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1 Titel Subtitel + auteur

2 Comment optimiser sa politique de rémunération ?
Medef Paris 7 novembre 2013 55, avenue Bosquet – Paris 7ème

3 Propos introductifs DÉFINITIONS
Optimiser  obtenir le meilleur résultat possible par une action adaptée Système de rémunération (politique salariale ou politique de rémunération)  composantes de la rémunération des salariés METTRE EN PLACE UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION OPTIMALE ET ATTRACTIVE, C’EST Trouver un compromis entre santé économique et financière de l’entreprise, désidératas des salariés, et ce dans le respect d’un cadre légal strict et hautement évolutif. Faire des choix en matière de politique salariale permettant à la société de faire des gains et d’améliorer la performance globale Connaître et choisir les leviers de la législation française en adéquation avec les objectifs de la société Associer les formes de rémunérations traditionnelles et alternatives Contribuer à la pérennité de l’entreprise La masse salariale paraît être un poste d’ajustement aisé et évident, néanmoins le choix d’économiser n’est pas nécessairement une action qui permet d’optimiser BUTS DE CETTE PRÉSENTATION Proposer des process pour la mise en place d’une politique de rémunération optimale Associer rémunérations et objectifs recherchés Il n’existe pas de système efficace abstrait, l’élaboration d’une politique de rémunération doit être le résultat de réflexions menées en interne. Elle doit correspondre aux objectifs organisationnels de l’entreprise.

4 Plan d’action Déterminer des objectifs Phase d’identification
Constats et précautions à prendre Questions clés Les objectifs possibles Phase d’identification Pratiques internes à la société Contraintes existantes, points d’amélioration Types de rémunérations existantes Autour de la rémunération Elaborer une politique de rémunération optimale Déterminer les rémunérations possibles au sein de l’entreprise en adéquation avec les objectifs fixés Identifier les écarts & incohérences avec les pratiques existantes Choisir une politique salariale optimale Mettre en œuvre cette politique de rémunération Créer et/ ou adapter Communiquer

5 Déterminer des objectifs
Première Partie Déterminer des objectifs Constats et précautions à prendre Questions clés Objectifs possibles

6 A – Constats & précautions
La situation du marché de l’emploi et du marché économique impacte les stratégies Les politiques de rémunération sont souvent déterminées au fil de l’eau, au gré des demandes, subjectivement PRÉCAUTIONS À PRENDRE Chercher une cohérence globale, les rémunérations choisies correspondent aux objectifs définis Equilibre entre les différents leviers de rémunération Ne pas rémunérer que l’élite, motiver le plus grand nombre de salariés Tenir les engagements pris, versements effectifs lorsque les objectifs sont atteints Eviter les systèmes trop complexes Concilier l’économique et le social QUELS ACTEURS ? En interne (DRH, DAF…) En externe (prestataire paie, expert comptable, cabinet d’audit…)

7 B – Questions clés POURQUOI DÉFINIR DES OBJECTIFS ?
Pour choisir des éléments de rémunération adaptés à la situation de l’entreprise A QUEL MOMENT CHANGER DE POLITIQUE SALARIALE ? Création Expansion Déclin QUELQUES QUESTIONS Perspectives de croissance, de développement, d’avenir Marché compétitif Importance de la main d’œuvre dans la structure? Quelle place l’entreprise donne-t-elle à la main d’œuvre? Risque que les salariés partent à la concurrence? Manque de main d’œuvre? Difficulté de trouver de la main d’œuvre qualifiée? Implication des salariés dans les processus décisionnels? « compétences clés » à trouver? Secteur d’activité Contraintes liées à l’entreprise Attentes des salariés Taille de la structure…  Occasions d’adapter la politique salariale

8 C – Objectifs possibles
La réponse aux questions clés doit permettre d’identifier et de fixer un ou plusieurs objectifs qui permettront de déterminer une politique salariale optimale. Attirer les salariés, les motiver, les fidéliser Sécuriser les salariés, les éléments de rémunération Diminuer/ maîtriser la masse salariale Recherche de rentabilité, productivité, qualité Renforcer la cohésion d’équipe, performances Renégociation des acquis Maintien d’une équité interne Clarifier les conditions de rémunération Respect des règles légales et conventionnelles Apaiser le climat social LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION DOIT PERMETTRE D’ASSOCIER : Une rémunération collective qui emporte l’adhésion des salariés au projet de l’entreprise Une rémunération individuelle qui récompense le salarié pour ses résultats, ses efforts

9 Phase d’identification
Deuxième Partie Phase d’identification Le système de rémunération existant Le cadre légal et conventionnel applicable à la société Typologies de rémunérations Autour de la rémunération

