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Cours 5 Apprentissage et conditionnements Renforcements et punitions La gestion des récompenses dans les organisations.

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1 Cours 5 Apprentissage et conditionnements Renforcements et punitions La gestion des récompenses dans les organisations

2 Apprentissage et conditionnements

3 Apprentissage Modification relativement stable du comportement résultant de lexpérience. Létude des principes de lapprentissage est essentielle pour un gestionnaire étant donné: – la relation entre lapprentissage et la motivation; – que lapprentissage est préalable à tous les comportements; – quune des tâches du gestionnaire consiste à récompenser ses subalternes; – les investissements considérables faits par les organisations dans le développement et la formation des personnels.

4 Conditionnement répondant (classique) Apprentissage par association – Pavlov (1927) découvre ce principe au début du siècle. Les réponses apprises (comportement) sont strictement dordre biologique (p.ex., glandes, muscles). Principes de base: Si un stimulus neutre est jumelé, un nombre suffisant de fois, à un stimulus inconditionné qui déclenche une réponse, le stimulus neutre se conditionne au stimulus inconditionné pour donner la même réponse que celui-ci.

5 Substitution de stimulus ScSc R SiSi R Étape 1 ScSc R SiSi R Étape 2

6 Conditionnement répondant

7 Conditionnement répondant et publicité Plusieurs publicitaires structurent leurs commerciaux pour quil y ait un tel conditionnement ( Mc Sweeney & Bierley, 1988) Par exemple… – voix de commentateurs sportifs renommés est utilisée pour vanter les qualités dun produit; – supermarchés font jouer une musique de fond pendant que leur clients font leurs emplettes; – céréales et des jus sont associés à des vedettes sportives; – marque dautomobiles à des chansons. Gorn (1982) associe un stylo beige (s n ) à une musique appréciée (s i ) et un stylo bleu (s n ) à une musique détestée (s i ). Les sujets choisissent, par la suite, davantage le stylo beige que le stylo bleu.

8 Conditionnement opérant (instrumental) Découvert par Thorndike et Watson et popularisé par Skinner,ce type de conditionnement sintéresse aux comportements complexes… Apprentissage par lassociation entre les conséquences et le comportement Si une réponse est suivie, un nombre suffisant de fois, dune conséquence agréable, la situation en vient à déclencher cette même réponse (loi de leffet).

9 Le conditionnement opérant (instrumental) Il vise la modification de la probabilité de réapparition dune réponse – modification entraînée par lapparition ou le retrait dun événement particulier, le renforçateur, de façon contingente à la réponse. On dit de lapprentissage quil est instrumental, parce que leffet est obtenu à partir du comportement, soit linstrument.

10 Conditionnement opérant (instrumental)

11 Répondant vs opérant En cond. répondant, la relation sétablit entre un SN et un SI. Le comportement du sujet na aucun effet sur lapparition des stimuli. En cond. opérant, la relation sétablit entre une réponse et sa conséquence. Le comportement détermine une conséquence, c est-à-dire lapparition ou la disparition du renforçateur.

12 Renforcements et punitions

13 Lapprentissage instrumental Le comportement est suivi dune conséquence de façon à en modifier son niveau opérant, soit augmenter ou diminuer sa fréquence dapparition. Il est possible de modifier le comportement dun organisme en utilisant des conséquences plaisantes (appétitives) ou déplaisantes (aversives).

14 Le renforçateur (la conséquence) Un renforçateur est un événement consécutif à une action qui a pour effet de modifier, à la hausse ou à la baisse, la probabilité de réapparition de cette action. Le renforçateur peut être appétitif ou aversif. La relation de nécessité entre la réponse et la conséquence est appelée contingence. Le renforcement est un type particulier de contingence.

15 Les 4 types dapprentissage instrumental Récompense (renforcement positif) Échappement / Évitement (renforcement négatif) Punition (punition positive) Omission (punition négative)

16 Renforcement positif Faire suivre le comportement souhaité de conséquences positives afin daugmenter la probabilité de le voir se reproduire dans un contexte similaire. Le renforçateur positif et la récompense sont deux choses distinctes. La récompense ne devient un renforçateur positif que dans la mesure où son attribution est suivie dune amélioration du rendement de lindividu.

17 Renforcement positif Programmes de renforcement positif Renforcement continu Récompenser le comportement souhaité chaque fois quil se manifeste. Renforcement intermittent (ou partiel) Récompenser le comportement souhaité quoccasionnellement: peut être fonction du temps écoulé ou du nombre de fois que le comportement a été répété.

18 Principes qui guident le renforcement Loi du renforcement contingent La récompense doit être accordée que sil y a manifestation du comportement souhaité. Loi du renforcement immédiat La récompense doit venir le plus rapidement possible après la manifestation du comportement souhaité.

