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INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1.

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1 INTRODUCTION A LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 1

2 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1)Lémergence de la fonction :1854 – 1944 Avant 1914, le « patron » de lentreprise assure le recrutement. Les autres tâches plus administratives (paie) sont exercées par le comptable ou le secrétariat général de lentreprise. La « révolution industrielle (+ le renforcement de la législation sociale) engendrent des problèmes sociaux importants pour les employeurs. Elle fait découvrir aux entreprises quil faut que quelquun ait en permanence le rôle de rester en contact du personnel et de faire remonter linformation. Ex: Peugeot crée en 1936 sa direction du personnel et des relations syndicales Fonction « personnel » reconnue officiellement dans lorganisation vers les années 40. Lorsque lon demandait en 1939 à un chef de personnel: » De quoi vous occupez-vous? », la réponse était : » de lembauche, de la paie, de ladministration et des délégués » Tel est bien le noyau autour duquel sest constitué la fonction 2

3 2) LES TRENTE GLORIEUSES ( ) Ces années de croissance sont marquées par laccroissement de la population salariée, par lévolution du cadre réglementaire et par les idées relatives à lhomme au travail Les résultats des travaux dElton Mayo à la Western Electric, sont connus en France à la fin des années Les travaux dElton Mayo sont le point de départ de nombreuses transformations des conditions matérielles de travail. Les machines et les murs abandonnent le gris pour prendre des couleurs. Lécole des « Relations Humaines » développe son influence Le besoin de professionnalisme est ressenti dans la profession 3 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

4 3) LA FONCTION FACE A LA CRISE: années Reconnaissance de la fonction RH dans lorganisation, au même titre que la Production, les Finances, le marketing…etc. Evolution de la GRH avec de nouveaux problèmes au travail : retraite anticipée, gestion de la carrière, productivité, changements technologiques, licenciements, santé et sécurité, etc… Recours parfois à la sous-traitance (exemple : recrutement, paye), ce qui permet à la GRH de se consacrer à des tâches plus stratégiques. 4) LA FONCTION DES ANNEES 2000 Remise en question des rôles de la GRH Redéfinition des compétences des responsables de GRH: le service RH doit avoir un rôle de Business Partner (connaître les produits, métiers, les clients, les autres services de son entreprise) Partage de la fonction RH avec les opérationnels 4 HISTORIQUE DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

5 THEORIE DES ORGANISATIONS VISION MECANICISTE DE LORGANISATION DU TRAVAIL: LE TAYLORISME Le taylorisme apparaît en 1911/ ses principaux fondements sont: -Lorganisation scientifique du travail: les « concepteurs » (les ingénieurs) et les exécutants (les ouvriers) -The « One Best Way »: il ny a quune seule façon de faire -Une division poussée du travail qui fragmente des activités complexes pour les ramener à des tâches étroitement spécialisées -La coordination des tâches spécialisées saccomplit par la minutie et la supervision -La communication se fait par la voie hiérarchique: laccent est mis sur la communication verticale -Beaucoup de règles et procédures détaillées encadrant lexécution du travail laisse peu ou pas dinitiative au titulaire de la fonction 5 LES PRINCIPALES FORMES DORGANISATION DU TRAVAIL

6 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES (MAYO, HERTZBERG ET MASLOW Avec Elton MAYO et « lEcole des Relations Humaines », lorganisation du travail est tout sauf scientifique. Elton MAYO a pratiqué des expériences sur les employés; en effet, il introduisit une variable (ex: variation des temps de pause ou davantage de pause) et observa une augmentation de la productivité. Ensuite, il enleva cette variable et sattendit, de toute évidence que la production baissât. Cependant, la productivité restait au même niveau. Cest à partir de cette observation quElton Mayo conclu que la productivité navait pas baissé tout simplement parce que les employés avaient eu limpression quon sétait occupés deux. Avec Elton MAYO, on passe de lhomme économique à une dimension plus humaine de lhomme. 6 LES PRINCIPALES FORMES DORGANISATION DU TRAVAIL

