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Session Spéciale : Qualité & Service public V du 30/04/2014 Le 20 mars 2013 à lUniversité de Technologie de Compiègne La qualité au service de la performance.

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1 Session Spéciale : Qualité & Service public V du 30/04/2014 Le 20 mars 2013 à lUniversité de Technologie de Compiègne La qualité au service de la performance collective : « Qualité 2.0 » ou comment mieux travailler ensemble ? 15h/16h30 : Première Partie Ouverture : « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance par Brigitte Minette Tiberghien Le développement des Réseaux Sociaux Professionnels Par Brigitte Minette Tiberghien & Arnaud Derathé 16h45/18h45 : Deuxième partie Le portail « Bravo Victor » de la direction générale de lAviation civile par Jean-Pierre Desbenoit Le projet « Diplomatie 2.0 » au ministère des Affaires étrangères par Nicolas Chapuis Mise en perspective par le secrétariat général pour la Modernisation de laction publique par Nicolas Conso Programme :

2 Session Spéciale : Qualité & Service public « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance par Brigitte Minette Tiberghien

3 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance La qualité du produit ou du service faisait encore la différence auprès des clients et la formalisation des modes opératoires (« écrire ce quon fait et faire ce quon a écrit ») consacrait le passage de lartisanat à lindustrie. Brigitte Minette & Jean-Jacques Crosnier Extrait de la revue « Echanges » de lAFQP Une image à reconquérir… Dans les entreprises comme dans les services publics, la fonction qualité a perdu son aura, la « certification ISO » elle aussi, est à ranger au rayon du service minimum attendu[…] Dans les entreprises comme dans les services publics, la fonction qualité a perdu son aura, la « certification ISO » elle aussi, est à ranger au rayon du service minimum attendu[…] Brigitte Minette & Jean-Jacques Crosnier Extrait de la revue « Echanges » de lAFQP

4 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance Quest-ce qui a changé ?

5 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance Le client Ses attentes ne cessent daugmenter… La qualité du produit nest plus un facteur de satisfaction mais un prérequis …ainsi que sa méfiance envers les discours institutionnels Les source dinformation privilégiée par les consommateurs avant un acte dachat sont désormais les sources interpersonnelles

6 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance Le pilotage par lapproche économique et financière est omnipotent. La rentabilité à court terme est privilégiée, au détriment de la pérennité même des organisations La notion de collectif de travail a complètement disparu Des objectifs de performance personnels conditionnent largement salaire et promotion. Les organisations La génération Y, remet en cause largument dautorité Elle veut comprendre le « pourquoi » des choses, avoir de lautonomie, être acteur…

7 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance Pas celle qui a creusé sa propre tombe à coup doutils plus ou moins bien digérés, de rigidité et de dogmes, mais celle quon a un peu trop vite oubliée : celle qui dépasse et transcende les modèles pour donner du sens, « celle du sourire du client et du collaborateur ». Refaire de la qualité… …le moteur de la performance et de la compétitivité des organisations

8 « Redonner du sens » : la qualité au service de la performance Et si lenjeux majeur des organisations aujourdhui, pour atteindre leurs objectifs en termes de Qualité était le « Mieux travailler ensemble » ?

9 Programme : V du Qualita Qualité dans le service public 20 mars L'esprit "2.0" 2.Rappel sur le projet 3.Les Objectifs liés à ces réseaux 4.Les réalisations des entreprises rencontrées 5.Les résultats obtenus 6.Les facteurs clés de succès du déploiement d'un réseau social Benchmark public/privé réalisé sur les Réseaux Sociaux Professionnels

10 Les réseaux sociaux professionnels Une opportunité pour les RH, la Com, la qualité… L'esprit "2.0" De l'organigramme au Sociogramme : cette organisation invisible génératrice de performance Management "2.0" ou comment faire de chaque collaborateur un moteur de l'évolution de sa structure

11 Les réseaux sociaux professionnels Une opportunité pour les RH, la Com, la qualité… De nouveaux modes de communication facilitant le partage d'information, de compétences et le travail à distance L'outil "2.0"

