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+ 1. Fonctionnement et évolution des contrats de partenariat Des origines britanniques à lexpérience française PPPMasterClass.

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1 + 1. Fonctionnement et évolution des contrats de partenariat Des origines britanniques à lexpérience française PPPMasterClass

2 + Objectifs du cours Comprendre doù viennent les « contrats de partenariat » Comprendre les mécanismes économiques et financiers justifiant le recours aux contrats de partenariat Connaître les méthodes utilisées par le secteur public pour décider de recourir à un contrat de partenariat Comprendre les enjeux économiques

3 + Plan Contexte: linvestissement dans les infrastructures Le problème: le coût des services et des projets dinfrastructure publics Le contrat de partenariat public-privé: le risque comme incitation à la performance La décision dutiliser un contrat de partenariat en pratique: « value for money » et « étude préalable » Conclusions

4 + Elément de Contexte Taux dinvestissement dans les infrastructures

5 + Investissement dans linfrastructure Déclin du taux dinvestissement depuis les années 80

6 + Investissement dans linfrastructure Déclin du taux dinvestissement depuis les années 70

7 + Investissement dans linfrastructure En France l'investissement annuel des administrations publiques: a crû assez régulièrement et de manière soutenue de 1959 a 1991; a ensuite légèrement diminué de 1992 à 2000; a même régressé au rythme de 2 % l'an de 1993 à 1997; le retour à une croissance économique relativement forte à la fin des années 90 n'a pas entraîné de redressement du taux dinvestissement dans les équipements publics. Linfrastructure connais un recul important Source: McKinsey & Co

8 + Investissement dans linfrastructure Les besoins et attentes de la population sont de plus en plus élevés et demandent de fournir des services publics toujours plus complexes et de meilleure qualité Une capacité de financement de plus en plus restreinte du secteur public: Contrainte à long terme sur les finances publiques dans un contexte de ralentissement de la croissance économique et de vieillissement de la population Dégradation des finances publiques depuis 2008 Certaines situations extrêmes (e.g. endettement des communes françaises et belges depuis 2008) peuvent amener les collectivités territoriales à être incapables de financer de nouveau investissements Besoin et capacité de financement public

9 + Investissement dans linfrastructure Le Royaume Uni estime devoir investir GBP200Mds dans les infrastructure dici 2015 Même si le retard dinvestissement nest pas aussi important en France quau Royaume Uni, le besoin dinvestissement dans les équipements est également significatif: CDC Infrastructure (filiale de le Caisse des Dépôts) prévoit dinvestir a elle seule dans un portefeuille de E900m dactifs de type infrastructure dici 2015, essentiellement sur le territoire national. Une part importante de ces investissements sera issue de sources privées (BTP, banques, fonds de retraite, capital risque, marché des capitaux, etc.) Dans le cadre dune contrainte budgétaire publique qui reste forte, il importe de réaliser ces investissements en optimisant leur coût global pour le contribuable (ou lusager). Optimiser le coût global pour contribuables/usagers

10 + Le problème Le coût des services et des projets dinfrastructure publics

11 + Le coût des projets dinfrastructure publics Les surcoûts endémiques des marchés publics Distribution des taux de surcoût dans les marchés publics en Europe (equiv. MOP) Le risque de (surcoût de) construction du secteur public

12 + Le coût des projets dinfrastructure publics Les projets dinfrastructure publics coûtent très souvent plus que prévu. Historiquement, au Royaume Uni, 25% des projets étaient livrés avec le budget escompté 34% étaient livrés sans délai majeur (plus de 2 mois) Les prévisions sont souvent par trop optimistes (le biais optimiste) Sous-évaluation budgétaire 24% en moyenne pour les autoroutes 35% en moyenne pour les trams/métros 21% en moyenne dans leau, etc. Surévaluation du besoin (ex. prévisions de trafic) 20% en moyenne Les surcoûts endémiques des marchés publics (MOP)

13 + Le coût des projets dinfrastructure publics Le secteur public est peu enclin à anticiper les risques de surcoût Pas de procédure ni de savoir-faire dans ce domaine Rare prise en compte du cycle de vie dun projet dinfrastructure et de son impact sur les coûts futurs Contrainte budgétaire molle Le secteur public peut aussi avoir un intérêt à sous-estimer les coûts et les risques de surcoût Les politiciens aiment les grands projets Les fonctionnaires naiment pas contredire les politiciens Le secteur public jouit du prestige des grands projets et souhaite donc les faire approuver le plus vite possible On constate cette tendance dans tous les pays dEurope… Une tendance à sous-estimer les coûts et les risques