7 VISION ORGANICISTE Les fondements de la vision organiciste sont les suivants: - Les tâches sont conçues et décrites de façon à établir un lien entre elles et lensemble de lactivité de lorganisation - Les tâches sont continuellement redéfinies à la faveur des échanges entre les membres de lorganisation - Les titulaires des fonctions sont capables dune certaine forme dauto- coordination et dautorégulation -Les responsabilités assumées peuvent dépasser ce que prévoit la description dune fonction - Un minimum de règles et de procédures laisse une certaine marge de manœuvre aux titulaires des fonctions 7 LES PRINCIPALES FORMES DORGANISATION DU TRAVAIL

8 LA PYRAMIDE DE MASLOW 8

9 Le psychologue Abraham Maslow, après étude sur le comportement humain de 1939 à 1943, définit une hiérarchisation des besoins humains, dans le but de définir les leviers de la motivation. Son raisonnement est qu'un besoin supérieur ne peut apparaître que quand les besoins inférieurs sont comblés. Sa pyramide part des besoins physiologiques, primaires voire "animaux" de survie, tels que nourriture, eau, air, sommeil... Vient ensuite le besoin de sécurité physique; vêtements, toit, foyer... Les besoins sociaux ou de reconnaissance; l'humain au sein de ses semblables a besoin d'échanges et de savoir qu'il est utile, qu'il compte pour les autres. Le besoin d'estime est le besoin de signes d'appréciations positifs que les autres émettent vers lui. Finalement la réalisation de soi est l'affirmation de son individualité, la touche tout à fait personnelle ou ce qui identifie l'individu de manière "unique" au sein des autres. 9

10 LA PYRAMIDE DE MASLOW Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux. Les besoins "primaires" ne sont pas nécessairement à comprendre comme strictement physiologiques et en matière de motivation un parallèle entre les besoins de survie d'un humain dans la nature et les besoins de "survie" d'un individu au travail est intéressant à faire –Survie : Recevoir un juste salaire. –Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire. –Besoins sociaux: possibilité de communiquer, d'échanger au sein du travail, de l'entreprise. 10

11 LA PYRAMIDE DE MASLOW Tous les individus ne cherchent pas à atteindre les deux derniers niveaux. Beaucoup en restent aux deux premiers. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, besoin de variété, d'une certaine autonomie, pouvoir influencer son avenir professionnel, être apprécié et recevoir des messages explicites en ce sens. Le besoin d'accomplissement est la prise de conscience du caractère unique de sa personne, de sa personnalité et la satisfaction de son ego. 11

12 F.HERZBERG ET LHOMME AU TRAVAIL La théorie de Friedrich HERZBERG repose sur le postulat suivant: la motivation de lhomme au travail repose sur les facteurs valorisants, cest-à-dire sur ce quil fait. Les facteurs dambiance (le salaire, par exemple) même satisfaits ne sont pas des leviers de motivation. Par exemple, en augmentant le salaire, on obtient bien une augmentation de production pendant un certain temps (3 mois selon HERZBERG), ensuite le niveau de motivation baisse jusquà la prochaine augmentation. En revanche, si lon donne au personnel de nouvelles responsabilités lui permettant de saccomplir, on obtient une motivation durable. 12

13 LES ACTIVITES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Les 4 missions principales de la fonction RH peuvent être examinés selon deux axes: Orientation sur le présent ou le futur (axe vertical) Focalisation sur les hommes ou sur les processus(axe horizontal) 13

14 Les 4 missions de la GRH Dave ULRICH/1996 Orientation vers futur / stratégique Orientation vers quotidien / opérationnel Centré sur les process Centré sur le personnel Manager la stratégie des RH Conduire le changement Gérer les taches administratives Renforcer limplication du personnel 14

