Développer mon Relationnel avec la PNL

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1 Développer mon Relationnel avec la PNL
Cercles de Progrès du Maroc – Mars 2010 Vincent Devianne

2 Objectifs de la journée
Développer sa compétence relationnelle et managériale Renforcer son Leadership relationnel dans l’action Mieux se connaître Découvrir les apports de la PNL sur le terrain managérial, et relationnel en général

3 Notre Parcours Mise en route : présentations mutuelles introduction de la journée Le cadre d’intervention de la PNL : Individu, Relation, Communication et Représentations. Quelques mots sur la PNL Progresser dans sa Communication Renforcer sa compétence en Accompagnement managérial au service du projet Echanges et Conclusion

4 Valeurs et Pédagogie Un peu de théorie…et des exercices et entraînements Surtout, de l’Interactivité Ce que vous pouvez attendre de moi : La volonté de greffer le contenu à votre vécu Simplicité et authenticité

5 Un premier Parti Pris Sur le référentiel théorique :
La PNL est une boîte à outils de communication. Comme tout outil, il est plus ou moins adapté aux situations vécues. Dans un but d’efficacité, nous ajouterons la dimension émotionnelle à l’approche de la PNL. Pour autant, la PNL occupera la majorité des apports et entraînements.

6 Un deuxième Parti Pris Sur le Management :
Parmi les différentes approches managériales, nous viserons le management Participatif, qui prône et emploie l’autonomie et la responsabilisation des acteurs vers le projet. Les outils et entraînements iront dans ce sens.

7 Partie 1 Le cadre de notre journée : Individu, Relation, Communication et Représentations
Schéma de l’Individu La Relation La Communication Moi en relation

8 Un schéma de l’Individu
Environnement: en interaction Les Filtres : Représentations, Croyances, Image, Etiquettes et Modes de Perception Vécu Emotionnel : joie, peur, colère, tristesse Siège de l’Identité : ressources personnelles, valeurs, compétences, qualités, motivations, besoins, aspirations, limites en accord…

9 Le Vécu de l’individu est plus influencé par son système de représentations que par la situation en elle-même. Il y a un lien direct entre la représentation de la réalité et ses émotions. Etre conscient de ses propres représentations permet d’agir dessus, d’en changer si besoin, et impacte son propre vécu émotionnel et son efficacité. Les représentations sont le fruit de l’histoire personnelle, de son éducation, de sa région du monde, de croyance personnelle, des chocs de la vie, de principes,…

10 Clef Management Mettre son équipe ou collaborateur en mouvement, c’est souvent lui permettre ou l’inviter à un changement de son mode de représentation. Vouloir vaincre une émotion (peur ou colère par exemple) d’un collaborateur est difficile sans s’employer à l’aider à voir les choses autrement. Les victoires extérieurs sont d’abord des victoires intérieures.

11 Un schéma de la Relation 1+1=4
Projet Moi Relation L’autre

12 La compétence relationnelle
Dans une relation à deux, nous sommes quatre : moi, l’autre, la relation, et le projet Il n’y a pas de relation sans projet La qualité relationnelle nourrit ou pourrit l’efficacité opérationnelle, et vice-versa La compétence relationnelle regroupe les comportements et attitudes que je vais mettre en œuvre au service de la relation, dans le cadre du projet

13 Clef Management Le manager est celui qui développe et reste centré
à la fois vers : Son efficacité opérationnelle vers l’objectif et le projet, ET La qualité relationnelle avec et entre les acteurs du projet. Il est un créateur de conditions sur ces deux axes.

14 La Communication Projet Et mon Vécu Emotionnel Et mes Représentations
MOI Et la Communication la RELATION Et son Vécu Emotionnel Et ses Représentations L’AUTRE

15 La Relation est comme un conduit, un tuyau, un canal, tandis que La Communication est le flux qui y circule. C’est le moyen verbal et non-verbal qui permet de se comprendre mutuellement, de se caler dans ses représentations, ses modes de perception, et donc de développer sa compétence relationnelle. Des représentations différentes sur la réalité ou sur des incompréhensions de communication peuvent perturber la communication.

