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INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

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Présentation au sujet: "INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES"— Transcription de la présentation:

1 INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

2 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
L’émergence de la fonction :1854 – 1944 Avant 1914, le « patron » de l’entreprise assure le recrutement. Les autres tâches plus administratives (paie) sont exercées par le comptable ou le secrétariat général de l’entreprise. La « révolution industrielle (+ le renforcement de la législation sociale) engendrent des problèmes sociaux importants pour les employeurs. Elle fait découvrir aux entreprises qu’il faut que quelqu’un ait en permanence le rôle de rester en contact du personnel et de faire remonter l’information. Ex: Peugeot crée en 1936 sa direction du personnel et des relations syndicales Fonction « personnel » reconnue officiellement dans l’organisation vers les années 40. Lorsque l’on demandait en 1939 à un chef de personnel:  » De quoi vous occupez-vous? », la réponse était : » de l’embauche, de la paie, de l’administration et des délégués » Tel est bien le noyau autour duquel s’est constitué la fonction

3 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
2) LES TRENTE GLORIEUSES ( ) Ces années de croissance sont marquées par l’accroissement de la population salariée, par l’évolution du cadre réglementaire et par les idées relatives à l’homme au travail Les résultats des travaux d’Elton Mayo à la Western Electric, sont connus en France à la fin des années Les travaux d’Elton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des conditions matérielles de travail. Les machines et les murs abandonnent le gris pour prendre des couleurs. L’école des « Relations Humaines » développe son influence Le besoin de professionnalisme est ressenti dans la profession

4 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
3) LA FONCTION FACE A LA CRISE: années 80-90 Reconnaissance de la fonction RH dans l’organisation, au même titre que la Production, les Finances, le marketing…etc. Evolution de la GRH avec de nouveaux problèmes au travail : retraite anticipée, gestion de la carrière, productivité, changements technologiques, licenciements, santé et sécurité, etc… Recours parfois à la sous-traitance (exemple : recrutement, paye), ce qui permet à la GRH de se consacrer à des tâches plus stratégiques. 4) LA FONCTION DES ANNEES 2000 Remise en question des rôles de la GRH Redéfinition des compétences des responsables de GRH: le service RH doit avoir un rôle de Business Partner (connaître les produits, métiers, les clients, les autres services de son entreprise) Partage de la fonction RH avec les opérationnels

5 THEORIE DES ORGANISATIONS
LES PRINCIPALES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL THEORIE DES ORGANISATIONS VISION MECANICISTE DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL: LE TAYLORISME Le taylorisme apparaît en 1911/ ses principaux fondements sont: - L’organisation scientifique du travail: les « concepteurs » (les ingénieurs) et les exécutants (les ouvriers) The « One Best Way »: il n’y a qu’une seule façon de faire Une division poussée du travail qui fragmente des activités complexes pour les ramener à des tâches étroitement spécialisées La coordination des tâches spécialisées s’accomplit par la minutie et la supervision La communication se fait par la voie hiérarchique: l’accent est mis sur la communication verticale Beaucoup de règles et procédures détaillées encadrant l’exécution du travail laisse peu ou pas d’initiative au titulaire de la fonction

6 LES PRINCIPALES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL
L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES (MAYO, HERTZBERG ET MASLOW Avec Elton MAYO et « l’Ecole des Relations Humaines », l’organisation du travail est tout sauf scientifique. Elton MAYO a pratiqué des expériences sur les employés; en effet, il introduisit une variable (ex: variation des temps de pause ou davantage de pause) et observa une augmentation de la productivité. Ensuite, il enleva cette variable et s’attendit, de toute évidence que la production baissât. Cependant, la productivité restait au même niveau. C’est à partir de cette observation qu’Elton Mayo conclu que la productivité n’avait pas baissé tout simplement parce que les employés avaient eu l’impression qu’on s’était occupés d’eux. Avec Elton MAYO, on passe de l’homme économique à une dimension plus humaine de l’homme.

7 LES PRINCIPALES FORMES D’ORGANISATION DU TRAVAIL
VISION ORGANICISTE Les fondements de la vision organiciste sont les suivants: - Les tâches sont conçues et décrites de façon à établir un lien entre elles et l’ensemble de l’activité de l’organisation - Les tâches sont continuellement redéfinies à la faveur des échanges entre les membres de l’organisation - Les titulaires des fonctions sont capables d’une certaine forme d’auto- coordination et d’autorégulation -Les responsabilités assumées peuvent dépasser ce que prévoit la description d’une fonction - Un minimum de règles et de procédures laisse une certaine marge de manœuvre aux titulaires des fonctions

8 LA PYRAMIDE DE MASLOW

9 LA PYRAMIDE DE MASLOW Le psychologue Abraham Maslow, après étude sur le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains, dans le but de définir les leviers de la motivation. Son raisonnement est qu'un besoin supérieur ne peut apparaître que quand les besoins inférieurs sont comblés. Sa pyramide part des besoins physiologiques, primaires voire "animaux" de survie, tels que nourriture, eau, air, sommeil... Vient ensuite le besoin de sécurité physique; vêtements, toit, foyer... Les besoins sociaux ou de reconnaissance; l'humain au sein de ses semblables a besoin d'échanges et de savoir qu'il est utile, qu'il compte pour les autres. Le besoin d'estime est le besoin de signes d'appréciations positifs que les autres émettent vers lui. Finalement la réalisation de soi est l'affirmation de son individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de manière "unique" au sein des autres.