10 I – Le système existant Avant de se plonger dans les différentes options qui s’offrent à lui, il est important que le dirigeant se plonge dans le système de rémunération existant. Identification des objectifs à l’origine de la politique salariale existante. Identification des composantes de la politique salariale actuelle et leurs modalités de mise en place Identification du système de classification et fiches de poste Évaluation & évolution dans le temps du coût de la masse salariale en fonction de la politique salariale menée jusqu’à présent La politique salariale existante est-elle adaptée aux nouveaux objectifs définis ? Identifier les points d’amélioration, d’attention. Tenir compte des obstacles rencontrés, des échecs et succès

11 II – Le cadre légal et conventionnel
De la même façon qu’il a identifié le système de rémunération existant, le dirigeant doit connaître ses obligations : Obligations légales et principes à respecter Obligations conventionnelles

12 A – Obligations légales
Si le salaire est librement déterminé par un accord entre l’employeur et le salarié, certains principes doivent être respectés. Mensualisation La rémunération est mensuelle et indépendante du nombre de jours travaillés dans le mois, pour un horaire de travail effectif déterminé. Le salaire minimum interprofessionnel de croissance - SMIC Egalité de traitement : « à travail égal, salaire égal » Entre les hommes et les femmes Entre les salariés à temps partiel et les salariés à temps plein Interdiction de discrimination Origine, sexe, âge, orientation sexuelle, situation familiale, politique, syndical, apparence physique Interdiction de fixer le salaire par enchères électroniques Procédé, qui consiste à ouvrir en ligne des enchères inversées sur les salaires et à recruter les moins disant nullité du contrat de travail Interdiction de réviser automatiquement le salaire en fonction de l’indexation du SMIC

13 B – Obligations conventionnelles
Principales obligations qui peuvent être mises à la charge de l’employeur par les différentes conventions collectives. Majorations de salaire Heures supplémentaires, complémentaires, jours fériés, travail de nuit, astreintes… Maintien de salaire Absences maladie, maternité Régimes de retraite, prévoyance Frais de santé, rente éducation, retraite complémentaire… Classifications conventionnelles Salaires minima conventionnels

14 III – Typologies de rémunérations
Salaire de base et variable Compléments de salaire Rémunérations périphériques

15 A – Salaire de base et variable
Salaire fixe & augmentations QUID Contrepartie du travail fourni Augmentations de salaire individuelles ou collectives Mise en place Elément essentiel du contrat de travail. Modification par avenant au contrat de travail. Régime social Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%) Buts recherchés Fidéliser, attirer, rassurer car rémunération stable Augmentations individuelles : ajustements plus fins, attention respect égalité de traitement Augmentations collectives : équité, Avantages et inconvénients La rémunération fixe ne peut évoluer sans l’accord du salarié Risque de sentiment d’injustice pour ceux qui s’investissent plus (augmentations collectives)

16 A – Salaire de base et variable
Salaire variable QUID - Commissions : sur chiffre d’affaires, la marge… - Gratifications obligatoires : élément de salaire obligatoire pour l’employeur (CCN, contrat, usage…) - Gratifications bénévoles : l’employeur décide en toute liberté de l’opportunité du montant et du versement de la prime. Mise en place Contractuel, usage ou conventionnel Régime social Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%) Buts recherchés Motivation, augmentation des performances individuelles avec maîtrise du risque financier, création d’un outil de management. Avantages et inconvénients Individualisation vs collectif Plus grand lien entre résultats de l’entreprise et rémunération du salarié Déterminer des conditions d’octroi objectives

17 A – Salaire de base et variable
Majorations de salaire QUID Heures supplémentaires et complémentaires Travail de nuit, astreinte, travail du dimanche, des jours fériés Mise en place Légal, conventionnel, contractuel ou usage Régime social Cotisations sociales patronales (environ 40%) et salariales (environ 22%) Buts recherchés Respect des règles Motivation/ incitation Avantages et inconvénients Individualisation vs collectif Plus grand lien entre résultats de l’entreprise et rémunération du salarié Déterminer des conditions d’octroi objectives

18 B – Compléments de salaire
Avantages en nature QUID Prestations, biens ou services, fournis par l’employeur à ses salariés, à titre gratuit ou moyennant une participation du salarié inférieure à leur valeur réelle. Exemples : véhicule, logement, ordinateur et/ou téléphone portable Facultatif Mise en place Légal, conventionnel, contractuel ou usage Régime social AN inclus dans l’assiette des cotisations de sécurité sociale. Evaluation au réel sauf lorsque des évaluations forfaitaires sont expressément prévues (nourriture, logement, véhicule…) Buts recherchés AN nécessaires à certaines fonctions Attirer, fidéliser les compétences clés Avantages et inconvénients Permet de satisfaire un besoin du salarié à moindre coût Peut être considéré comme un dû

