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Cours ADM - 111 Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle.

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1 Cours ADM Cours 5 La planification opérationnelle et le contrôle

2 Principes dadministration Bloc 1 Management, Entreprises et gestionnaires (2 cours) Bloc 2 Prise de décision (1 cour) Bloc 3 Planifier, contrôler er organiser (Approche et pratique de cas) (3 cours) Intra

3 Plan de la session Logistique (fiche-photo) Globus codes daccès et détails Actualité Retour sur lexercice du Pestel, Analyse sectorielle (Porter)- Air Canada Stratégies génériques Stratégies fonctionnelles –SAQ Planification opérationnelle et gestion de projet –Démarche de gestion de projet –Outils de gestion de projet Diagramme de Gantt P.E.R.T. Contrôle –Tableaux de bord –« Balanced score card » Échéancier Glo-Bus

4 Les strates de lenvironnement Lorganisation Groupes stratégiques Marchés Industrie Macro-environnement Champ sectoriel

5 Le modèle des 5 forces de la concurrence Entrants potentiels Clients / Distributeurs Produits de substitution Intensité concurrentiell e Pouvoir de négociation des Fournisseurs Fournisseurs Menace des produits ou services substituables Pouvoir de négociation des clients Menace des entrants potentiels Source : M.E. Porter, Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982.

6 Principes dadministration Bloc 4 Diriger (Culture, valeurs, GRH) (1 cours) Bloc 5 Intégration des fonctions et la simulation Glo-Bus (1 cours) Examen Final Bloc 6 Simulation Glo-Bus (3 cours)

7 Lanalyse SWOT Analyse interne de lorganisation Actions à mener Forces Faiblesses Opportunités Menaces Analyse externe de lenvironnement Capacité stratégique Facteurs clefs de succès Ce que lon sait faire Ce quil faut faire

8 Forces, faiblesses et enjeux Suite à lidentification des menaces et opportunités, il faut procéder au diagnostic interne: Évaluer sa capacité concurrentielle Identifier les éléments de différentiation ou de valeur ajouté du processus de livraison/fabrication (produits ou services) Mesurer ses compétences En conclure les principaux enjeux et défis

9 Les stratégies daffaires Comment concurrencer ? Stratégie de domination par les coûts Stratégie de différentiation pour le client Stratégie de focalisation

10 Les stratégies génériques de Porter Leadership de coûts– Offrir des produits substituables au moindre coût Differentiation – Distinguer les produits et services de façon à pouvoir vendre à un prix supérieur Focus – Suivre une ou lautre des stratégies dans une ligne étroite de marché (niche)

11 Étapes clés du processus de planification stratégique Définir la mission, la vision et les valeurs corporatives Définir les stratégies des unités daffaires stratégiques Stratégies fonctionnelles Marketing, RH Opérations Finance SIG Définir la stratégie corporative Fixer le objectifs et buts corporatifs

12 Les stratégies fonctionnelles Ce sont dabord les stratégies reliés aux fonctions de lentreprise Ce sont également les stratégies de gestion internes de lentreprise Elles sont sous-jacentes aux stratégies daffaires

13 SAQ Stratégies fonctionnelles

14 La mise en œuvre / limplantation Cest établir un lien entre les orientations stratégiques de lentreprise et la chaîne des activités qui la composent Chaque nouvelle stratégie peut affecter la structure, les fonctions, les systèmes de gestion, les styles de gestion et même la culture….

15 Les plans opérationnels ou tactiques Ils sont essentiels à la gestion opérationnelle de lentreprise Ils permettent de formaliser une cohérence de gestion aux différents niveaux de lentreprise Ils permettent de mieux évaluer les implications humaines, financières et matérielles des stratégies globales Ils facilitent les contrôles donc : Facilitent la décentralisation et la délégation des pouvoirs Facilitent les correctifs ou ajustements aux plans Mais doivent permettre flexibilité si requis

16 Les outils et méthodes Le graphique de GANTT Forme privilégíée pour une planification sommaire exécutive de grandes étapes dans le temps Le PERT Outil de planification opérationnelle détaillée maintenant supporté par différents logiciels (Ms- project, Workbench….) permettant de présenter lordre des tâches, leur durée, leurs inter- dépendances, leur coût et finalement dillustrer le respect ou non de la planification

17 Hiérarchisation de la structure dun projet ( Work Breakdown Structure/WBS) WBS Décomposition arborescente du projet Critères de décomposition

18 Décomposition arborescente du projet PROJET X Sous-projet X1 Sous-projet X2 Sous-projet X3 Phase X1-1Phase X1-2Phase X1-3Phase X3-1 Tâche X1-1-1Tâche X1-1-2Tâche X1-1-3 Exemple de logiciel: WBS Chart Pro