16 Clef Management Développer ses compétences en communication, nourrit la relation et donc le projet. Les principales compétences en communication : Écoute, expression, compréhension de l’autre, choix de la nature de mes réponses, Affirmation de soi ajustée à l’autre : authentique et adaptable, cadrant et motivant, La Gestion des tensions et conflits.

17 Moi en Relation Relation au Projet Relation à l’autre Relation à soi

18 Clef Management et Gouvernance
Trois axes avec lesquels rester en contact : Relation à soi : affirmation, autorité, recadrage… Relation à l’autre : écoute, ouverture, adaptation, empathie... Relation au projet : définition de l’objectif, conduite de projet… A un autre niveau, cela demande que je sois au clair sur mon adhésion au projet, ma mission, l’entreprise, au management.

19 Partie 2 Quelques mots sur la PNL
Fondements Comment plutôt que Pourquoi PNL Programmation Neuro Linguistique Un parti pris

20 Fondements La Programmation Neuro Linguistique – PNL a été créée vers 1975, par Richard Bandler ( mathématicien psychologue) et John Grinder (linguiste psychologue). C’est une approche qui a pour objectif l’amélioration de la communication, par la recherche de techniques et de méthodes. C’est donc plus une boîte à outils qu’une théorie.

21 Comment plutôt que Pourquoi
Le PNL est une approche comportementaliste. Autrement dit, elle se centre sur le comment réussir plutôt que sur le pourquoi. Sa création s’est appuyée sur l’observation et le décodage de la réussite d’acteurs dans des domaines très différents, puis sur la modélisation de ces « comment » communs à ces réussites.

22 PNL ? Programmation : nous sommes tous programmés, à notre manière, pour reproduire des façons de prendre des décisions, capter l’information, entrer en relation… Neuro : il y a des grandes familles de modes de perception de la réalité parmi les individus. Ces perceptions engendrent des états émotionnels et des comportements. Linguistique : l’importance des mots et du non verbal dans la communication.

23 Un Parti Pris La PNL rassemble une boîte à outils que nous pourrions aborder sur 3 jours. Nous limiterons son approche aux aspects qui ramènent au management ou à la relation en général.

24 Partie 3 Progresser dans sa communication
L’Ecoute S’exprimer aux trois niveaux Répondre de façon adaptée à l’autre Se caler aux modes de perception de l’autre Adapter son comportement à celui de l’autre

25 L’Ecoute 80% de la qualité de la communication 2 objectifs
Carte et territoire 4 Pièges de l’Ecoute

26 L’Ecoute 80% de la qualité de la communication
Objectifs : c’est comme un creuset qui Accueille l’autre, Permet de comprendre comment l’autre voit (dans ses représentations) et vit les choses (vécu émotionnel).

27 Un postulat de la PNL La CARTE n’est pas le TERRITOIRE La réalité n’existe pas autrement que par nos filtres.

28 Illustrations L’histoire de Monsieur Jean-Baptiste Dupont
Un exercice de mime Quelques exemples professionnels

29 4 Pièges de l’Ecoute J’ai mes propres filtres, représentations, vécu :
J’interprète à ma manière Je me projette car je crois que l’autre vit comme je vis la situation Je ne suis pas disponible : Je décroche Je fais semblant d’écouter

30 S’exprimer aux trois niveaux
Comment je vois : filtres Comment je vis : émotions, ressentis Ce qui est important pour moi ou ma mission : identité

31 Enjeux de l’expression aux trois niveaux
Connaissance mutuelle Confiance en soi et l’autre Mobilisation des ressources Efficacité opérationnelle

32 Répondre de façon adaptée à l’autre
6 catégories de réponses : L’évaluation L’interprétation Le soutien L’enquête La solution La REFORMULATION