19 B – Compléments de salaire
Titre restaurant Quid Titre de paiement attribué au salarié et qui lui permet l’achat de biens pour sa restauration. Facultatif, l’employeur fixe la valeur faciale du titre et la participation du salarié. Mise en place Contractuel, décision unilatérale ou usage Régime social Sous réserve du respect des limites la participation employeur n’est soumise ni à cotisations sociales, ni à CSG CRDS : Participation employeur maximale pour 2013 : 5,29 € Participation employeur comprise entre 50 et 60% de la valeur faciale. Buts recherchés Attirer, fidéliser les collaborateurs Avantages et inconvénients Très apprécié des salariés Exonération

20 B – Compléments de salaire
Chèque vacances QUID Titre de paiement utilisé pour régler les dépenses effectuées par les salariés pendant leurs congés, accepté par des professionnels du tourisme (hôtel, camping, péage…). Facultatif Mise en place Conventionnel, contractuel, décision unilatérale usage Régime social Pour les entreprises de moins de 50 salariés, le chèque-vacances est exonéré de charges sociales (sauf CSG / CRDS), dans la limite de 420 euros par salarié et par an. L’employeur doit respecter certaines conditions et notamment le fait que sa contribution à l’acquisition des chèques vacances ne puisse dépasser : 80% de la valeur des chèques vacances pour les rémunérations inférieures au PASS 50% de la valeur des chèques vacances pour les rémunérations supérieures au PASS. Ces pourcentages sont majorés de 5% par enfant à charge et de 10% par enfant handicapé dans la limite de 15%. Buts recherchés Fidéliser les collaborateurs Avantages et inconvénients Très apprécié des salariés Exonération pour les moins de 50 salariés

21 B – Compléments de salaire
Bon d’achat Le chèque-lire, chèque-disque ou chèque-culture  Exonérés de cotisations sociales sans condition. QUID Titres de paiement qui sont utilisables en magasin Facultatif Mise en place Conventionnel, contractuel, décision unilatérale usage Régime social Présomption de non assujettissement lorsque le montant global des bons d’achat octroyé à un salarié au cours d’une année civile n’excède pas 5% du PMSS (154 € pour 2013). Si ce seuil est dépassé sur l’année civile, les conditions suivantes doivent être réunies pour bénéficier des exonérations : En lien avec un événement donné (naissance, mariage…) Utilisation déterminée : en lien avec l’événement pour lequel il est attribué. Montant conforme aux usages : seuil de 5% du PMSS par événement. Buts recherchés Fidéliser les collaborateurs Avantages et inconvénients Très apprécié des salariés Exonération

22 B – Compléments de salaire
COMPLÉMENTS LIÉS À LA VIE DE FAMILLE Exemples : Maintien d’assiette salariés à temps partiel (cotisations retraite) Aides aux services à la personne et à la garde d’enfants : facilite l’accès à des services aux personnes au sein de l’entreprise ou finance des activités de service à la personne ou de garde d’enfant. Aide plafonnée à 1830 € / an et par salarié, exonérée de cotisations sociales et de CSG CRDS Place en crèche (interne ou externe) Si la participation du salarié est inférieure au barème établi par commune ou CNAF : avantage en espèce, soumis à cotisations sociales Fidélisation de certains salariés Buts recherchés : Fidélisation de salariés Eviter les carrières hachées de certains salariés Avantages et inconvénients : déséquilibre entre les salariés selon situation familiale AVANTAGES LIÉS À L’EXISTENCE D’UN COMITÉ D’ENTREPRISE Prêts aux salariés, primes (noël…), avantages sociaux (cinéma…) Soumis à cotisations sociales sauf exceptions (ex : bons d’achat, aide aux vacances)

23 C – Rémunérations périphériques
La prévoyance PRÉVOYANCE Partie de la protection sociale complémentaire : garanties collectives complémentaires au régime général de la sécurité sociale. Exemples : frais de santé, rente éducation, invalidité… Facultative ou obligatoire Mise en place Par convention collective, projet d’accord de l’employeur ratifié à la majorité de salariés, décision unilatérale de l’employeur Régime social et fiscal Régime social et fiscal de faveur si le régime est à la fois : Collectif : tous les salariés ou catégories objectives de salariés Obligatoire Buts recherchés Fidélisation des salariés Attirer et fidéliser les compétences clés Avantages et inconvénients Peut être considéré comme un dû