10 LA PYRAMIDE DE MASLOW Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux. Les besoins "primaires" ne sont pas nécessairement à comprendre comme strictement physiologiques et en matière de motivation un parallèle entre les besoins de survie d'un humain dans la nature et les besoins de "survie" d'un individu au travail est intéressant à faire Survie : Recevoir un juste salaire. Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire. Besoins sociaux: possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de l'entreprise.

11 LA PYRAMIDE DE MASLOW Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup en restent aux deux premiers. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété, d'une certaine autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et recevoir des messages explicites en ce sens. Le besoin d'accomplissement est la prise de conscience du caractère unique de sa personne, de sa personnalité et la satisfaction de son ego.

12 F.HERZBERG ET L’HOMME AU TRAVAIL
La théorie de Friedrich HERZBERG repose sur le postulat suivant: la motivation de l’homme au travail repose sur les facteurs valorisants, c’est-à-dire sur ce qu’il fait. Les facteurs d’ambiance (le salaire, par exemple) même satisfaits ne sont pas des leviers de motivation. Par exemple, en augmentant le salaire, on obtient bien une augmentation de production pendant un certain temps (3 mois selon HERZBERG), ensuite le niveau de motivation baisse jusqu’à la prochaine augmentation. En revanche, si l’on donne au personnel de nouvelles responsabilités lui permettant de s’accomplir, on obtient une motivation durable.

13 LES ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les 4 missions principales de la fonction RH peuvent être examinés selon deux axes: Orientation sur le présent ou le futur (axe vertical) Focalisation sur les hommes ou sur les processus (axe horizontal)

14 Les 4 missions de la GRH Dave ULRICH/1996
Orientation vers futur / stratégique Manager la stratégie des RH Conduire le changement Centré sur les process Centré sur le personnel Renforcer l’implication du personnel Gérer les taches administratives Orientation vers quotidien / opérationnel

15 Vision de la FRH : Description des attributions RH en 4 domaines.
1.      1.Management stratégique des RH 2. Conduite du changement Rôle : Contribue de façon majeure à la stratégie Actions : Adapte l’organisation pour aider la stratégie Contribue à la réflexion sur la culture, les missions, la finalité et le plan stratégique Participe aux échanges au comité d direction Participe à tous les groupes de travail importants Gère le potentiel humain : affectation-formation-Évaluation Rôle : Conduit le changement avec les opérationnels Facilite la mise en œuvre du changement Est consulté pour améliorer l’efficacité organisationnelle Imagine l’organisation Repense les procédures et les systèmes Développe les individus et les équipes 3 Gestion administrative efficace 4. Management de la motivation des salariés Rôle : Fournir un service de meilleure qualité, plus accessible, pour un coût plus réduit Etablit des barèmes de salaires et mène les enquêtes salaires Assure le suivi des demandes Réalise des entretiens d’embauche et de mobilité Calcule les retraites/les cotisations sociales Gère la formation et les reclassements Rôle : Facilite, mesure améliore la qualité du management et des équipes Défend les valeurs Facilite les études faites auprès des salariés Encourage l’équilibre vie professionnelle /vie privée Communique vers les salariés   Conduit les appréciations de performance Vision de la FRH : Description des attributions RH en 4 domaines.

16 Schéma des principales activités de la GRH

17 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
C’est sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans l’entreprise: Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de l’entreprise: tenue des dossiers du personnel sur des supports papier et électroniques, mise à jour des mouvements (entrées, départs), statistiques d’effectifs, etc…. Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur Contrats de travail, règlement des cotisations patronales, gestion des congés et des absences, etc. Relations avec les services administratifs de l’emploi, de l’inspection du travail, des services d’information ou de documentation extérieurs

18 L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
Développement des outils informatiques de la fonction Administration des rémunérations L’ensemble de ces tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsqu’il existe de nombreuses catégories de personnel et des horaires diversifiés; l’informatisation a profondément transformé l’administration du personne et la gestion des rémunérations Cet aspect administratif doit être assuré sans carence. C’est à travers la fiabilité et la rapidité du service ainsi assuré que sont perçus les hommes de personnel par les directions et les salariés.