12 Les réseaux sociaux professionnels Une opportunité pour les RH, la Com, la qualité… Sécurité de l'information, débordements injurieux, perte de la maitrise des process : fausses craintes et idées reçues sur les réseaux sociaux "L'a priori" "2.0"

13 Les réseaux sociaux professionnels Un nouvel outil de communication, dédié au travail collaboratif : Une alternative séduisante à l … «L nest plus un outil approprié» Thierry BRETON PDG du groupe Atos Origin

14 Les réseaux sociaux professionnels Quand le mail atteint ses limites… Duplication des fichiers Manque de traçabilité Pertes/fuites dinfo …

15 Les réseaux sociaux professionnels Une solution, la réunion : Permet les échanges informels et débats pour arriver au consensus Langage riche (intonations, expressions corporelles…) Permet de souder les équipes, favorise la cohésion, etc… …mais suppose : Un travail synchrone et présentiel (déplacement, créneau horaire…) Que chacun ait la même facilité à sexprimer …

16 Les réseaux sociaux professionnels La même souplesse… Travail à distance Asynchrone … …et plus de simplicité… Un seul document, une seule version Traçabilité complète …

17 Les réseaux sociaux professionnels "Nietzsche est mort." Dieu La fin du Mail ?

18 Extrait du Benchmark public/privé Le projet : Arnaud Derathe Chargé de mission Mission Qualité au SG Brigitte Minette Chargé de mission Mission Qualité au SG Jean-Jacques Crosnier Directeur adjoint du programme de transformation de DCNS Eric Wolff Directeur Qualité Groupe Caroline Cristini Conseil Qualité & Expérience Client Lionel Ploquin Chargé de mission Usages Numériques Innovants auprès du DGFiP Armelle Daumas DRH2 Chargée de mission veille Une équipe "cosmopolite"

19 Extrait du Benchmark public/privé 13 institutions consultées dans les secteurs public et le privé. Représentantes des principaux secteurs dactivité. Des références mondiales et des leaders français dans leur domaine. N°2 : Automobile N°3 : Construction Banques N°1 des secteurs : Cosmétique Courrier Énergie Télécommunication SIRCOM 278,2 milliards de chiffre daffaires en pays : groupes français de présence mondiale 1,06 millions de collaborateurs Chiffres Clés Des expériences riches

20 Extrait du Benchmark public/privé Pourquoi ces organisations ont-elles investi ? Qu'ont-elles mis en place ? Pour quels résultats ? ObjectifsRéalisationsRésultats Comment (FCS)? Facteurs clés

21 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Performance Innovation Ressources Humaines « Le sens de lhistoire » Décloisonner et faciliter le travail transversal Réduire les flux d et le temps de réunion Partager linformation, faciliter la communication

22 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Performance Innovation Ressources Humaines « Le sens de lhistoire » Développer linitiative et libérer lexpression Recueillir, enrichir et hiérarchiser les idées Faciliter la mise en œuvre des innovations

23 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Performance Innovation Ressources Humaines « Le sens de lhistoire » Mettre en œuvre le travail collaboratif Recenser les compétences et faciliter leur recherche Favoriser le partage de compétences interservices Améliorer le bien-être au travail

24 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Performance Innovation Ressources Humaines « Le sens de lhistoire » Suivre lévolution des outils de communication Du téléphone au mail puis au web2… …des outils déjà adoptés dans la sphère privée Répondre au besoin dexpression et dimplication des nouvelles générations …impliqués et acteurs de l'avenir de leur entreprise

25 La nouvelle force après avoir optimisé les ressources matérielles : optimiser les ressources immatérielles : connaitre ses collaborateurs, leurs compétences… Un bouleversement au-delà du RSP Une nouvelle approche du travail et des relations avec : Extrait du Benchmark public/privé Plus d'autonomie Plus de responsabilisation Plus de flexibilité ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés La réalité du terrain est différente de celle décrite dans lorganigramme… Favoriser et valoriser l'initiative Minimiser le contrôle / validation Faciliter le travail à distance, asynchrone