19 Série C Bombardier

20 Analyser le projet en actions Projet –Un seul début et une seule fin –Début et fin identifiés en tant qu'événements (décision, revue, etc.) Sous-projet –Projet contenu dans le projet principal –Lié à un objet ou un délivrable partiel du projet Phase (étape) –Ensemble d'actions qui marque un avancement significatif –Lié à un type de compétences et à un degré dans la progression du projet Tâche –Maille la plus fine de la planification –Action exécutable par une seule ressource (ou un seul ensemble de ressources)

21 Résultats et utilisation Base de la suite de la planification –ordonnancement des tâches –affectation des ressources –budget

22 Estimation de la durée des tâches Détermination de: –durée totale du projet –date de terminaison –besoins en ressources humaines et matérielles Estimation Objectifs: Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche identifiée par la WBS.

23 Diagramme de Gantt Représentation graphique du déroulement du projet - Gantt des tâches (plan d'avancement)

24 Autre exemple de diagramme de Gantt

25 Diagramme de Gantt forces et faiblesses Forces –On peut voir le statut de chaque tâche à nimporte quel moment dans le temps –En mesure de voir les tâches qui seffectuent en parralèle et celles qui se chevauchent Faiblesses –Incapable de dire si lensemble du projet est à temps –Difficile de voir le chemin critique

26 Graphe des ressources Représentation graphique de l'utilisation des ressources

27 DuréePREDECESSEUR EVENTDESCRIPTION(Semaines)ACTIVITY AApprouver le design et obtenir les permits3n/a BExcavation/Déboisement1A CCouler les footers1B DÉriger la fondation2C EInstaller les murs4D FInstaller les fenêtres0.5E GPoser le toit0.5E HBriquetage4F,G IInstaller lélectricité, la plomberie, le chauffage et cavités pour A/C 6 E JInstaller lisolement0.25I KInstaller placoplâtre 2J LFinir et sabler placoplâtre 7K MInstaller finition intérieure2L NPeinturer maison (interieur and extérieur)2H, M OInstaller les armoires0.5N PInstall plancher et recouvrement1N QTouche finale et remise de la maison au proprio1O, P Activités clés dans le processus de construction dune maison

28

29 PERT: Program Evaluation Review Technique

30 PERT Dépendances chronologiques Comment décrire des dépendances chronologiques ? Se réveillerDéjeunerPrendre le train Prendre une douche S'habiller –Liens obligatoires ou choix personnels ? => ne représenter que les liens obligatoires

31 Chemin critique (dépendances entre les tâches) PRÉCURSEUR indique les activitées qui doivent être complétées avant le début dune autre activité

32 Exemple du PERT

33 PERT forces et faiblesses forces –Illustre les liens de dépendance entre les tâches –Prédit le cheminement critique –Identifie les marges de temps libre pour les ressources faiblesses –Assume que les tâches subséquentes débute après que la tâche précurseur se termine – Difficile de visualiser léchelle de temps

34 Planification opérationnelle: résumé WBS PERT GANTT Courbes prévisionnelles

35 Lien Planification - Contrôle Mesures d'avancement WBS PERT GANTT Courbes prévisionnelles Courbes de comparaiso n feed-back

36 Contrôle Mobiliser

37 Définition Le contrôle consiste à vérifier que les choses se réalisent telles que prévues selon le plan et les valeurs de l'entreprise Le contrôle permet dévaluer latteinte des objectifs quantitatifs Le contrôle joue un rôle POSITIF dans le processus de gestion et est la clé dune productivité organisationnelle soutenue Le contrôle permet déviter des surprises désagréables à long terme

38 Le processus de contrôle (5 étapes) 1.Identifier les rendements critiques pour l'entreprise, les éléments à contrôler 2.Établir les critères et normes de rendement ainsi que la façon de mesurer ces rendements 3.Mesurer le rendement 4.Comparer les résultats obtenus aux standards établis 5.Corriger, s'il y a lieu, ce qu'il faut améliorer

39 QUOI MESURER ? Nos ressources humaines –La productivité –La créativité Nos ressources financières –Rentabilité / ratios –Contrôle budgétaire Nos ressources matérielles –Contrôle de production –Contrôle de qualité

40 Quoi mesurer ? Productivité Attitude Budgets Ratios IntrantsTransfo. Extrants

41 Comment mesurer Observation Budgets et rapports comptables Données financières et Ratios Mesures du marché et valeur ajoutée Réseaux temps-événements (Gantt et PERT) Tableaux de bords Systèmes intégrés de gestion Gestion par exception Autocontrôle