24 C – Rémunérations périphériques
La retraite supplémentaire Les régimes supplémentaires complètent les régimes de retraite obligatoires. Il s’agit de transformer une épargne constituée régulièrement pendant la période d’activité du salarié en rente viagère au moment du départ à la retraite. La retraite supplémentaire constitue donc un véritable salaire différé, qui peut occuper une place importante dans la stratégie de rémunération des entreprises. Leur financement repose généralement sur l'épargne individuelle et les placements sur le marché financier. L'employeur peut : Privilégier quelques salariés de manière subjective  Privilégier la collectivité des salariés (ou une catégorie d'entre eux déterminée objectivement) Il existe deux types de régimes : Un régime de retraite à cotisations définies Un régime de retraite à prestations définies

25 C – Rémunérations périphériques
2-a/ Article 83 QUID L'entreprise s'engage exclusivement sur le paiement des cotisations, exprimées en pourcentage des salaires bruts, alimentant ce régime, pas sur le montant de la retraite. Alimentation possible par des versements du salarié et par des jours de congés non pris ou des jours épargnés sur un compte épargne temps (déductibles du revenu imposable) Mise en place Régime qui s'impose à l'ensemble du personnel de l'entreprise ou à une catégorie objective d'entre eux. Sa mise en œuvre suppose le respect d'un certain formalisme. Régime social Assujetties selon les mêmes modalités que les prestations servies par l'AGIRC et l'ARRCO.   Depuis le 01/04/13, les bénéficiaires de retraites supplémentaires se voient prélever sur le montant de leurs rentes la contribution de solidarité pour l'autonomie au taux de 0,30 %. Buts recherchés Fidélisation des salariés Attirer et fidéliser les compétences clés Avantages et inconvénients Coût de la retraite est maîtrisé, pas de « passif social » Financement conjoint possible Cotisations versées par l'entreprise déductibles du résultat imposable (minoration de l'IS) dans certaines limites Compte portable pour le salarié en cas de départ de la société et pouvant être dévolu à un bénéficiaire sous forme de capital en cas de décès

26 C – Rémunérations périphériques
2-b/ Article 39 QUID Garantit aux salariés de l'entreprise, ou à une catégorie d'entre eux déterminée de manière objective, un niveau de retraite prédéterminé, soit en pourcentage du dernier salaire, soit en complément des autres retraites. L’entreprise s’engage ici à un résultat, le financement de la retraite est assuré exclusivement par l'entreprise. Mise en place Formalisme à respecter Régime social Assujetties selon les mêmes modalités que les prestations servies par l'AGIRC et l'ARRCO.   Depuis le 01/04/13, les bénéficiaires de retraites supplémentaires se voient prélever sur le montant de leurs rentes la contribution de solidarité pour l'autonomie au taux de 0,30 %. Buts recherchés Attirer et fidéliser les compétences clés, les dirigeants Avantages et inconvénients Régime fiscal et social intéressant, même s’il à s'alourdir Régime entièrement à la charge de l’employeur Prestation acquise par le salarié que s’il est présent dans l’entreprise au moment de sa retraite Passif social, l’entreprise doit évaluer sa dette et la porter en annexe de son bilan Un contrat « article 39 » pour une catégorie restreinte de salariés doit nécessairement être accompagné d’un disposition pour les autres salariés (article 83, PERCO…)

27 C – Rémunérations périphériques
La participation QUID Obligatoire et collective dans les entreprises d’au moins 50 salariés Distribution d’une fraction du bénéfice réalisé par l’entreprise selon un calcul fixé par la loi : en principe calcul proportionnel au salaire perçu. Les sommes : sont bloquées pour une durée de 5 ans (ou 8 ans en l'absence d'accord) avec un déblocage immédiat ou anticipé possible sous conditions. peuvent être affectées, en fonction des conditions prévues par l'accord de participation sur un plan d'épargne salariale (PEE, PEI ou Perco) Les droits répartis doivent respecter un plafond : ¾ du PASS pour chaque salarié Mise en place Par accord collectif de travail, accord d’entreprise, accord conclu au sein du comité d'entreprise ou par ratification, à la majorité des deux tiers du personnel, d'un projet de l'employeur. Régime social et fiscal Pour l’employeur, les sommes : Se déduisent de l’assiette de l’impôt sur les sociétés (ou sur le revenu) Ne sont pas soumises à la taxe sur les salaires Sont exonérées de cotisations sociales Sont soumises au forfait social Pour le salarié, les sommes sont : Exonérées de cotisations sociales, mais soumises à CSG, CRDS Exonérées d’impôt sur le revenu pour les salariés à l’issue des 5 ans d’indisponibilité et en cas de déblocage anticipé (sinon elles sont soumises à l’impôt sur le revenu) Buts recherchés Fidélisation, motivation, implication Avantages et inconvénients Les fruits de la performance collective bénéficient à tous, régime social et fiscal intéressant

