Business Game


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