15 Vision de la FRH : Description des attributions RH en 4 domaines Management stratégique des RH2. Conduite du changement Rôle :Contribue de façon majeure à la stratégie Actions : 1. Adapte lorganisation pour aider la stratégie 2.Contribue à la réflexion sur la culture, les missions, la finalité et le plan stratégique 3. Participe aux échanges au comité d direction 4.Participe à tous les groupes de travail importants 5. Gère le potentiel humain : affectation- formation-Évaluation Rôle : Conduit le changement avec les opérationnels Actions : 1.Facilite la mise en œuvre du changement 2. Est consulté pour améliorer lefficacité organisationnelle 3. Imagine lorganisation 4.Repense les procédures et les systèmes 5.Développe les individus et les équipes 3 Gestion administrative efficace4. Management de la motivation des salariés Rôle : Fournir un service de meilleure qualité, plus accessible, pour un coût plus réduit Actions : 1. Etablit des barèmes de salaires et mène les enquêtes salaires 2.Assure le suivi des demandes 3.Réalise des entretiens dembauche et de mobilité 4.Calcule les retraites/les cotisations sociales 5. Gère la formation et les reclassements Rôle : Facilite, mesure améliore la qualité du management et des équipes Actions : 1. Défend les valeurs 2. Facilite les études faites auprès des salariés 3. Encourage léquilibre vie professionnelle /vie privée 4. Communique vers les salariés 5. Conduit les appréciations de performance 15

16 Schéma des principales activités de la GRH 16

17 LADMINISTRATION DU PERSONNEL Cest sous cet aspect que la fonction commence à exister et à être perçue dans lentreprise: Enregistrement, suivi et contrôle des données individuelles et collectives du personnel de lentreprise: tenue des dossiers du personnel sur des supports papier et électroniques, mise à jour des mouvements (entrées, départs), statistiques deffectifs, etc…. Tenue des documents et registres imposés par la réglementation en vigueur Contrats de travail, règlement des cotisations patronales, gestion des congés et des absences, etc. Relations avec les services administratifs de lemploi, de linspection du travail, des services dinformation ou de documentation extérieurs 17

18 LADMINISTRATION DU PERSONNEL Développement des outils informatiques de la fonction Administration des rémunérations Lensemble de ces tâches constitue une charge de travail très lourde, notamment lorsquil existe de nombreuses catégories de personnel et des horaires diversifiés; linformatisation a profondément transformé ladministration du personne et la gestion des rémunérations Cet aspect administratif doit être assuré sans carence. Cest à travers la fiabilité et la rapidité du service ainsi assuré que sont perçus les hommes de personnel par les directions et les salariés. 18 LADMINISTRATION DU PERSONNEL

19 LES TEXTES DE LOI CONTRAT DE TRAVAIL (pour certains employés dune même entreprise) REGLEMENT INTERIEUR (pour tous les employés dune même entreprise) CONVENTIONS COLLECTIVES (pour tous les employés dun même secteur dactivités) LOI/CODE DU TRAVAIL/ DROIT DU TRAVAIL (pour tous les employé(e)s travaillant sur le territoire dun pays) 19 LADMINISTRATION DU PERSONNEL LA HIERARCHISATION DES SOURCES DE DROIT DU TRAVAIL

20 LEVALUATION DU PERSONNEL Lentretien dévaluation est un des outils de la gestion de carrière Dépendant des entreprises, lentretien dévaluation peut être intitulé « entretien de notation », « entretien dappréciation », « entretien de carrière » ou « entretien annuel » Les Ressources Humaines ont pour rôle dactionner une ou deux fois par an, voire plus, le processus dévaluation 20

21 EVOLUTION DE CARRIERE (HORIZONTALE OU VERTICALE) JOB DESCRIPTIONS (actualisation) FORMATIONS (en vue de développer les compétences) RETRIBUTIONS (Augmentations de salaires, bonus, primes….etc.) COMMUNICATION (assurer une communication ascendante et descendante) MESURE DE LA MOTIVATION (et par la même du climat général à lintérieur de lentreprise) Ces objectifs principaux doivent se traduire en actions pour que lentretien dévaluation soit efficace 21 LEVALUATION DU PERSONNEL: LES OBJECTIFS OPERATIONNELS

22 LE RECRUTEMENT Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins et compétences requises pour exercer un poste de travail donné, dans une organisation donnée. 22