28 C – Rémunérations périphériques
L’intéressement QUID Associer étroitement les salariés aux résultats ou aux performances de l'entreprise. Il est facultatif. L’intéressement doit présenter un caractère collectif et aléatoire, il peut être : Lié aux résultats, par référence à des indicateurs financiers ou comptables mesurant la rentabilité économique ou financière de l’entreprise Lié aux performances : objectifs tels que la qualité, la sécurité… Les indicateurs de performance doivent être objectifs, quantifiables et mesurables. Répartitions possibles : uniforme, proportionnelle au salaire, ou à la durée de présence, utilisant conjointement plusieurs critères. Aucune période d’indisponibilité. Le montant de la prime d’intéressement est directement versé aux salariés. Chaque bénéficiaire demeure libre de l’affecter ou non à un plan d’épargne salarial mis en place par l’entreprise. Plafonnement individuel : 1/2 PASS.   Plafonnement collectif  : primes limitées à 20% du total des salaires bruts annuels versés aux salariés de l’entreprise. Mise en place Accord d’intéressement : durée de 3 ans (ou trois exercices) Même formalisme que les accords de participation

29 C – Rémunérations périphériques
4 bis/ L’intéressement Régime social Pour l’employeur, les sommes : Se déduisent de l’assiette de l’impôt sur les sociétés (ou sur le revenu le cas échéant) Ne sont pas soumises à la taxe sur les salaires Sont exonérées de cotisations sociales Sont soumises au forfait social Pour le salarié, les sommes sont: Exonérées de cotisations sociales, mais soumises à CSG, CRDS Soumises à l’impôt sur le revenu, toutefois si les sommes provenant de l’intéressement sont versées dans les 15 jours sur un PEE, PEI, elles seront exonérées d’impôt sur le revenu dans la limite de la moitié du PASS (hors CSG CRDS), en contrepartie ces sommes seront indisponibles durant 5 ans, or cas de déblocage anticipé légal. Buts recherchés Rentabilité, fidélisation, motivation (associer le salarié aux résultats de l’entreprise) Avantages et inconvénients Les fruits de la performance collective bénéficient à tous. Possibilité de moduler les conditions de répartition de l’intéressement en fonction des objectifs fixés par la société : qualité, productivité, cohésion, rentabilité. Risque : considéré comme un dû, mais bien utilisé, outil de recherche de performance qui peut être très efficace et très fin. Modification régulière de la formule de calcul possible.

30 C – Rémunérations périphériques
5-A/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PEE & PEI PEE Le salarié se constitue, avec l’aide de son entreprise, un portefeuille de valeurs mobilières. Bloqué pendant 5 ans minimum Alimentation par : des versements volontaires des salariés, l’abondement de l’entreprise mais aussi par l’intéressement et la participation. Planchers et plafonds : le PEE peut prévoir un montant minimum annuel de versement du salarié (fixé au maximum à 160 €). Le montant maximum annuel versé par le salarié ne peut être supérieur au quart de sa rémunération annuelle brute Montant maximum de l'abondement par l’entreprise : 8% du PASS par an par salarié . Il ne peut excéder le triple de la contribution du salarié. Le PEE est géré à l’extérieur de l’entreprise par une banque, une société d’assurance, une mutuelle ou un groupe de protection sociale. PEI Destiné à favoriser le développement de l’épargne salariale dans les petites et moyennes entreprises, proche du PEE avec lequel il partage nombre de règles de fonctionnement (notamment la durée de blocage des sommes : 5 ans minimum), le PEI est mis en place par une branche professionnelle ou entre plusieurs entreprises.

31 C – Rémunérations périphériques
5-B/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PERCO PERCO Le salarié se constitue une épargne, accessible au moment de la retraite sous forme de rente ou de capital (sous condition). Alimentation du PERCO par : l'épargne personnelle (dans la limite de 25 % de la rémunération annuelle) l'intéressement, la participation un compte épargne-temps, les sommes correspondant à des jours de repos non pris au-delà de la 4ème semaine de congés payés (dans la limite de 5 jours par an) Abondement par l’employeur : soit au moment de l'ouverture du plan, soit à titre de versement complémentaire lors des versements effectués au titre de la participation. Planchers et plafonds: Le salarié est limité à 25% de sa rémunération annuelle Le montant de l’abondement est limité à 16% du PASS par an et ne peut excéder le triple de la contribution du salarié au plan. Soumis, aux mêmes règles que le PEE, le PERCO se distingue cependant sur les points suivants : les fonds sont bloqués jusqu’au départ à la retraite (sauf exceptions) la sortie du plan s’effectue en rente viagère ou, si l’accord le prévoit, en rente ou en capital au choix du salarié les sommes versées ne peuvent être investies dans des placements réservés à l’actionnariat salarié

