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Par Alexandre Jean LAUZON, Thierry DAUTEUIL, Julie RUEL, Diane RIOPEL Département de mathématiques et de génie industriel École Polytechnique de Montréal.

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1 par Alexandre Jean LAUZON, Thierry DAUTEUIL, Julie RUEL, Diane RIOPEL Département de mathématiques et de génie industriel École Polytechnique de Montréal

2 A. Présentation des auteurs 1. Méthodologie 2. Mise en contexte 3. Situation initiale 4. Balisage 5. Évaluation de scénarios 6. Description scénario 7. Stratégie dimplantation du scénario 8. Résultats préliminaires 2

3 Diane Riopel B.Ing., M.Sc.A. (Poly), D.É.A. (Éns Cachan), Docteur (ECP, Paris) Professeur titulaire à lécole Polytechnique Membre du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux dentreprise, la logistique et le transport (CIRRELT) Membre du Groupe détudes et de recherche en analyse des décisions (GÉRAD) Alexandre Jean Lauzon B.A.A., M.Ing, Candidat au doctorant en génie industriel à École Polytechnique de Montréal Membre du Centre interuniversitaire de recherche sur les réseaux dentreprise, la logistique et le transport (CIRRELT) Thierry DAuteuil, étudiant à la maîtrise à École Polytechnique de Montréal Julie Ruel, étudiante à la maîtrise à École Polytechnique de Montréal 3

4 Similaire à la recherche-action (développée par Kurt Lewin aux États-Unis, 1950). Recherche-intervention (Dambrin et Löning, 2008) menée dans laction fondée sur lobservation des pratiques professionnelles nécessitant lengagement du chercheur au sein de lorganisation étudiée 4

5 5 ©Lauzon et Riopel 2013

6 Objectif : Améliorer la logistique des fournitures médicales afin de supporter les professionnels de la santé Diagnostic de la situation actuelle. Balisage afin de mettre en lumière les meilleures pratiques dans ce secteur dactivité. Élaboration de scénarios pour fins damélioration. Portée du projet : Pour les secteurs des services courants et du soins à domicile (LT et CT) des quatre sites suivants : CLSC, 50 rue Camirand, Sherbrooke / CLSC, 1200 rue King Est, Sherbrooke/ CLSC, 8 rue Speid, Lennoxville / Entrepôt (St-Vincent). 6

7 7

8 Les racines (stratégique) Stratégie logistique par sites (chaque site responsable) Morcelée en secteurs et imputations budgétaires Niveau de service désiré est très élevé, sans être défini et mesuré Le tronc (tactique) Contraintes produits: date de péremption, suivi des lots, ségrégation des flux (propre vs souillé), température contrôlée (solutés) Politiques et modes de gestion non uniformes Gestion des stocks par min/max, déterminés par lexpérience du personnel de chaque site Le feuillage (opérationnel) Lieux dentreposage multiples (environ 175) Système dinformation : seulement pour passer les commandes des sites à lentrepôt central Équipements dentreposage différents sur chaque site 8

9 Analyse de la consommation Volume annuel (avril 2011 à mars 2012) : 791 commande au magasin central 426 items différents items commandés $ (Valeur totale des commandes) 725,35 $ (Valeur moyenne par requête ) items en moyenne par commande 18% des commandes entre 1$ et 50$ 9

10 Top 10 items représentant 35% de la valeur totale et 80 items représente 80% de la valeur totale (analyse de Pareto). 1.PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX 20 X 20CM 2.PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX BORDER AUTOADH. 3.PANSEMENT MOUSSE ABSORBANT MEPILEX 10cm X 10cm 4.SAC A DRAINAGE NEPHROSTOMIE stérile 5.NÉCESSAIRE JETABLE POUR ENLEVER LES POINTS DE SUTURE 6.PANSEMENT ADHESIF TRANSPARENT STERILE 10 CM X12CM 7.CHLORURE DE SODIUM IRR. 0,9% BOUT/500ML 8.TUBULURE A PRELEVEMENT 12" AIGUILLE 23G X 3/4" 1.92 CM AVEC ADAPTEUR LUER 9.PIQUE PROTECTEUR BLEU JETABLE 23" x 24" 10.GANT DE CHIRURGIE LATEX BLANC LISSE BORD ROULÉ STÉRILE 10