14 + Le coût des projets dinfrastructure publics …les surcoûts, quand ils sont de taille significative, mènent à des retards car il faut faire approuver de nouveaux budgets. Retards et surcoûts mènent à la renégociation de certains contrats ou à leur réévaluation par le secteur public, doù de nouveau surcoûts. Ex: les retards dans les projets dinfrastructure de transport sont très couteux et accroissent le surcoût total des projets de 4.6 points de pourcentage pour chaque année de retard à coûts constants. (Flyvbjerg 2007:46-47) Donc un projet dont le budget aurait été sous-estimé de 20% et qui aurait deux ans de retard finirait en moyenne par coûter 30% de plus quinitialement prévu. Labsence de gestion des coûts et des risques mène à des coûts supplémentaires

15 + Le coût des projets dinfrastructure publics Pourquoi des surcoûts parfois si élevés? Les projections budgétaires reposent sur des hypothèses normales Mais avec des projets complexes certains évènements peuvent déclencher des problèmes imprévus Le risque: des coûts qui sont peu corrélés en temps normal peuvent devenir interdépendants en temps difficiles Lescalade des surcoûts en labsence de gestion du risque

16 + Le coût des projets dinfrastructure publics En plus des surcoûts dinvestissement, on constate Des surcoûts de fonctionnement eux-aussi endémiques Desdélais de livraison des projets et des services publics Absence dobligations strictes de rendre compte des coûts ex ante et ex post On sait rarement combien un projet coûtera au final ou quand il sera livré Mêmes problèmes pour les coûts de fonctionnement

17 + Le coût des projets dinfrastructure publics Services publics inadéquats tant part le quantité que par la qualité Labsence de prise en compte du cycle de vie des projets dinfrastructure dès leur conception peu mener à des coûts de maintenance si élevés que cette maintenance nest que partiellement effectuée Absence de budget pour la maintenance de routine Oubli de la maintenance/réparations majeures Dautres investissements sont simplement différés ou annulés Il en résulte une congestion des services publics à long terme Coûts indirects multiples (éducation, santé publique, transport, qualité de vie, etc.) Limpact indirect des surcoûts et de la mauvaise gestion des risques sur les services publics

18 + Le coût des projets dinfrastructure publics La reforme des marchés publics au Royaume Uni Suite à la réforme des marchés publics en Angleterre de 1999: 55% des projets publics étaient finis avec le budget initial en 2005 (contre 25% avant 1999) 63% étaient terminé dans les temps (contre 34% avant 1999) The Private Finance Initiative A partir de 1992 et surtout après 1997, les PPPs émergent comme une solution majeure au problème des surcoûts dans les marchés publics au Royaume Uni: Contrôle direct des coûts Source dinfluence sur le reste du système public Les PPPs ont aussi dautres sources: Idéologiques Considérations budgétaires moins avouables Mais leur développement est avant tout une réponse aux problèmes du contrôle des coûts et des risques de surcoût dans les marchés publics ainsi que du souci de fournir des services publics à qualité constante Quelles solutions? Reforme de la MOP ou nouveau modèle?

19 + Le coût des projets dinfrastructure publics La délégation de service public (DSP) a fait ses preuves mais consiste avant tout à faire payer lusager directement pour le service. Par ailleurs, les actifs physiques mis en concession existent souvent déjà (ou moins partiellement) Le contrat de partenariat sinspire directement du PFI britannique et consiste à faire de la partie publique le client dun prestataire de service, lequel, pour remplir sa mission, doit financer, construire et exploiter de nouvelles infrastructures au travers dun contrat administratif sur plusieurs décennies. Loi sectorielles (LOPSI, LOPJ, Ordonnance Hôpitaux) en 2002 Ordonnance de juin 2004 ( ) créant les « contrats de partenariat » Loi de juillet 2008 ( ) étend lusage des CP Loi du 17 février 2009 ( ) intègre la crise financière En France: les alternatives à la MOP