26 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés De léquipe projet à lensemble des collaborateurs 3 principaux types de communauté : Projet ou entité, Thématique, Support Différents niveaux d'ambition Co-construire l'avenir Partager des documents Knowledge Management… Social formation, Innovation participative… Périmètre Outils Gouvernance

27 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Large panel de solutions : du plus structuré au plus social Des incontournables : l'annuaire enrichi… Un projet organisationnel et managérial avec une dimension informatique loutil -bien que structurant- nest pas le point essentiel Périmètre Outils Gouvernance

28 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Périmètre Outils Gouvernance Le projet peut être porté par : La direction des systèmes dinformation, (DGAC- MAE) La direction des ressources humaines RH (LOréal – Orange) La direction de la communication (Société Générale) Des structures transverses de type direction de l'innovation ou organisation et méthode ou qualité. Pour le groupe La Poste, la direction de linnovation a été le découvreur et la 1ere à mettre en œuvre le RSP. (Groupe La Poste – GDF Suez) Il nexiste pas de modèle de gouvernance type, mais il existe toujours une structure-projet dédiée au RSP.

29 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains Baisse des coûts de transport (travail à distance) Baisse du temps daccès à linformation Baisse du temps de traitement des mails Baisse du temps passé en réunion

30 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains La Sécurisation des process : Partager linformation à jour Faciliter la compréhension avec le multi-supports écrit, vidéo… Décider « éclairé » Disposer de l'ensemble des informations

31 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains Réduction des déplacements (travail à distance) Réduction du nombre dimpressions papier Réduction du nombre de bâtiments (télétravail…)

32 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains clarification des rôles (« acteur du grand tout »), etc.. repositionnement des fonctions support Fonction SI : du besoin à l'usage Fonction qualité : « mieux travailler ensemble » Fonction RH : de la gestion administrative à la "RH 2.0"

33 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains Réduction de la fracture sociale liée à lécrit Libère linitiative et responsabilise le personnel La ligne hiérarchique est moins sollicitée sur les sujets techniques, réglés par la communauté Développe le sentiment dappartenance, limplication (« Lesprit déquipe » à la Société Générale) Facilite le travail à distance

34 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains Alors, combien ROI RONI Risk of non investment

35 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Economiques Sécuritaires Organisationnels Environnementaux Humains Et en ce qui concerne la sécurité de l'information ? Les débordement ? Modération, débordements Sécurité de l'information "De faux problèmes"

36 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Cadrer le projet Dépasser l'outil Faire vivre Accompagner Capitaliser Définir son espace-temps (périmètre, etc.) Choisir ses communautés pilotes

37 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Cadrer le projet Inscrire le RSP dans un projet global : l'objectif est de développer la collaboration, de "jouer collectif" Dépasser l'outil Faire vivre Accompagner Capitaliser

38 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Accompagner le management dans lévolution de ses pratiques ("du décideur à l'animateur") Sensibiliser aux outils et aux usages en lien avec les besoins concrets du terrain « Marketer » le changement : susciter l'envie (com') Cadrer le projet Dépasser l'outil Faire vivre Accompagner Capitaliser

39 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés Donner confiance Valoriser les contributeurs « Oublier » loutil : ergonomie, intégration (mashup, sso)… Cadrer le projet Dépasser l'outil Faire vivre Accompagner Capitaliser

40 Extrait du Benchmark public/privé ObjectifsRéalisationsRésultatsFacteurs clés «Ordonner le chaos» : le Community Manager Cadrer le projet Dépasser l'outil Faire vivre Accompagner Capitaliser D P C A Intelligence collective, collaboration CM

41 Dans nos organisations pyramidales : Un projet Web 2.0 est un projet « organisationnel et managérial » Pour exploiter pleinement lintérêt dune plate forme collaborative, il faut créer les conditions de la collaboration Extrait du Benchmark public/privé En une phrase…

42 Qualita Qualité dans le service public Merci pour votre attention …passons à linstant 2.0 !


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