42 Les principaux ratios financiers Utilisés pour fixer les objectifs et mesurer les résultats attendus Permettant détablir des comparaisons dans le temps et des comparaisons avec les concurrents du secteur dactivité Ratio de liquidité : Actif à court terme / Passif à court terme Chiffre daffaires / Investissement total Ratio dendettement : Total des dettes / Total de lactif Ratios de gestion: Rotation des stocks : chiffre daff./stocks Fonds de roulement: chiffre daff./Actif-passif

43 Les principaux ratios Ratio de rentabilité : Bénéfices nets après impôts / ventes (BNR) Bénéfices nets après impôts / Actif total (ROI) Bénéfices nets après impôts / Capitaux propres (ROE) Bénéfices avant impôts, intérêts et amortissements (BIIA)

44 Les mesures du marché Le taux de croissance de lentreprise (chiffre daffaires) Le taux de croissance du profit net Les parts de marché Le bénéfice par action Le taux de croissance de laction

45 Concept de valeur ajoutée Cest lélément qui apporte une différentiation et qui génère une plus grande valeur pour lentreprise Sera utilisée comme mesure qualitative dans lévaluation des ressources humaines et de production Sera utilisée comme mesure fondamentale du retour sur le capital EVA = Economic value added

46 Valeur ajoutée - EVA Comment laugmenter: Faire plus de profit sans utiliser plus de capital i.e couper dans les coûts Utiliser moins de capital pour faire la même chose et réinvestir ou payer des dividendes… Investir le capital dans des projets à un taux de rendement élevé

47 Les tableaux de bord Outil permettant détablir des indicateurs de mesure de performance au moment de la planification et ensuite de les mesurer à des périodes préétablies –Doit être synthétique –Doit être évolutif –Ne résout pas les dysfonctionnement mais témoigne de leur existence De quelle information ai-je vraiment besoin pour être rassuré sur létat de fonctionnement de mon unité Quel indicateur me permet dobtenir cette information

48 Idée du tableau de bord dentreprise Avertir lors de situations indésirables Informer sur les ressources disponibles Fournir des données

49 Utilisation du tableau de bord dentreprise Donner une vue densemble permettre daller dans les détails Percevoir les tendances et les exceptions Information structurée et organisée Information sélective ou sélectionnée

50 Indicateurs de performance Mesure de la performance de l entreprise Les indicateurs financiers ne suffisent plus Nécessité d une présentation équilibrée des indicateurs financiers et opérationnels

51 Les tableaux de bord (Balanced scorecard) Les axes dintervention : La perspective financière : les objectifs de croissance et de profitabilité à atteindre pour les actionnaires La perspective du « client »: les éléments de différentiation que je veux offrir à mes clients pour atteindre ces objectifs La perspective interne: les processus que je dois améliorer pour satisfaire aux éléments de différentiation La perspective dapprentissage et de croissance : comment je peux amener les gens et la technologie à lamélioration de ces processus

52 Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective financière : –Accroître le chiffre daffaires –Accroître nos profits –Réduire nos coûts Perspective client –nombre de clients –Nombre de produits/client ou $/client –Nombre de visites/client/période –Nombre de plaintes/client –Taux satisfaction client (via sondage)

53 Les tableaux de bord - des indicateurs - Perspective interne – processus –Nbre produits défectueux, nbre retour de marchandise –Nbre de ruptures de stock –Nbre de nouveaux produits/année –Délais de production, dapprovisionnement –Délais dattente, de temps réponse –Nbre heures avec client /nbre heure total Perspective interne – apprentissage –Nbre jours formation/année/personne, nbre cours/personne –Nbre communiqués technique/mois, –Taux de roulement de personnel, taux dabsentéisme –Nbre dheures expert/nbre heures ouvrables

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56 Les indicateurs peuvent représenter une mesure de… Quantité: nombre volume taux Qualité: valeur ( élevé, moyen, faible) Montant Temps: délais et fréquences Combinaison Signe de confirmation (oui/non)

57 Taux de satisfaction de la clientèle Délai de livraison Taux de roulement des employés Marge bénéficiaire Ratio dendettement Etc… Quelques exemples dindicateurs… Les indicateurs de performance peuvent varier dun secteur dactivité à un autre, dune entreprise à une autre. Ce sont en fait les préoccupations des gestionnaires que les indicateurs de performance doivent éclairer. Les indicateurs doivent être pertinents, précis, faisables et conviviales

58 Quand mesurer Les contrôles proactifs:Les contrôles proactifs: –Il s donnent les orientations voulues –Ils assurent la disponibilité et la qualité des intrants Les contrôles continusLes contrôles continus –Ils veillent à lexécution des interventions dans le cadre des flux de travail opérationnel Les contrôles rétroactifs:Les contrôles rétroactifs: –Ils garantissent que les résultats finaux respecteront la norme La fréquence : viser efficacité et simplicité

59 59 Merci de votre attention !


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