20 + Le coût des projets dinfrastructure publics Normes instaurant lusage des PPPs Livre vert de la Commission Européenne sur les partenariats public-privé Droit national Marchés publics Code des marchés publics Décret du 7 janvier 2004 Contrats de partenariat Décret du 17 Juin 2004 Private Finance Initiative (UK) DSP ou autres modes de concession (affermage &c.) Loi du 3 Janvier 1991 Loi Sapin du 29 janvier 1993 Loi du 11 déc 2001 Droit Communautaire Marchés publics Directives et -18 du 31 mars 2004 Concessions Communication interprétative de la Commission sur le droit des concessions du 29 avril 2000 Directives et mars 2004

21 + Le coût des projets dinfrastructure publics Flyvbjerg, B. (2004). Procedures for Dealing With Optimism Bias in Transport Planning. Guidance Document. London, Department of Transport. Flyvbjerg, B. (2007). "How Optimism Bias and Strategic Misrepresentation Undermine Implementation." Concept Report, Institutt for bygg, anlegg og transport, Norges teknisk- naturvitenskapelige universitet 17(3). Mott McDonald (2002). Review of Large Public Procurement in the UK. London. NAO (2001). Modernising Construction. HC 87 Session London, National Audit Office. NAO (2003). PFI: Construction Performance. HC 371 Session London, National Audit Office. Quelques références

22 + Le contrat public-privé Le risque comme incitation à la performance

23 + Le contrat public-privé Les projets dinfrastructure et de services publics ont une composante capital fixe très élevée, et une vie économique longue (entre 20 et 50 ans) Capital a usage unique Investissement initial important (Eur20-400m ou plus) Ces projets sont complexes et mobilisent de nombreux métiers (architectes, ingénieurs, BTP, exploitation, service client, etc.) Caractéristiques de monopole naturel (moins vrai pour les projets de transport) Projets à haute visibilité médiatique et politique Des contrats lourds qui engagent les parties à long terme Importance du format contractuel choisi Caractéristiques des projets dinfrastructure

24 + Le contrat public-privé « Quel est le meilleur type de montage contractuel entre secteur public et acteurs privés pour fournir un service public au moindre coût et à qualité constante? » Cette question nest ni nouvelle, ni propre aux contrats de partenariats. Les PPPs visent simplement à lui apporter un certain type de réponse Question

25 + Le contrat public-privé: MOP Les marchés publics sont une réalité très variable dun pays à lautre mais certaines régularités existent: Les projets dinfrastructure font partie du domaine public Séparation des taches (conception, construction, exploitation, maintenance) Absence de transfert significatif des risques vers la (les) partie(s) privée(s) au contrat: la variabilité des coûts est à la charge du contribuable Financement public (une logique de financement des coûts – et des surcoûts – plutôt quune logique dinvestissement) Dans le contrat public-privé traditionnel, le secteur public assume tous les risques majeurs, utilise plusieurs entreprises pour réaliser un projet et fournir un service public, et peut à tout moment décider de changer le projet. Schéma traditionnel

26 + Le contrat public-privé: MOP Schéma traditionnel Service Public Trésor Public Financement Risques de surcoût Personne Publique Gestion du projet Détermination du besoin Ingénieur Conception Architecture Entrepreneur BTP 1 Construction Opérateur Exploitation Entrepreneur BTP 2 Maintenance Agrandissement du projet Contrat

27 + Le contrat public-privé: Partenariat Avec un contrat de partenariat on minimise les surcoûts en donnant la responsabilité du contrôle des risques à la partie privée. Contrairement aux marchés publics traditionnels dans lesquels la partie publique assume les surcoûts, avec un PPP, le partage des coûts et des surcoûts est entendu à lavance. La partie privée prend 100% du risque de surcoût de construction Ainsi que 100% du risque de surcoût dexploitation Elle avance aussi 100% du capital nécessaire au développement (sauf exceptions) Pour donner à la partie privée les moyens de contrôler les risques de coût, on lui donne une responsabilité globale du développement du projet depuis la conception des infrastructures jusquà leur exploitation sur 20 ou 30 ans. La prise de risque comme incitation à la performance

28 + Le contrat public-privé: Partenariat Avec un PPP la partie privée doit donc considérer lensemble de ses obligations pendant toute sa durée de vie (cycle de vie du projet) Par exemple, la conception technique ou le choix des matériaux de construction dun projet peut avoir un impact important sur les coûts dexploitations futurs. « Bundling » En échange pour ce service tout compris la partie publique sengage dès le début du contrat à verser une redevance (loyer), fixée au début du contrat, à intervalles réguliers et pendant toute la période dexploitation. La prise de risque comme incitation à la performance

