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Des repères pour votre développement

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Présentation au sujet: "Des repères pour votre développement"— Transcription de la présentation:

1 Des repères pour votre développement
L’INNOVATION AU TOURNANT Des repères pour votre développement Organisme de formation enregistré sous le numéro auprès du Préfet de la Région Ile de France

2 Le parcours du cycle de l’innovation
1 Analyser la capacité d’innovation 2 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles 3 Trier et sélectionner les idées 4 Enclencher le processus de développement des innovations 5 Lancement des innovations validées 6 Amélioration et déclinaison de l’innovation 7 Succès Diagnostic des innovations lancées Echec

3 Evaluer le succès commercial, le potentiel d’innovation
Analyser la capacité d’innovation : Évaluer les composantes de l’innovation 1 Evaluer le succès commercial, la mise en marché des innovations Le plan marketing mix : lancement – diffusion – pénétration La notoriété de la marque : marketing de l’innovation Evaluer le succès des démarches de R&D et savoir-faire Le nombre de brevets déposés et effectivement utilisés Les process et savoir-faire Les partenaires externes : designer/ créatifs/ agences Mesurer le niveau d’autonomie et de responsabilité des employés créatifs Le nombre d’employés créatifs Le niveau d’autonomie, de prise d’initiative et de responsabilité des employés « La Roue de l’innovation » : Alignement stratégique Ouverture d’esprit Processus d’innovation Créativité Management de projet Mesurer le potentiel d’innovation

4 Analyser la capacité d’innovation : Mesurer le potentiel d’innovation
1 La Roue de l’Innovation : outil de mesure du potentiel d’innovation Objectif : Evaluer le potentiel d’innovation selon les caractéristiques humaines et les éléments organisationnels Comment l’utiliser? Définir au moins deux repères concrets pour évaluer chaque critère Coter chaque critère Définir les axes de progrès pour les critères faiblement évalués et renforcer les critères à la cotation forte Critères de la Roue de l’Innovation : L’ouverture d’esprit  curiosité, intérêt pour la nouveauté, capacité à travailler dans l’incertitude et à prendre des risques L’analyse de marché  réalisation d’enquêtes clients, informations sur l’évolution marché, veille concurrentielle et des besoins Le management de projet  repères de pilotage efficace de l’innovation (clarté des objectifs, budget alloué, clarification des rôles et des responsabilités, planification des étapes, existence d’un comité de décision) La créativité  mise en œuvre terrain de la créativité (exemple: prix de l’innovation annuel) Le processus d’innovation  structure du processus d’innovation, sa mise en place et l’intervention d’un réseau d’innovateurs internes et externes L’alignement stratégique  rendre compte de la place de l’innovation dans la déclinaison de la stratégie globale de l’entreprise

5 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles
2 Co-innovation avec les clients/ consommateurs Outside-in Innovation Partenariats extérieurs Open Innovation Implication des salariés Innovation Participative SOURCES DE L’INNOVATION

6 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Open Innovation
2 Concept : L’Open Innovation consiste à collaborer avec des entités extérieures pour développer de nouveaux produits Enjeux : Trouver les meilleurs partenaires pour développer un projet innovant Définir l’objectif et le périmètre d’action : « des partenaires d’innovation, pour quoi faire et dans quel domaine? » Alignement des enjeux de chaque partenaire sur l’ensemble des objectifs communs, en fonction de leurs domaines d’activité . (académiques, grands groupes, pme ou start-ups, clients, fournisseurs, concurrents, …) Mise en œuvre des démarches et outils de sélection des meilleurs partenaires pour chaque domaine d’activité.

7 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Open Innovation
2 Démarche efficace de recherche de partenaires (J.C. Saunière, associé PwC) : Un axe « Inside-out » : mise en œuvre de techniques pour identifier des partenaires potentiels L’ analyse de bases de brevets existantes Le crowd-sourcing : soumettre une problématique à une large population de potentiels partenaires Exemple : Challenge Cisco Approche systématique qui évalue la performance de l’entreprise par rapport à ses partenaires potentiels ( utile pour des négociations futures) Permet d’identifier des partenaires en dehors de l’écosystème d’origine de l’entreprise 2. Un axe « Outside-in » : développement d’un environnement et d’une politique de communication, pour attirer des partenaires, notamment des partenaires en dehors de l’écosystème de l’entreprise Publication des brevets Promotion de sa vision du futur dans son secteur Exemple : La vidéo « A day made of glass » de Corning Glass Concept de « Living Lab » pour recueillir des avis des partenaires sur un produits innovant testé dans un contexte réaliste Approche, qui, grâce au bouche à oreille, permet d’attirer des partenaires potentiels et de sélectionner les plus performants Un axe « interne » : appel à l’ensemble des collaborateurs et partenaires existants via des réseaux sociaux en interne, pour en trouver des nouveaux (crowd-sourcing en interne) Une base culturelle commune peut faciliter les démarches d’innovation + + +