33 Réaction induite chez l’autre
Type de Réponse Réaction induite chez l’autre Evaluation Je me positionne au-dessus. Je juge. Ne facilite pas la valorisation de l’autre. Peut induire de la soumission ou de la rébellion. Interprétation Je renvoie ma propre carte mentale. Attention à ne pas l’imposer. Permet à l’autre de voir les choses autrement. Mais risque de soumission ou de rébellion. Soutien Très utile en situation d’urgence. Dédramatiser revient à ne pas reconnaître le vécu de l’autre. Il risque de se justifier et de s’opposer. Enquête Investigation. Très utile. Attention à l’indiscrétion, au fait que mes questions ramènent au passé, et non vers la solution, sont orientées par ma carte mentale. Solution Utile en situation d’apprentissage ou d’urgence. Ne permet pas l’autonomie et la responsabilisation. Me fait perdre du temps à la longue. Reformulation Montre que l’on écoute l’autre, que l’on prend en compte son vécu, permet à l’autre de modifier sa carte mentale. Permet à l’autre d’avancer. Si je me trompe, l’autre corrige. Un bel outil managérial vers l’autonomie. Attention à la reformulation perroquet qui est stérile.

34 Un entraînement à la reformulation
Je me mets en contact avec un événement de ma vie professionnelle ou personnelle, récent ou pas, dans lequel je me suis senti très bien, fier de mon action, qui avait du sens pour moi, ma mission et mon entreprise. En quelques mots : Quels étaient le contexte, les faits, les acteurs ? Qu’est ce que j’ai fait ? Comment je me suis senti(e) ?

35 Clef Management Dans le cadre d’un entretien, d’une négociation, en management ou pas, le choix de la nature de la réponse va être impactant sur l’autre, et donc sur mon objectif. En management, la reformulation favorise l’autonomie, la prise de conscience, la motivation, et la responsabilisation.

36 Se caler aux modes de perception de l’autre
Prédicats : un vocabulaire spécifique à chaque mode de perception Enjeux Communication en groupe Les mouvements oculaires

37 Un exercice Qu’est ce que VOTRE DERNIER FOU RIRE
évoque spontanément pour vous.

38 Qu’est ce que VOTRE DERNIER REPAS TRES AGREABLE évoque spontanément comme souvenir.

39 Modes de perception Nous utilisons nos cinq sens pour rassembler l’information d’une situation : V : Visuel A : Auditif K : Kinesthésique (toucher et ressenti) O : Olfactif, odorat G : Gustatif Il s’agit des canaux ou modes de perception. Nous avons tous un ou deux canaux privilégiés. En rouge, les canaux principaux : V A K O Et G passent en K

40 Prédicat = Vocabulaire propre à un mode de perception
Visuel : image, couleur, mise au point, voir, éclairer, regarder, clarifier, lumineux, obscur, sombre, brillant, perspective, concevoir, vision, cible,… Auditif : ton, timbre, temps, volume, son, entendre, parler, écouter, harmonieux, discordant, mélodieux, accord, désaccord… Kinesthésique : température, poids, pression, texture, forme, sentir, toucher, ressentir, solide, mou, ferme, chaleureux, froid, sensible, impression, insensible…

41 Exemple 1 « je me SENS fatigué » Réponse « tu te sens lourd ? »
Plutôt que « je VOIS ce que tu veux dire » ou «  j’ENTENDS cette fatigue »

42 Exemple 2 « je ne VOIS pas l’objectif »
Réponse « regardons ensemble la cible » Plutôt que « c’est lourd de ne ressentir cet objectif  ? » ou « qu’est ce que tu entends par objectif ? »

43 Clef Management L’efficacité relationnelle avec autrui repose notamment sur sa capacité à se « calibrer » sur son mode de perception. Quand je m’exprime en collectif, pour faire passer un message, j’ai tout intérêt à employer plusieurs canaux dans mon discours, pour me faire comprendre de tous.