19 LES TEXTES DE LOI L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL
LA HIERARCHISATION DES SOURCES DE DROIT DU TRAVAIL

20 L’EVALUATION DU PERSONNEL
L’entretien d’évaluation est un des outils de la gestion de carrière Dépendant des entreprises, l’entretien d’évaluation peut être intitulé « entretien de notation », « entretien d’appréciation », « entretien de carrière » ou « entretien annuel » Les Ressources Humaines ont pour rôle d’actionner une ou deux fois par an, voire plus, le processus d’évaluation

21 L’EVALUATION DU PERSONNEL: LES OBJECTIFS OPERATIONNELS
EVOLUTION DE CARRIERE (HORIZONTALE OU VERTICALE) JOB DESCRIPTIONS (actualisation) FORMATIONS (en vue de développer les compétences) RETRIBUTIONS (Augmentations de salaires, bonus, primes….etc.) COMMUNICATION (assurer une communication ascendante et descendante) MESURE DE LA MOTIVATION (et par la même du climat général à l’intérieur de l’entreprise) Ces objectifs principaux doivent se traduire en actions pour que l’entretien d’évaluation soit efficace

22 LE RECRUTEMENT Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins et compétences requises pour exercer un poste de travail donné, dans une organisation donnée.

23 LA FORMATION La formation consiste à fournir des connaissances et des
habilités nécessaires pour le salarié s’adapte mieux à son travail Les principales tâches sont: La détection des besoins: identification précise des besoins L’élaboration/conception de programmes et plans de formation La mise en œuvre des actions de formation L’évaluation des résultats

24 L’INFORMATION ET LA COMMUNICATION
Parmi les tâches du DRH, on peut souligner: La conception des messages La gestion des moyens: journal d’entreprise, affichage, s, audiovisuel, réunions systématiques, Intranet Ce rôle d’interface et de bon communicateur ne doit pas être négligé vu qu’il est attendu de la part des employés et de la Direction.

25 LE FLUX DE LA COMMUNICATION INTERNE
DIRECTION ENCADREMENT RH REPRESENTANTS DU PERSONNEL EMPLOYES

26 L’AMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL
Le mouvement d’amélioration des conditions de travail s’est développé dans les années 70; le degré de prise de conscience du problème est variable selon les entreprises. Les hommes des RH, se veulent, à juste titre, des acteurs privilégiés de : l’hygiène et la sécurité Les conditions de travail L’aménagement des temps de travail La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs)

27 LES RELATIONS SOCIALES
Le développement de la réglementation sociale en Europe et l’importance du système de représentation des salariés (la Délégation du Personnel, le Comité d’entreprise, Les syndicats) dans l’entreprise font de cet aspect de la fonctionun domaine particulièrement important,

28 CONSEIL A LA HIERARCHIE DANS LA GESTION DU PERSONNEL
Occupant une fonction de conseil, le DRH a d’autres attributions : Les procédures et méthodes de gestion du personnel Le traitement des cas individuels (orientation de carrière, formation ….) La solution des conflits individuels La solution des conflits collectifs Innovations, améliorations et mise-en place de nouvelles procédures ou mise en place de systèmes de motivation et de rétention du personnel

29 LES RELATIONS EXTERNES
Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec: L’inspection du travail La Sécurité Sociale Le conseil des prud’hommes et les avocats Les Ecoles et les Universitaires Des homologues (d’autres DRH) Les organismes spécialisés (ANDCP en France) Les organisations locales (POG au Luxembourg, British Chamber of Commerce…etc) Les cabinets de recrutement ou les chasseurs de têtes Les sociétés de formation

30 LE SYSTEME D’INFORMATION RH (SIHR)
Les directions RH disposent aujourd’hui de systèmes informatisés d’information de personnel leur permettant d’enregistrer à leur source toutes les informations utiles, de stocker ces informations, de les soumettre aux différentes procédures de traitement, de restituer les informations enregistrées ou produites aux différentes personnes concernées, au moment opportun, sous la forme qui convient et à l’endroit ou il faut. Grâce à eux, les responsables du personnel sont libérés de procédures administratives et de tâches répétitives. Ils deviennent disponibles pour assurer de nouvelles missions.

31 LE SYSTEME D’INFORMATION RH (SIRH)
La contribution de l’information à la performance de la fonction RH ressort à 5 niveaux: Gain de productivité Amélioration du service Amélioration de la qualité des décisions de GRH Aide au partage de la fonction entre DRH et opérationnels Meilleures possibilités d’anticipation L’informatisation de la fonction Personnel a permis depuis 20 ans une amélioration de la productivité et du service rendu à l’entreprise et aux salariés. Grâce aux NTIC (nouvelles Technologies d’information et de communication), des progrès sont encore possibles sur les 2 premiers points mais c’est principalement sur les 3 autres que l’apport devient essentiel,

32 LA GRH DANS UNE PME

33 Bibliographie Dave Ulrich (1996), Human Resources Champion, Boston, Harvard Business School Press. Jean-Marie Peretti Ressources Humaines, Edition Vuibert (13ème édition) Jean-Marie Peretti. Fiche de lecture « Tous DRH » (source:


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