29 + Le contrat public-privé: Partenariat Structure contractuelle dun PPP Société Projet Banques Financement dette Surveillance Développeurs Fonds propres Client Public Consomme service Paye loyer fixe Entrepreneur BTP Conception Construction Maintenance Opérateur Exploitation Contrôle direct Contrats Contrat de Partenariat

30 + Le contrat public-privé: Partenariat Pour lEuro 2016, la ville de Nice souhaite construire un nouveau stade. « Olympic Nice Stadium » (35,000 places) 30,000m2 despace commercial Le Musée National des Sports (Paris) Le 12 octobre 2010, un consortium comprenant Vinci Concessions, la CDC (Caisse des Dépôts) et SEIEF (South Europe Infrastructure Equity Finance) a remporté le contrat La construction du projet sera effectuée par Vinci Construction France et ses filiales ainsi que Garelli SAS. Un groupe de banques fournira la dette nécessaire au financement du projet: Dexia, SG, CA-CIB Le CP du nouveau stade de Nice

31 + Le contrat public-privé: Partenariat Coût dinvestissement: 166m Contrat de 30 ans Pas de risque commercial: Tant que le stade est disponible au regard dun cahier de charges sur lequel les parties se sont entendues, la municipalité doit payer un loyer au partenaire et ceci jusquà expiration du contrat. Les revenues (incertains) des 29,000m2 de locaux commerciaux viennent sajouter au loyer La municipalité sengage à payer un loyer de 8.3m par an soit 245m (en Euros courants) sur la totalité du contrat. Le CP du nouveau stade de Nice

32 + Le contrat public-privé: Partenariat Structure contractuelle du CP pour le stade de Nice Nice Eco Stadium Banques fournissent la dette du projet SG Dexia CA Développeurs fournissent les fonds propres Vinci CDC SEIEF Municipalité de Nice Paye un loyer Bénéficie de léquipement disponible Entrepreneur BTP construit le projet Vinci Construction Garelli Opérateur assure le service pendant 27 ans Vinci Stade Contrôle direct Contrat Contrat dexploitation Contrat de construction

33 + Le contrat public-privé: Partenariat Contrairement à la DSP, avec un contrat de partenariat/PFI le secteur public reste le garant du besoin du service public et de ces caractéristiques (quantité, qualité) mais aussi de: Tous risques relatifs à un changement de ces caractéristiques Les risques relatifs à un changement législatif ou régulatoire Le risque dinflation est généralement le fait du secteur public comme cest le cas pour les marchés publics traditionnels. Les contrats de partenariat tendent donc à être complexes. Un projet CP/PFI repose généralement sur 70 à 80 accords et contrats distincts. Coûts de transaction élevés Cette complexité peu cependant être réduite grâce a la standardisation de certain documents, surtout pour les projets simples comme les écoles ou les bureaux Il reste que le partage optimal du risque est difficile à connaître La complexité du partage du risque

34 + Le contrat public-privé: Partenariat Univers des risques relatifs au projet du nouveau stade de Nice entre 2011 et 2040 Privé Coût de construction Vinci + Garelli Sous-traitants (contrats prix fixes) Coût de fonctionnement Vinci Sous-traitants (prix fixes) Coût de la maintenance et de lentretien VinciSous-traitants Service de la dette et rémunération du capital Banques et autres prêteurs au projet Détenteurs des fonds propres Public Besoin: Loyer fixe Autres risquesInflation Changements légaux Le partage du risque pour le stade de Nice Nouvelles normes hygiènes sécurité?? Est-ce que loperateur peux renégocier le loyer chaque fois que les normes changent? Sur quelle base? Nouveau régime fiscal?? Que faire si le nouveau régime fiscal est très favorable à la société projet?