32 C – Rémunérations périphériques
5-C/ L’ÉPARGNE SALARIALE : PEE, PEI ET PERCO Mise en place Par accord collectif, et selon les hypothèses à l'initiative de l'entreprise. Le PERCO ne peut être créé que si les salariés ont la possibilité d'opter pour un plan de durée plus courte, que ce soit un PEE ou un PEI. Régime social et fiscal Le régime social et fiscal est commun aux différents plans sous réserve de respecter des conditions de formes, de montants… Les abondements de l’employeur sont : Déductibles par l’employeur de son bénéfice pour l’assiette de l’impôt sur les sociétés (ou de l’impôt sur le revenu, le cas échéant) Exonérés d’impôt sur le revenu pour le bénéficiaire Exonérés de taxes et participation assises sur les salaires Exonérés de charges sociales mais soumises à CSG CRDS Soumises au forfait social Par ailleurs les revenus des sommes placées sur le plan sont exonérés de l’impôt sur le revenu lorsqu’ils sont réemployés dans le plan et frappés de la même indisponibilité que les titres auxquels ils se rattachent. Buts recherchés Intéresser le salarié aux résultats de l’entreprise, le motiver Avantages et inconvénients Les fruits de la performance collective bénéficient à tous. Permet de répondre à l’objectif de maîtrise des couts, les sommes versées dépendent des résultats et sont assorties d’avantages sociaux et fiscaux.

33 C – Tableau récapitulatif
Versements volontaires Jours congés Jours CET Intéressement Participation Défiscalisation Défiscalisation Abondement Prime directe, fiscalisée Prime directe, fiscalisée PEE / PEI PERCO

34 OPTION DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS
C – Rémunérations périphériques 6-a/ L’actionnariat salarié OPTION DE SOUSCRIPTION D’ACTIONS Il s’agit d’un droit accordé à une catégorie de salariés déterminée, d’acheter des actions à un prix déterminé pendant la durée d’option d’achat. L’option de souscription d’action prévoit : Une durée d’exercice durant laquelle le salarié exerce ou non son option d’achat d’actions ; éventuellement une durée de conservation obligatoire des actions Mise en place Mise en place par l’organe direction sur mandat de l’assemblée générale Facultatif et pas nécessairement collectif Régime social et fiscal RÉGIME FISCAL : Plus value d’acquisition (prix d’achat par le salarié inférieur au prix du marché) : Soumise à l’impôt sur le revenu dans la catégorie des traitements et salaires, taux d’imposition inférieurs si les actions revêtent une forme nominative et sont revendues plus de 4 ans après la date d’attribution de l’option Plus value de cession (différence entre le prix de cession et le prix d’achat) : soumise au droit commun. Ces impositions sont exigibles à la cession des droits sociaux. RÉGIME SOCIAL, Sont soumises à cotisations sociales : La fraction du rabais excédant 5 % de la valeur de l’action. La différence entre la valeur à la date de la levée de l’option et le prix d’achat payé par le bénéficiaire (uniquement si les titres sont cédés moins de 4 ans après l’attribution de l’option) Buts recherchés Généralement destiné à des hauts dirigeants et cadres supérieurs Récompenser et fidéliser certains salariés par un système de rémunération aux régimes fiscal et social très intéressants. Avantages et inconvénients Augmentation des fonds propres de la société Intérêt managérial : contribue à renforcer un sentiment d’appartenance et d’implication des salariés

35 ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONS
C – Rémunérations périphériques 6-b/ L’actionnariat salarié ATTRIBUTION GRATUITE D’ACTIONS Mécanisme similaire au dispositif précédent, mais ici les actions sont attribuées gratuitement. Les bénéficiaires doivent respecter un délai d’au minimum deux ans au cours duquel les actions attribuées gratuitement sont inaliénables. Les bénéficiaires ne deviennent propriétaires des actions gratuites qu’au terme de ce délai d’indisponibilité. A l’issue de cette période de deux ans, une seconde période d’au moins deux ans s’ouvre : il s’agit d’une période de conservation obligatoire pendant laquelle les titres ne peuvent être cédés par le bénéficiaire. Mise en place La procédure d’attribution d’actions gratuites est mise en place par l’organe de direction après l’autorisation de l’assemblé générale extraordinaire. Le nombre total d’actions attribuées gratuitement ne peut dépasser 10 % du capital de la société. En outre, chaque bénéficiaire ne peut détenir plus de 10 % du capital de la société et l’attribution ne peut avoir pour effet de lui faire dépasser ce plafond. Régime social et fiscal RÉGIME FISCAL : La plus value d’acquisition est imposée au taux de 41% (30% taux fiscal et 11% de CSG CRDS). La plus value de cession est soumise au taux de droit commun de 27% (16% taux fiscal et 11% de CSG CRDS). Ces impositions sont exigibles à la cession des droits sociaux.  RÉGIME SOCIAL : les plus-values sont exonérées de cotisations sociales Buts recherchés Récompenser et fidéliser certains salariés par un système de rémunération aux régimes fiscal et social très intéressants. Avantages et inconvénients Augmentation des fonds propres de la société Intérêt managérial : contribue à renforcer un sentiment d’appartenance et d’implication des salariés Aucun risque financier pour le salarié