8 + = Apport de l’Open Innovation : exemple Bic Education
Idée de départ de Bic : Moderniser la célèbre ardoise Velleda. Cible : Les élèves du 1er cycle. Objectif : Proposer un support et un contenu pédagogiques adaptés au public ciblé, une tablette ergonomique, résistante, avec un stylet permettant de reproduire vraiment les sensations d'écriture. Choix d’un partenaire : Les enseignants et le Ministère de l'Education Nationale (ciblage des besoins et commercialisation produit) Choix d’un partenaire : Intel (conception produit) Concept : Le partenariat Bic-Intel avec la Bic Tab, offre une solution éducative numérique intégrée alliant des ardoises numériques et un logiciel pédagogique dédié pour les élèves du 1er degré (enfants de 5 à 10 ans). Bic Tab est un produit issu de la collaboration entre Intel et Bic depuis plusieurs années, les premiers échanges débutent en La collaboration entre ces deux entreprises, aux secteurs et savoir-faire très différents a conduit à la création d’un produit innovant et pertinent : une solution proche d'un mini cloud, avec un pilotage à distance des terminaux (les ardoises sont en outre dotées des processeurs Atom, conçus pour les smartphones et tablettes). Équipe dédiée : Le logiciel contenu dans la tablette est développé en interne, une équipe de développeurs recrutée à plein temps sur le projet. + =

9 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Innovation Participative
2 Concept : La Co-Innovation avec les salariés permet à l’ensemble des collaborateurs de participer à l’innovation Enjeux : Révéler les talents cachés au sein de votre entreprise Plateforme collaborative/ digitale Management de l’innovation Outils spécifiques et adaptés à l’échange d’idée Gestion souple du temps Diversité des profils au sein des équipes projet Système de récompense Gestion des ressources humaines Veille Allocation budgétaire Groupes de créativité et brainstorming Echange d’idées en face à face Réseaux sociaux Diversité des équipes Communauté d’intérêt Rôle du design R&D Pluridisciplinaire Informations concurrents Décloisonnement Observation des consommateurs L’innovation = objectif de performance individuelle Plan de carrière

10 Apport du Management de l’Innovation : exemple 3M Accélération
3M Acceleration, le management de l’innovation en interne ou la clé du succès de la co-innovation avec ses employés Objectifs : Réaliser 40 % du chiffre d'affaires du groupe à partir des ventes de produits lancés depuis moins de quatre ans Réaliser 10 % du chiffre d’affaires du groupe à partir des produits de moins d'un an Modèle d’innovation reposant sur 6 principes clés : Donner suffisamment de liberté aux chercheurs les collaborateurs peuvent consacrer 15% de leur temps à des sujets d’intérêt commun Miser sur la diversité des profils culture de formation, compétences, domaine d’intervention Gestion du temps souple gestion sur le long terme et réactivité pour solutionner des problèmes dans des brefs délais  Mettre des ressources à la disposition allouer un budget innovation et une partie des salariés des recherches et démarches pour l’innovation Rôle essentiel des senior managers compter sur les seniors managers pour créer un environnement interne stimulant, encourager et supporter les initiatives individuelles Raconter l’innovation et échanger les idées favoriser les échanges sur les innovations à travers : L’existence de forums techniques sur Internet, sur lesquels les scientifiques du monde entier échangent leurs idées L’organisation d’un  séminaire deux fois par an (exposition des inventions récentes)