35 + Le contrat public-privé: Partenariat 1. Les PPPs représentent un choix de mode de fourniture des service publics qui est fait par le secteur public: le point de comparaison/ dévaluation souvent choisi est donc de savoir ce qui se serait passé si le secteur public avait choisi la voie dite traditionnelle Le secteur public doit décider ex ante de lopportunité de fournir le service public en question, ainsi que de ces caractéristiques détaillées, et ce pour une période pouvant aller jusquà 50 ans 2. Les PPPs visent au transfert total ou au partage de certains risques relatifs à la fourniture des services publics au travers dun contrat de long terme. 100% des risques de conception, construction et exploitation sont en général transférés 100% du risque dinvestissement (Fonds propres + dette bancaire) est transféré à la partie privée 3. Les PPPs demandent que le secteur public accepte ex ante de sengager a payer un un revenu fixe (loyer) à la partie privée en échange du service spécifié. Caracteristiques du contrat de partenariat

36 + Le contrat public-privé: Partenariat Le secteur public doit savoir… Ce quil veut, y compris La quantité de service Qualité et options technologiques Ce qui se passerait sil choisissait la voie traditionnelle La partie privée souhaite savoir quels sont ses coûts et ses risques associés au cycle de vie du projet sur toute le durée dexploitation Cette information est nécessaire avant même de signer le contrat Sans une estimation suffisamment précise, il est difficile dimpliquer les banques qui avancent jusquà 90% des capitaux nécessaires Contrainte: un contrat qui demande énormément dinformation tout de suite

37 + Le contrat public-privé: Partenariat Combien dentreprises peuvent faire du PPPs? Le « coût de la prise de risque » (qui détermine en partie le prix du contrat) est fonction de la taille de la firme: les entreprises de plus grandes tailles peuvent se permettre de prendre plus de risques sur un projet donné La nécessité de fournir un service clé-en-main couvrant une grande quantité de métiers tend aussi à favoriser les grandes entreprises ou bien nécessite la création de consortia Le coût de participation aux compétitions est élevé et tend à limiter le nombre de participants Il tend aussi à gonfler les prix puisque les entreprises cherchent à récupérer le coût des compétitions perdues avec chaque nouveau contrat Le concurrence est donc forcement limitée Plus le contrat transfert de risques, plus la nombre dentreprises capables dexécuter un tel contrat est restreint Contrainte: un contrat qui nest pas pour tout le monde

38 + Le contrat public-privé House of Commons (1998). The Private Finance Initiative: The First Four Design, Build, Finance and Operate Roads Contracts. Select Committee on Public Accounts 47th Report HC348. London, House of Commons. HMT (2003). PFI: Meeting the Investment Challenge. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. Hart, O. D., A. Shleifer, et al. (1997). "The Proper Scope of Government: Theory and an Application to Prisons." Quarterly Journal of Economics 112(4): Grout, P. A. (1997). "The Economics of the Private Finance Initiative." Oxford Review of Economic Policy 13(4): Dewatripont, M. and P. Legros (2005). "Public-Private Partnerships: Contract Design and Risk Transfer." EIB Papers 10: Quelques références

39 + La décision dutiliser un contrat de partenariat dans la pratique Value for money et étude préalable

40 + La décision dutiliser un PPP 1. Pour fournir un service public dont il reste le garant ultime, le secteur public a le choix entre assumer lui-même les risques encourus ou bien les transférer a au secteur privé en achetant un service pour un prix fixe en sengageant sur 30 ans. 2. Le transfert des risques doit inciter la partie privée à prendre en compte les coûts du cycle de vie dun projet et à choisir la solution la plus efficiente en terme de coût de production pour un niveau de qualité de service donné (et supposé vérifiable ex post). 3. La prise en compte effective des coûts du cycle de vie dun projet est donc fonction de la possibilité de transférer les risques afférents de manière durable à la partie privée. Le mécanisme fondamental

41 + La décision dutiliser un PPP 4. Le transfert des risques est donc avant tout une question de définitions, de catégorisation et dinformation 5. Ainsi, bien que les contrats de partenariat aient permis la mise en service de nombreux projets dans le respect des budgets et des calendriers attendus, la question de la valeur ajoutée des PPPs est ailleurs: Elle réside dans la mise en œuvre dun contrat transférant effectivement, et à long terme, les risques encourus dans les projets publics de manière à réaliser des gains defficience qui font plus que compenser le coût accru du financement privé qui minimisent le coût global (sur 30 ans) par rapport à la MOP Le mécanisme fondamental

42 + La décision dutiliser un PPP Dans ce débat la qualité du service est supposée constante, connue et vérifiable. De fait le suivi du contrat est plus complexe. (demain) Le mécanisme fondamental Coût du financement privé Intérêts de la dette Rémunération des fonds propres Coûts de transaction (complexité contrats) Gains defficience Maîtrise des risques Prise en compte du cycle de vie du projet Incitation a la performance