23 La formation consiste à fournir des connaissances et des habilités nécessaires pour le salarié sadapte mieux à son travail Les principales tâches sont: -La détection des besoins: identification précise des besoins -Lélaboration/conception de programmes et plans de formation -La mise en œuvre des actions de formation -Lévaluation des résultats 23 LA FORMATION

24 LINFORMATION ET LA COMMUNICATION Parmi les tâches du DRH, on peut souligner: La conception des messages La gestion des moyens: journal dentreprise, affichage, s, audiovisuel, réunions systématiques, Intranet Ce rôle dinterface et de bon communicateur ne doit pas être négligé vu quil est attendu de la part des employés et de la Direction. 24

25 DIRECTION ENCADREMENT RHREPRESENTANTS DU PERSONNEL EMPLOYES 25 LE FLUX DE LA COMMUNICATION INTERNE

26 LAMELIORATION DES CONDITIONS DE TRAVAIL Le mouvement damélioration des conditions de travail sest développé dans les années 70; le degré de prise de conscience du problème est variable selon les entreprises. Les hommes des RH, se veulent, à juste titre, des acteurs privilégiés de : -lhygiène et la sécurité -Les conditions de travail -Laménagement des temps de travail -La gestion des activités sociales (restaurant, centre de vacances, loisirs) 26

27 LES RELATIONS SOCIALES Le développement de la réglementation sociale en Europe et limportance du système de représentation des salariés (la Délégation du Personnel, le Comité dentreprise, Les syndicats) dans lentreprise font de cet aspect de la fonctionun domaine particulièrement important, 27

28 CONSEIL A LA HIERARCHIE DANS LA GESTION DU PERSONNEL Occupant une fonction de conseil, le DRH a dautres attributions : -Les procédures et méthodes de gestion du personnel -Le traitement des cas individuels (orientation de carrière, formation ….) -La solution des conflits individuels -La solution des conflits collectifs -Innovations, améliorations et mise-en place de nouvelles procédures ou mise en place de systèmes de motivation et de rétention du personnel 28

29 LES RELATIONS EXTERNES Le titulaire de la fonction est souvent responsable des relations avec: -Linspection du travail -La Sécurité Sociale -Le conseil des prudhommes et les avocats -Les Ecoles et les Universitaires -Des homologues (dautres DRH) -Les organismes spécialisés (ANDCP en France) -Les organisations locales (POG au Luxembourg, British Chamber of Commerce…etc) -Les cabinets de recrutement ou les chasseurs de têtes -Les sociétés de formation 29

30 LE SYSTEME DINFORMATION RH (SIHR) Les directions RH disposent aujourdhui de systèmes informatisés dinformation de personnel leur permettant denregistrer à leur source toutes les informations utiles, de stocker ces informations, de les soumettre aux différentes procédures de traitement, de restituer les informations enregistrées ou produites aux différentes personnes concernées, au moment opportun, sous la forme qui convient et à lendroit ou il faut. Grâce à eux, les responsables du personnel sont libérés de procédures administratives et de tâches répétitives. Ils deviennent disponibles pour assurer de nouvelles missions. 30

31 LE SYSTEME DINFORMATION RH (SIRH) La contribution de linformation à la performance de la fonction RH ressort à 5 niveaux: -Gain de productivité -Amélioration du service -Amélioration de la qualité des décisions de GRH -Aide au partage de la fonction entre DRH et opérationnels -Meilleures possibilités danticipation Linformatisation de la fonction Personnel a permis depuis 20 ans une amélioration de la productivité et du service rendu à lentreprise et aux salariés. Grâce aux NTIC (nouvelles Technologies dinformation et de communication), des progrès sont encore possibles sur les 2 premiers points mais cest principalement sur les 3 autres que lapport devient essentiel, 31

32 LA GRH DANS UNE PME 32

33 Bibliographie Dave Ulrich (1996), Human Resources Champion, Boston, Harvard Business School Press. Jean-Marie Peretti Ressources Humaines, Edition Vuibert (13 ème édition) Jean-Marie Peretti. Fiche de lecture « Tous DRH » (source: 33


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