44 Mouvement des yeux C’est un autre moyen de repérer le système sensoriel qu’emploie notre interlocuteur à un moment donné. L’objectif de cette observation est d’augmenter nos chances d’établir un bon contact, et aussi de vérifier, lors d’un entretien ou une négociation, que l’interlocuteur ne nous ment pas.

45 Mouvement des yeux

46 2 espaces temps : passé et futur 3 niveaux de perception :
Visuel : ce que je vois Auditif : ce que j’entends En moi : ce que je me dis, ce que je ressens

47 7 mouvements oculaires Visuel Remémoré : VR : haut gauche
Visuel Construit : VC : haut droit Visuel : centre Auditif Remémoré : AR : milieu gauche Auditif Construit : AC : milieu droit Auditif interne : bas gauche Kinesthésique : bas droit

48 Précautions liées au sens de l’écriture
La référence passé/futur du mouvement des yeux est en lien avec l’apprentissage de l’écriture. La PNL s’est développée dans une partie du monde où l’on écrit de gauche à droite, et le modèle des mouvements oculaires s’est construit sur cette population. Une personne qui a appris à écrire de droite à gauche, type écriture Arabe, aura ses mouvements oculaires inversés.

49 Clef Management Ne pas trop s’attarder sur cet outil qui est toutefois utile dans certaines situations : Vérifier que mon interlocuteur ne me ment pas : entretiens de recadrage ou de recrutement, Me permettre de mieux me souvenir (passé) ou construire (futur), en orientant consciemment mes yeux, Ne pas juger quelqu’un qui me répondrait sans me regarder dans les yeux.

50 Adapter son comportement à celui de l’autre
Le comportement = état interne Un exercice Terrains d’adaptation : Posture Respiration Mouvements Rythme Volontaire ou involontaire ? Stratégie ou résultat ?

51 Un comportement = un état interne
Le comportement traduit notre état interne, notre vécu. Il vaut mieux connaître son interlocuteur pour le « calibrer », interpréter son comportement : Repérer les indicateurs comportementaux et physiologiques qu’il associe à un état interne, Observer dans les situations ce que signifie son comportement.

52 Clef Management En management, observer les signes de l’état interne de l’autre, comme une écoute visuelle active, permet de s’adapter à lui. Si l’observation n’est pas efficace, inclure le questionnement et l’écoute comme un rituel managérial n’est pas un luxe : Exemple : un collaborateur stressé demande d’être écouté avant de démarrer dans l’opérationnel, Exemple : démarrer une réunion par un tour de table sur le ressenti, les préoccupations, ce qui va bien…

53 Synchronisation Non Verbale, Mimétisme
Se synchroniser en non verbal consiste à se caler sur les mêmes signaux que l’interlocuteur. C’est aussi un outil d’apprentissage : « faire comme ».

54 Types de synchronisation
Posturale Sur le rythme Sur les mouvements Sur la respiration Quand deux personnes sont synchronisées, c’est le signe que le courant passe entre deux personnes. C’est une manière involontaire ou volontaire de renvoyer à l’autre des éléments de son comportement.

55 Clef Management La synchronisation non verbale, c’est plus le fruit de la qualité relationnelle que quelque chose qui se décide. Elle peut toutefois être utile quand l’ouverture de l’autre est difficile à obtenir, lorsque l’entretien achoppe, lorsque la négociation piétine,…et que l’on souhaite faciliter la relation ou l’objectif.

56 Partie 4 Renforcer sa compétence en Accompagnement managérial au service du projet
Se donner une direction : définition de l’Objectif Utiliser ses « best practices » : stratégie PNL Accompagner un changement : niveaux logiques Accompagner l’autre quand il est bloqué : la puissance du questionnement

57 La Formulation d’Objectif
5 critères : La formulation, l’expression, Positive, D’un projet Réaliste, Précis, Mesurable, Dont la réalisation dépend de ses acteurs, Conciliable, écologique, avec les objectifs d’autres et d’autres de mes objectifs. 2 espaces : Du présent vers l’avenir, Du problème vers la cible.