43 + La décision dutiliser un PPP Pour justifier de lemploi dun contrat de partenariat, le secteur public doit faire la preuve que le projet sera porteur de gains defficience par rapport à un marché public traditionnel. Au Royaume Uni, pour les PFI on parle de value for money (VFM) Value for Money: The best price for a given quantity and standard of output, measured in terms of relative financial benefit. It is assessed through a comparative analysis of the costs of different solutions that generate the same outputs in the form of a comparison between bidders cash flows and those of the public sector alternative (Grimsey and Lewis 2005:352). Le test VFM: faire la preuve des gains defficience

44 + La décision dutiliser un PPP Pour démontrer lexistence de gains defficience, lautorité publique doit construire un point de référence en terme des coûts, le « Public Sector Comparator » (PSC): The PSC must reflect not only certain procurement costs but also the risk that additional costs may arise, which under PFI would fall to the supplier. (…) Comprehensive accounting for risk is required to ensure that valid and informed comparisons can be made amongst the bids and between the bids and the PSC. (HMT 2003) Analyse des cash flow actualisés dans lhypothèse dune MOP: quel serait le coût du même projet en MOP sans transfert des risques? Quel taux dactualisation? Quels risques en MOP? Une fois les risques théoriques en MOP quantifiés il peuvent être alloués entre partie publique et privée dans le cadre du PPP de manière à ce quewhenever the benefits exceed the cost of transfer, risks can be passed on to the private sector (HMT 2003) Lapproche contrefactuelle

45 + La décision dutiliser un PPP Concrètement, les collectivités locales et les ministères concernés doivent évaluer leur propre risque de surcoût sur un période équivalente à celle du PPP Le modèle financier d évaluation proposé par le Trésor britannique (voir fichier Excel) Paramètre clé: the biais optimiste en MOP Sources pour les collectivités locales? Le modèle est axé sur un objectif de rentabilité du capital (TIR) Calcul du loyer nécessaire au financement global du projet Calcul de la différence entre un hypothétique coût ex post en MOP et le coût du contrat PFI (somme des loyers calculés) Lapproche contrefactuelle

46 + La décision dutiliser un PPP La NAO (Cour des Comptes britannique) démontre dans un rapport que cest toujours lajustement du risque transféré au secteur privé (« le coût du risque ») qui rend la VAN du PSC plus élevée que celle de loption privée et justifie donc lemploi dun PPP. Lestimation des risques joue un rôle essentiel Que se passe-t-il si on change les paramètres de risque de surcoût en MOP dans le modèle dévaluation des PFI?

47 + La décision dutiliser un PPP PPPMOP Risque Public Estimation coût MOP Risque surcoût MOP Risque Public Loyer PPP Cest lestimation des risques en MOP qui fait pencher la balance en faveur des contrats de partenariat

48 + La décision dutiliser un PPP Un CP doit être autorisé par la MAPPP (Bercy) suivant des critères qui ont évolué depuis la loi de 2004 Urgence et complexité Efficience économique Modèle financier de la MAPPP (voir fichier Excel) Fondamentalement la même démarche que pour le test VFM Simulation des « cash flow » en MOP et en CP y compris la variance des coûts (risque) La rémunération du capital est une variable qui doit être entrée par lutilisateur (la valeur donnée par défaut dans le modèle de la MAPPP est un TIR de 10% pour les fonds propres) Lévaluation préalable des CP en France

49 + La décision dutiliser un PPP Lévaluation préalable des CP en France Pourquoi la distribution des surcoûts est-elle différente en MOP et en CP?

50 + La décision dutiliser un PPP Que doit faire la municipalité de Nice pour évaluer lopportunité dutiliser un CP pour son nouveau stade? Quels sont les risques de surcoût en MOP? Source: construction récente de stade? Base de données publique ou privée? Quels seront les coûts dexploitation? Il sagit dun stade écologique Quelle solution technologique choisir? Comparaison avec loption CP Toutes les variables sont elles disponibles? Le stade de Nice est-il « value for money »?