19 Renforcement négatif Aussi appelé évitement. Faire suivre le comportement souhaité du retrait de conséquences négatives ou désagréables, ce qui tend à favoriser la répétition de ce comportement dans des conditions similaires.

20 Punition Attribuer des conséquences négatives à un comportement indésirable ou éliminer des conséquences positives (omission) à la suite dun tel comportement – afin de diminuer la probabilité que ce comportement se répète dans des conditions similaires.

21 La punition La punition a de réels effets en gestion Si elle est vraiment justifiée et infligée pour un rendement médiocre, elle entraîne une amélioration marquée du rendement sans incidence notable sur la satisfaction. Si les travailleurs la jugent arbitraire, elle a un effet déplorable à la fois sur la satisfaction et sur le rendement. Un renforcement positif provenant dune autre source peut neutraliser leffet de la punition.

22 Omission (punition négative) Retrait du renforçateur afin datténuer ou déliminer le comportement encouragé jusque-là.

23 Extinction Le comportement indésirable nest pas désappris, il nest tout simplement pas manifesté. Si on le renforce de nouveau, le comportement réapparaîtra.

24 Apprentissage instrumental Stimulus positifStimulus aversif Présentation Retrait Renforcement positif Renforcement négatif Punition Omission

25 Apprentissage instrumental et comportement Stimulus positifStimulus aversif Présentation Retrait Augmentation Diminution

26 EXEMPLES OCCURENCE DE LEVENEMENT NATURE DE LEVENEMENT CONSEQUENCE

27 La punition dans les organisations Sims (1980) rapportent 30 études sur la punition dans les organisations. Les comportements de récompense du gestionnaire sont de meilleurs prédicteurs de la performance que ceux de punition: – Corrélation négative (faible) entre la punition et la performance; – Corrélation positive et forte entre le renforcement et la performance. Les gestionnaires punissent davantage quils ne renforcent.

28 La punition dans les organisations (suite) La punition semble déclencher des émotions négatives notamment à légard du superviseur et du groupe de travail et des comportements verbaux agressifs (Dussault & Leduc, 1992). Pas de relation entre les comportements de récompense et de punition du gestionnaire. La perte de pouvoir de récompense des gestionnaires est accompagnée par une tendance à punir davantage.

29 La punition dans les organisations: conditions Préciser les conditions; Punir systématiquement tous les comportements répréhensibles pour tout le personnel (équité); Sassurer que la punition en est une; Ne jamais punir si la personne na pas appris le comportement recherché; Utiliser dabord la procédure la moins aversive; Toujours punir en privé; En remplacement de la punition, le gestionnaire peut utiliser le principe de compétition béhaviorale. Ne pas punir, ne pas donner dattention au comportement inadéquat et renforcer positivement le comportement correct.

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31 FIXES VARIABLES

32 Types de renforçateurs ExtrinsèquesIntrinsèques Sociaux (félicitations) Tangibles (primes) Par activités (tâches) Informatifs (rétroactions) Sentiment de satisfaction ou de compétence Auto-renforcement NB -Règles dapplication: immédiateté et contingence

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34 La gestion des récompenses dans les organisations

35 La rémunération en tant que récompense extrinsèque La rémunération peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs hautement compétents, combler ces travailleurs et les motiver. Les travailleurs doivent considérer quun rendement élevé est le moyen dobtenir une rémunération importante. La rémunération au mérite est un système selon lequel le salaire et les augmentations des travailleurs sont directement liés à lévaluation de leur rendement pour une période donnée.

36 La rémunération en tant que récompense extrinsèque (suite) Un système de rémunération au mérite doit sappuyer sur une évaluation réaliste et objective du rendement des travailleurs. Certains affirment que les systèmes de rémunération au mérite ne tiennent pas compte de linterdépendance des tâches et des fonctions des travailleurs.

37 Systèmes de rémunération novateurs Rémunération fondée sur les compétences Récompense les travailleurs pour lacquisition ou le perfectionnement dhabiletés associées à leur travail. Programme de partage des gains de productivité Accorde aux travailleurs un supplément de rémunération proportionnel aux gains de productivité de lorganisation. Programme de participation aux bénéfices Récompense les travailleurs en liant leur rémunération à la performance globale de lorganisation.

38 Systèmes de rémunération novateurs (suite) Programme dactionnariat des travailleurs Récompense les travailleurs par des actions de la société données ou vendues à un prix inférieur à celui du marché. Programme daugmentations salariales forfaitaires Donne aux travailleurs la possibilité de recevoir le montant de laugmentation salariale en un ou plusieurs versements forfaitaires. Programme davantages sociaux à la carte Permet aux travailleurs de choisir des avantages vraiment adaptés à leurs besoins individuels.


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