58 Clef Management La notion d’objectif en PNL s’inscrit :
Dans le temps : du passé/présent vers le futur, Du problème vers ce qui est souhaité, visé. Avec certains collaborateurs, c’est plus dans ce processus que dans la définition des critères que çà bloque.

59 Une méthode Une méthode : Que visez vous ? Quel est votre objectif ?
ET Comment vous sentez-vous cet objectif atteint ? Mettre la personne dans le présent du futur, objectif atteint, et ajouter la notion de vécu émotionnel qui s’ancre dans le corps en plus du mental.

60 Clef Management Parfois c’est sur l’ajustement ou la définition d’un critère que l’on doit travailler pour aider le collaborateur. Le management est avant tout une capacité à s’adapter au collaborateur, y compris dans la définition des objectifs. Trop d’objectifs fait perdre pied à un collaborateur. Le manager se doit de clarifier ses propres objectifs avant de les transmettre.

61 Stratégie PNL Stratégie PNL = Best Practice personnelle Copier-Coller
Exemples

62 Stratégie PNL ? En PNL, on nomme Stratégie nos Best-Practice, la méthode inconsciente de comment nous faisons ce que nous faisons, et que çà marche.

63 Exemple de stratégie En conduite de projet avec autrui : le MEDAV
Mouvement : lancement Espace : rôles et règles Direction : sens, vision, objectifs du projet Allure : planning, étapes Vitesse : vitesse de l’acteur Cette stratégie ne vient pas de l’entreprise, mais de l’équitation, et pourtant elle est applicable et appliquée en entreprise.

64 Autre exemple Questionner un collaborateur pour l’aider à trouver par lui-même une solution, et le rendre plus autonome et responsabilisé dans l’action. Cette stratégie nous vient de l’Education permanente, en lien avec le travail des éducateurs sociaux.

65 Autre exemple Une manager, elle-même pilote chevronnée en planeur, a du mal à prendre des décisions en situation de stress en situation professionnelle. Stratégie : la remettre en lien avec une situation à risque déjà vécue en planeur, où elle a fait preuve de calme et de prise de décision. Elle a elle-même trouvé sa stratégie et va la rechercher en situation de stress en entreprise.

66 Autre exemple Un manager, lui-même père de deux enfants, qui a du mal à valoriser le travail de ses collaborateurs. Stratégie : le remettre en lien avec une situation vécue avec ses enfants. Comment fait-il pour valoriser ses enfants ? Il a lui-même trouvé ses motivations, techniques, ressources personnelles pour l’appliquer à ses collaborateurs.

67 Accompagner un changement
A quel niveau se situe le changement ? Les niveaux logiques Un accompagnement adapté

68 Les Niveaux Logiques Identité Croyances valeurs Savoir-faire Comportements Environnement Je décide avec mes Croyances et Valeurs de mettre en œuvre mes Savoir-Faire et ajuster mes Comportements aux variations de mon Environnement.

69 Conduite de changement
Identifier le niveau d’impact du changement pour ses acteurs permet de mettre en œuvre un niveau d’accompagnement adapté : Plus c’est élevé, plus l’accompagnement sera humain, sur le sens notamment, Plus c’est bas, plus ce sera technique ou formatif. Plus le changement est de nature élevée, plus il sera difficile à traverser. Plus il y aura de niveaux concernés, plus ce sera lourd à accompagner.

70 Clef Management Conduire un changement auprès de collaborateurs demande de bien identifier les niveaux concernés par les acteurs concernés, et mener les accompagnements à ces niveaux. Plus un changement sera identitaire (en haut), plus il demandera d’accompagnement humain,… Plus il concernera les niveaux inférieurs, plus il demandera des moyens techniques.