51 + La décision dutiliser un PPP Coûts personne publique Me MOPCP Construction Opex+Maintenance (2% Capex) sur 27 ans89.64 Risque (20%)51.13 Total Loyer Le stade de Nice est-il « value for money »? Revenues personne privée en CP Me Baux Loyer CP Me par an Total Dépenses de la personne privée: -Construction -Exploitation et maintenance -Service de la dette -Rémunération du capital -Coûts de transaction

52 + La décision dutiliser un PPP Lidentification et la quantification des risques est une tache difficile est prône à la manipulation ou à lerreur, ce qui rend la comparaison directe PPP/PSC difficile Manipulation par le secteur public: lexemple des écoles en Angleterre Manipulation par le secteur privé: le PSC est connu avant lappel doffre et les entreprises ont tendance à caler leur prix un peu en dessous Les risques encourus par qui? Les risques auxquels le secteur public est exposé en MOP sont en partie fonction des caractéristiques du secteur public en tant que gestionnaire de projets Il est probable que les risques encourus par le secteur privé en PPP soit assez différents. Le coût du risque transféré dans le contrat est donc en partie une mauvaise comparaison: il en dit peu sur le risque pris par la partie privée. Au final, les méthodologies utilisées au Royaume Uni comme en France tendent à comparer deux projets (MOP théorique vs PPP) qui ne se ressemblent pas beaucoup. Les limites de lapproche contrefactuelle

53 + La décision dutiliser un PPP HMT (2003a). How to Construct a Public Sector Comparator. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2004). VfM: Quantitative Assessement. London, Her Majesty's Treasury. HMT (2005). The Private Finance Initiative, Her Majesty's Treasury. HMT (2006). Value for Money: Assessment Guidance. London, Her Majesty's Treasury. Grout, P. A. (2003). "Public and Private Discount Rates in Public-Private Partnerships." The Economic Journal 113(March): Grout, P. A. (2005). "Value-for-money measurement in public-private partnerships." EIB Papers 10(2): Grimsey, D. and M. K. Lewis (2002). "Evaluating the Risks of Public Private Projects for Infrastructure." International Journal of Project Management 20: Grimsey, D. and M. K. Lewis (2005). "Are Public Private Partnerships value for money? Evaluating alternative approaches and comparing academic and practitioner views." Accounting Forum 29: Quelques références

54 + Conclusions Les conditions du recours aux contrats de partenariat

55 + Conclusions Les multiples études sur les facteurs de succès des contrats de partenariat insistent sur les points suivants: Définir des objectifs clairs Développer un processus dattribution des marchés en PPP clair Assurer un suivi des résultats et développer des outils de référence permettant des comparaisons utiles Clairement identifier les risques et les bénéfices potentiels Développer une interface entre secteurs public et privé avec des équipes qualifiées et des canaux de communications connus et ouverts Développer les bases de données existantes sur les risques de surcoûts PPP Best Practice

56 + Conclusions Le recours au PPP est une méthode qui vise à palier à certaines carences ou difficultés observées dans la réalisation de projets dinfrastructures et la fourniture des services publics sur le long terme Carences en terme de maitrise de coûts et des risques de surcoûts Carences en terme de capacité et de volonté à investir dans les services publics de manière continue et adéquate (congestion) Les PPPs représentent lopportunité (mais pas la certitude) de fournir un ensemble de services publics à moindre coût compte tenu de ces carences du secteur public telle quelles existent à un moment donné Il sagit donc dun bénéfice relatif dans le temps et dans lespace et il importe de considérer la possibilité daméliorer la performance du secteur public (exemple scandinave) Même sils sont moins chers que la MOP, la question de la rentabilité des contrats de partenariat reste entière Parce quils sont in fine financés par des fonds publics (prélèvements obligatoires daujourdhui ou de demain) le taux de profit des CP reste une question importante. Sil ny a pas assez de concurrence pour la minimiser, dautres types de régulation des taux de profit sont possibles. Des bénéfices et des coûts multiples

57 + Conclusions Il faut aussi aller au delà du débat sur les coûts Qualité et continuité du service public ont un prix Or de nombreux gouvernements font limpasse sur les dépenses de maintenance et dentretien qui font la qualité et la continuité des services parce que les conséquences de ces coupes budgétaires ne se feront sentir que bien plus tard Lexemple britannique est très parlant à ce titre On peut donc voir les PPPs comme une forme dassurance pour lusager de la fourniture adéquate des services nécessaires dans une ville. Le suivi de la performance du partenaire est donc essentiel Comprendre quel sont les coûts et les risques du partenaire privés permet de le rémunérer de manière adéquate. Une assurance pour le contribuable/usager contre la défaillance de la commande publique

58 + Contact Ce cours a été préparé par Frédéric Blanc-Brude Research Fellow à Kings College London, et Directeur de infrastructureeconomics Tel: Fax:


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