36 IV – Autour de la rémunération
Réductions et exonérations de cotisations sociales Les aides à l’emploi Le CICE La formation professionnelle Les activités et avantages divers proposés aux salariés

37 A – Réductions et exonérations
Réduction générale de cotisations patronales, dite réduction dite Fillon: = Réduction dégressive des cotisations patronales, devenant nulle lorsque le salaire atteint 1,6 fois le SMIC Liées à l’implantation géographique Zone urbaine ou rurale désavantagé Zone franche urbaine Bassin d’emploi à redynamiser Zones de restructuration de la défense Déduction forfaitaire des cotisations patronales (entreprises de - de 20 salariés) = à 1,5 € par heure supplémentaire (s’impute sur le montant des cotisations et contributions patronales dues par l’employeur à l’Urssaf) Liées au secteur d’activité

38 B – Les aides à l’emploi Contrat de génération
Favoriser l’emploi des jeunes par leur accès à un contrat à durée indéterminé, maintenir et favoriser l’emploi des seniors dans l’entreprise, assurer la transmission du savoir et des compétences entre jeunes et seniors. Aide financière globale : pour les sociétés de moins de 300 salariés : 4000 € Emplois francs Les employeurs du secteur marchand peuvent recruter dans ce cadre des jeunes de moins de 30 ans qui font état d’une recherche d’emploi de 12 mois minimum au cours des 18 derniers mois. Aide liée aux emplois francs est d’un montant forfaitaire de euros versés en 2 fois Contrat de professionnalisation Permet au bénéficiaire d’acquérir une qualification professionnelle Pas d’exonérations, aides possibles via Pôle emploi (- de 26 ans ou + de 45 ans) Contrat d’apprentissage Permet de donner à des jeunes une formation théorique et pratique dans le but d’obtenir une qualification professionnelle (diplôme ou titre à finalité professionnelle) Exonérations de charges (pour partie) et aide de la région

39 B – Les aides à l’emploi Contrat unique d’insertion
Contrat mis en place afin de faciliter l’insertion professionnelle des personnes sans emploi rencontrant des difficultés sociales et professionnelles une aide peut atteindre jusqu’à : 47 % du SMIC brut pour les CIE (Contrat Initiative Emploi) 95 % du SMIC brut pour les CAE (Contrat d’Accompagnement dans l’Emploi) + exonérations sociales Entreprises d’insertion Il s’agit ici pour les sociétés d’accéder à une « appellation » qui permet l’attribution d’une aide pour l’embauche de personnes sans emploi rencontrant des difficultés d’insertion sociales et professionnelles particulières (et agrées par pôle emploi). Notamment: aide annuelle de euros pour un poste à temps plein Emplois d’avenir Contrat mis en place afin de faciliter l'insertion professionnelle et l'accès à la qualification de jeunes peu ou pas qualifiés L’aide versée pendant une durée déterminée, varie selon la forme du contrat : 75 % du SMIC en cas de contrat d’accompagnement dans l’emploi 35 % du SMIC en cas de contrat initiative emploi. Dans certains cas, ce montant peut être porté à 47 %.

40 LA FORMATION PROFESSIONNELLE
LE CICE Le CICE est un avantage fiscal qui équivaut à une baisse des cotisations sociales sous la forme d’une réduction de l’impôt. En contrepartie de cette baisse, l’employeur s’engage à financer l’amélioration de la compétitivité de son entreprise, notamment à travers des efforts en matière d’investissement, de recherche, d’innovation, de formation… L’assiette du CICE est constituée par le montant des rémunérations versées au cours de l’année civile et inférieures ou égales à 2,5 SMIC. Dès lors que ce plafond est dépassé, la rémunération est exclue en totalité du bénéfice du CICE. Attention aux primes de fin d’année! Le taux du crédit d’impôt est de : 4% pour les rémunérations versées pendant l’année civile 2013, et 6% à compter du 1er janvier 2014 LA FORMATION PROFESSIONNELLE La formation professionnelle, si elle ne fait pas partie d’une politique de rémunération strictement parlant, peut contribuer à atteindre les objectifs fixés dans le cadre de la mise en place d’un système de rémunération : motivation des salariés, développement d’un service et donc des compétences des salariés le composant… LES ACTIVITÉS ET AVANTAGES DIVERS PROPOSÉS AUX SALARIÉS Exemples : machine à café, organisation de cours de sport, sorties hors du temps de travail…