71 La Puissance du Questionnement
Un entraînement de synthèse

72 Le choix d’une situation que nous allons traiter ensemble
Quand un collaborateur vient nous trouver avec son problème, et que nous l’attendons avec une proposition de solution, voire le problème traité. Mon objectif : l’aider à définir son propre objectif, et à décider de le mettre en œuvre. Nota : en situation opérationnelle, je peux choisir en fonction de son degré d’autonomie ou de l’urgence, de lui communiquer la solution et lui fixer l’objectif. Ici, nous viserons son autonomie et sa prise de responsabilité, afin de le faire grandir, et de me faire gagner du temps pour demain.

73 Je prends le temps d’explorer cette situation, sous l’angle de :
Un Entraînement Je me mets en contact avec une situation actuelle professionnelle ou personnelle qui me pose problème ou question, sur laquelle je bute. Cela peut être une décision à prendre, à communiquer, une tension à gérer, un choix à engager, une relation à traiter, concerner un collaborateur ou une équipe, un investissement à faire, une négociation à mener, quelque chose à dire à quelqu’un… Je prends le temps d’explorer cette situation, sous l’angle de : La réalité extérieure : faits, contexte, acteurs,… Ma réalité intérieure : comment je vis cela ? Comment je me sens ?

74 Des questions pour explorer
Des questions pour avancer Faits Contexte Situation Quoi ? Qu’est ce qui se passe ? Qui engager ? Quel objectif ? Quelles décision ? Quelles pistes ? Représentations Ressentis C’est comment pour toi ? Qu’est ce que tu te dis ? Comment tu vois les choses ? Comment entends tu cela ? Qu’est ce qui te gêne ? Qu’est ce qui est le plus difficile pour toi ? Et le plus important ? Comment tu t’y pendrais pour réussir ? De quoi as tu besoin pour réussir ? Ce serait comment et quoi d’avoir réussi ? Comment verrais-tu la situation aboutie ? Comment te sentirais-tu ? Sur quoi t’appuyer en toi ? Anticipes tu des freins ? Ce serait quoi le risque ? Qu’est ce que tu as déjà vécu de semblable en réussite ? Comment tu t’y es pris ? Pourrais tu te servir de cette situation ?

75 Thématiques abordées dans le cadre de cet entraînement
Ecoute Expression aux trois niveaux Reformulation par questionnement Schéma de l’individu Mode de perception du questionné Définition d’objectif Application éventuelle de stratégie

76 Clef Management L’induction d’une carte mentale ressource auprès d’un collaborateur ou d’une équipe aura une influence bénéfique sur le projet : « et si vous voyez le choses autrement ? », « quel sont les bénéfices de cette situation ? » Faire changer une carte mentale, une représentation ne s’impose pas : « vois les choses autrement » ne marche pas toujours.

77 Clef Management Le questionnement favorise la prise de conscience, et donc le changement de carte mentale. Il faut parfois du temps pour changer une carte mentale, car elle aussi est soumise à la courbe du changement. Courbe du changement : non/ peur/ marchandage/ lâcher-prise et acceptation/ envie et confiance.

78 Pour conclure La PNL est un outil. Comme tout outil, le résultat opérationnel et humain dépend des attitudes de fond avec lesquelles nous, dirigeants, acteurs et entreprise, sommes en contact.

79 Bibliographie PNL : Les secrets de la communication, Richard Bandler et John Grinder, Ed. de l’Homme, 2005 La PNL pour les Nuls, Ed. First Emotions : Que se passe t’il en moi ? Isabelle Filliozat, Poche Marabout, 2006 Les mots sont des fenêtres, Marshall Rosenberg, Ed. la Decouverte, 2004 Ecoute : Savoir Ecouter, Milton Cameron, Ed. Quebecor, 2003.

80 Cinq attitudes de fond qui favorisent l’efficacité opérationnelle et l’humain en entreprise…et ailleurs. Mon intérêt sincère à l’autre Le respect et le non-jugement personnel La croyance en la capacité de l’autre à progresser, tout en tenant compte de ses limites L’authenticité Mon ouverture à me laisser bouger par l’autre

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