11 Plus de 16% des commandes ont des retours / transferts / correction => Transaction négative de marchandises. Répartition transaction négative de marchandises King Est - SAD court terme = 48% King Est - SAD long terme = 25% King Est - Service courant = 16% 4.50 Camirand = 9% 5.8 Speid= 2% 11

12 Répartition des commandes (Valeurs$) Répartition des retours /transferts /corrections (Valeurs$) 12

13 Les principaux éléments retenus: Les principaux éléments retenus: o Diminuer les stocks sur les sites; o Faire place au contrôle visuel (Kanban & 5S); o Faire place aux kits pour les situations prévisibles; o Standardisation des salles de consultations (8 salles types); o Pour le SAD, utilisation de sacs selon les cas types; o Comité dévaluation de produits et de substituts : standardisation; o Mettre en place un système « dordonnance collective » pour les pansements coûteux. 13

14 Risques au fonctionnement Gestion philosophique Risque de contamination Coûts Service patient Espace entreposage S. Drastique S. Modéré S. Conservateur Éléments à considérer dans lévaluation des scénarios : Légende Bas1 Moyen2 Élevé3 Très élevée4 Risque fonctionnement : Relié à la difficulté dimplantation de la solution. Gestion philosophique : Relié à la résistance aux changements. Risque de contamination : Relié au croisement des flux matières souillées vs propres. Coût: Relié à laugmentation des coûts de gestion des stocks. Service patient : Relié à limpact négatif sur les soins patients. Espace entreposage : Relié à limpact négatif sur les espaces réservés pour stocker les fournitures. 14 NB la somme du pointage pour scénario drastique est le plus bas, donc le scénario le plus intéressant.

15 Effet de la centralisation du 1200 King Est en un seul magasin sur 44 items : Approximation 38 % de réduction des stocks Approximation de ,92 $ de réduction des coûts Effet de la centralisation de tous les sites à lentrepôt central sur 50 Item : Approximation 50 % de réduction des stocks Approximation de ,37 $ de réduction des coûts 15

16 Suite à lanalyse du potentiel de centralisation, il ne semble pas y avoir de fortes contraintes qui pourraient empêcher la centralisation. ©Lauzon et Riopel Analyse du potentiel de centralisation

17 Scénario drastique Description générale: Réorganisation complète du travail (centralisation) : toutes les tâches sont assumées par lentrepôt central avec un service clé en main; Flux logistique linéaire entre lentrepôt central et les lieux de consommation; Préparer les commandes à lentrepôt central et les livrer quotidiennement par un magasinier; Préparer les sacs pour le SAD à lentrepôt central. N.B. Afin dassurer une transition, un pilote sera réalisé pour centraliser des 3 magasins du 1200 King E. 17

18 18 Caractéristiques du scénario drastique : Éliminer les enveloppes budgétaires; Regrouper les commandes avec un seuil minimum; Créer un seul magasin et une seule réserve au 1200 King Est; Tendre vers une standardisation des fournitures médicales Gestion visuelle des stocks (code de couleur et 5S); Mettre en place un système de point de commande basé sur lhistorique des consommations (Kanban); Regrouper les commandes avec un seuil minimum; Élaborer des kits pour les situations prévisibles, les fournitures partagées et les pansements dispendieux; Remplacer les valises pour le SAD par des sacs selon les cas types; Mettre en place des « ordonnances collectives ».

19 19 Phase 3 Phase 2 Phase 1 Phase 7 Phase 6 Phase 5 Phase 4 Centralisation La carte routière pour centralisation des magasins du 1200 King Est, est structurée selon le PADCSL.

20 Une analyse approfondie des contraintes relatives à chaque fourniture médicale est souhaitée, afin de sassurer de ne pas centraliser des fournitures ayant des contraintes en opposition. Cela permet aussi de mettre la table aux lignes directrices qui guideront la conception du système logistique. 20

21 ©Lauzon et Riopel

22 Fournitures : Afin de simplifier et de réduire les coûts de la gestion logistique, il est nécessaire deffectuer une standardisation des fournitures médicales. Pour ce faire, nous proposons de créer un comité multidisciplinaire qui doit : analyser les besoins des patients et du personnel soignant; analyser les fournitures disponibles (coût, qualité, disponibilité, etc.); pour chaque fourniture, évaluer la possibilité de standardisation. 22

23 Budget : Lutilisation de trois budgets ne créait pas beaucoup de valeur au niveau de la gestion financière et crée une surcharge de travail. Trois vagues de collecte des besoins au 1200 King Est. Trois tournées de préparation de commande à lentrepôt central. Multiples transactions inter budget : retour, crédit, échange, etc. Trois espaces dentreposage pour les mêmes produits. Etc. 23