41 Elaborer une politique de rémunération optimale - outils
Troisième Partie Elaborer une politique de rémunération optimale - outils Déterminer les rémunérations possibles au sein de l’entreprise en adéquation avec les objectifs fixés : proposition de stratégies de rémunération Exemple de système de rémunération Elaborer son système de rémunération

42 CHOIX DE RÉMUNÉRATIONS
A – Stratégies de rémunération possibles OBJECTIFS FIXÉS SITUATION CHOIX DE RÉMUNÉRATIONS Attirer les salariés Concurrence sur le marché de l’emploi Avantages salariaux, salaire fixe élevé Sécuriser les salariés Expansion de la société, risque de départ à la concurrence, pénurie de main d’œuvre Pérennisation des primes par des augmentations Fidéliser, motiver les salariés Rémunérations périphériques : épargne salariale, avantages extra légaux, activités annexes Maîtriser, diminuer la masse salariale Déclin de la société Renégociation des acquis Rentabilité, productivité Assurer la pérennité Intégrer le variable dans sa politique de rémunération ; commissions, intéressement… Cohésion d’équipe, performances collectives Rémunération collective (sur résultats d’une équipe) Attirer et fidéliser des compétences clés Secteur très compétitif, postes à haute valeur ajoutée Retraite supplémentaire, épargne salariale, avantages en nature

43 B – Exemple de stratégie de rémunération
Société : Jeune avec des perspectives d’expansion secteur d’activité tertiaire et concurrentiel en banlieue parisienne Objectifs : expansion économique émulation des salariés cohésion d’équipe Politique de rémunération : Rémunération : salaire fixe relativement faible pour le marché, + variable pour le personnel commercial Compléments : titres restaurants + mutuelle Rémunération périphérique : PEE et intéressement Aides utilisées : contrat de génération Activités et avantages divers : activités sportives, événements culturels, politique de formation active

44 C – Elaborer son propre système
1 – Déterminer ses objectifs 2 – Phase d’identification 3 – Elaborer un système de rémunération optimale 4- Mettre en œuvre ce système de rémunération Objectifs fixés Situation Choix de rémunérations Ancienne politique de rémunération Politique de rémunération choisie Ecarts et modifications à prévoir

45 Mettre en œuvre cette politique de rémunération
Quatrième Partie Mettre en œuvre cette politique de rémunération Modification de l’existant et/ou mise en place de cette politique salariale Communication auprès des salariés

46 A – Modifications ou mise en place
Selon les éléments de rémunération que l’employeur modifie ou met en place, des obligations de mise en œuvre ou de modification seront à respecter. Rémunération et contractualisation Par avenant au contrat de travail Rémunération et conventions Par avenant à l’accord d’entreprise/ dénonciation d’accord Rémunération et usages ou décisions unilatérales de l’employeur L'employeur peut revenir de façon partielle ou totale sur des engagements pris antérieurement par dénonciation d’usage ou décision unilatérale : informer individuellement les salariés informer les institutions représentatives respecter un délai de prévenance suffisant

47 B – Communication aux salariés
COMMUNICATION OBLIGATOIRE Partenaires sociaux, affichages obligatoires, informations obligatoires COMMUNICATION ET TRANSPARENCE Expliquer la politique de rémunération choisie, et éventuellement les raisons qui ont conduit à la choisir, favorise la réalisation des objectifs visés par le choix de cette politique de rémunération Viser la motivation des salariés, leur fidélisation, l’adaptation au changement Limiter les rumeurs et susciter l’appropriation Vérifier le degré de compréhension par les salariés OUTILS DE COMMUNICATION Communication par l’ « homme »: représentants du personnel, managers, entretiens individuels, réunions collectives Relais de communication « traditionnels » et moins traditionnels : Panneaux d’affichage : lisibilité et durabilité de l’information Notes de service : clarté et garantie que tous les salariés sont au courant Réunions : motivation par implication, clarification par la possibilité de poser des questions Entretien professionnel : motivation du salarié, dénouement des incompréhensions Organigramme : permet de s’adresser au bon interlocuteur Livret d’accueil : permet l’édification d’une culture d’entreprise

48 Merci pour votre attention & N’hésitez pas à poser vos questions
Marion JULLIEN /


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