24 Les politiques et de modes de gestion qui ont été retenues suite au balisage et qui sappliquent dans le cadre du scénario drastique. 1. Gestion visuelle des stocks (code de couleur et 5S). 2. Mise en place dun système de point de commande basé sur lhistorique des consommations. 3. Élaboration de kits pour les situations prévisibles, les fournitures partagées ou les pansements dispendieux. 24

25 (SUITE) 4. Remplacement des valises pour le SAD par des sacs selon les cas types. 5. Mise en place des « ordonnances collectives ». 25

26 Deux magasiniers A et B (1200 King Est). A : 6h00 à14h00 Approvisionner les salles de consultation en avant-midi, avec un chariot (rempli au préalable : la veille). Remplissage du chariot pour le lendemain matin. Commande de fournitures au magasin central. Préparation des sacs pour le soutien à domicile. Remplissage des kits « standards ». B : 10h00 à18h00 Commande de fournitures au magasin central Réception des fournitures en après-midi et mise en stock. Remplissage des kits « standards ». Préparation des sacs pour le soutien à domicile. 26

27 (SUITE) Avantage de ce mode de fonctionnement : Niveler la charge de travail tout au long de la journée. Permettre de combiner les efforts de deux magasiniers en période de pointe, afin de répondre à la demande. Augmenter le service aux personnels soignants en impliquant davantage le personnel logistique dans la préparation de kits. 27

28 Continuer le processus dinformatisation déjà amorcé au CSSS-IUGS, afin de permettre un suivi efficace des fournitures : demande; localisation et traçabilité; seuil min/max; niveau de service; date de péremption; etc. 28

29 Réseau physique non impacté au niveau du pilote, car seulement le 1200 King Est. Si le pilote est concluant et que lensemble des sites est centralisé : Optimisation de la tournée de véhicule : Entrepôt centralisé > 8 Speid > 50 Camirand > 1200 King Est > Entrepôt centralisé Durée du parcours brut est de 26 minutes pour 15,60 KM 29

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31 Implantation : Phase 2 et 3 de la carte routière: 1.Standardisation des pansements. 2.Mise en place de deux « ordonnances collectives ». Résultats pour 3 pansements (Top10). Comparaison entre le 1 e trimestre 2012 et le 1 e trimestre 2013 (pour un même volume dactivité) : Nom Réduction % Aquacel® 86% Aquacel Ag® 45% Duoderm® 31% 31

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33 Répartition des produits entre les magasins en % de la valeur totale : king - SAD long terme = 51% 2.50 Camirand = 25% ( service courant) = 18% king - SAD court terme = 7% 5.8 rue speed= 0,6% Quantités de fournitures périmées (données collectées en 25 mai et 12 juillet 2012) : Valeur moyenne annuelle par site 1 600$ pour perte de produit périmé seulement.

34 Produits communs au 1200 King : Il y a 54 % de produits communs entre le SAD (court terme et long terme) et le 1200 service courant Ceci représente plus de 87% du volume de produits commandés

35 Scénario Conservateur Description générale: Garder la structure du système logistique actuel; Éliminer les enveloppes budgétaires; Regrouper les commandes avec un seuil minimum. Caractéristiques: Gestion visuelle des stocks (code de couleur et 5S); Mettre en place un système de point de commande basé sur lhistorique des consommations (Kanban) et non sur lexpérience; Regrouper les commandes avec un seuil minimum; Élaborer des kits pour les situations prévisibles, les fournitures partagées ou les pansements dispendieux; Remplacer les valises pour le SAD par des sacs selon les cas types; o Comité dévaluation de produit et de substitut; Mettre en place des ordonnances collectives pour les infirmières. 35

36 Scénario modéré Description générale: Créer un seul magasin au 1200 king; Conserver une seule réserve* au 1200 king; Conserver une seule réserve* à Camirand. Caractéristiques: Caractéristiques que le scénario conservateur; Tendre vers une standardisation des fournitures médicales pour assurer une centralisation des magasins au 1200 king. N.B. Volumes des consommations réelles selon les périodes (heure de la journée et fin de semaine) non disponibles, il est impossible de savoir lutilisation réelle des réserves en urgence. De ce fait, une seule réserve est conservée pour les urgences. 36


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