11 Favoriser l’émergence d’idées nouvelles : l’Outside-in Innovation
2 Concept : Dérivée de l’innovation ouverte, l’Outside-in Innovation consiste à aller chercher via Internet ou des communautés ciblées l’avis et les attentes des consommateurs pour les impliquer dans le processus créatif Enjeux : Intégrer le consommateur dans le processus d’innovation La Co-Innovation avec les clients prend plusieurs formes et intervient à différentes étapes du développement du produit/ service : Dialogue avec le client via les outils 2.0 Lors de la mise au point finale du produit pour le perfectionner avant son lancement définitif. Le client devient premier prescripteur du produit Exemple : le site My Starbucks Idea sur lequel les consommateurs partagent leurs idées pour améliorer les cafés, l’alimentation ou encore l’atmosphère et la localisation des points de vente L’observation des usages Mettre le consommateur en situation avec le produit pendant la phase d’élaboration; et à partir des interactions observées, faciliter l’utilisation du produit/service ou trouver de nouveaux usages/ besoins (immersion physique ou mise en situation digitale) Exemple : le partenariat 3M/Visteon pour l’élaboration d’un nouveau système de navigation 3D permettant d’améliorer le confort du véhicule grâce à l’utilisation de nouveaux matériaux limitant les nuisances sonores.

12 Apport de l’Outside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel
Dim Branded Apparel, l’innovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée. Objectifs : Mettre sur le marché au moins une innovation produit par collection et par marque Développer des nouveaux modes d’observation et d’écoute des consommateurs Modèle d’innovation reposant sur des structures spécifiques : Le Comité Innovation  réunissant les directeurs de marque, la direction recherche, innovation et opérations : Un forum d’échange d’idées innovantes entre les marques Une instance de décision, sélection des innovations Un comité de pilotage des projets innovants Le Comité Consommateurs  réunissant essentiellement des responsables et études des marques : Un forum permettant d’intégrer la connaissance des consommateurs et leur insights au cœur de la démarche innovation

13 Apport de l’Outside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel
Dim Branded Apparel, l’innovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée. Concrètement : Un club de consommateurs prenant la forme de communautés privées de consommateurs en ligne Exemple : thème des « Soutien-gorge et des femmes qui les portent » Objectif du club de consommateurs : Engager un dialogue dirigé avec les consommateurs pour Mieux comprendre leurs besoins en étant à l’écoute des « expériences clients » Générer des insights Comprendre les points de douleurs due au port du soutien gorge Développer des produits innovants plus adaptés et les co-concevoir avec les consommatrices Organisation de club de discussion sur des thèmes Actions menées grâce au club de consommateurs: Des opportunités d’innovation produits partagées avec les Marques et le Comité Innovation Des développements réalisés par la R&D ou relégués à des réseaux externes Des programmes de fidélisation et la formation de communautés permanentes sur les sites de marques permettant un dialogue continu avec les consommateurs L’intervention des instances de pilotage et de décision pour enclencher le processus et transformer les idées, développées grâce au Comité d’Innovation, en innovations.

14 Matrice de priorisation
Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques 3 OBJECTIF CONCRETEMENT Nature des idées Applications possibles Avantages Obstacles potentiels à la mise en œuvre Ressources nécessaires au développement Fiche idée Formaliser une idée (individuel ou groupe de travail) Garder une trace Faire réagir + Donne un support de discussion pour améliorer l’idée Facilite le recueil des avis Innovateurs individuels Analyse stratégique Acceptabilité (Etude qualitative) Potentialisation (Etude quantitative) Origine « terrain » Trend Setters Intuition scientifique Market pull Intuition Techno push Analyse Expert technique Matrice de priorisation Sélectionner des idées Prioriser des idées ! Bien choisir la méthode en fonction de l’innovation

15 Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques
3 Satisfaction client Performance produit Implicite Explicite Attractive OBJECTIF CONCRETEMENT Performance perçue client Matrice attentes/solutions Performance perçue par le client Degré de nouveauté de l’idée via la solution technique associée + Assure la correspondance entre l’application de l’innovation et les réels besoins sur le marché Implicite Explicite Attractive Reconduite Idée H Dérivée Idée I Nouvelle Idée J Solution technique Matrice de cotation des idées Permettre la comparaison objective des idées à partir de plusieurs critères pertinents Critère principal 1 Critère principal 2 Critère secondaire 1 Critère secondaire 2 Total N°1 N°2 Critère + Permet aux décideurs de choisir parmi un nombre restreint d’idées en adéquation avec les réalités du marché Idée Le Comité de sélection/ d’Innovation met fin au processus de tri et de sélection des idées et enclenche le suivi du développement de cette idée.

16 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Qui intervient? À quel niveau?
4 Dans les entreprises les plus innovantes, le processus de développement des innovations est permanent et regroupe 3 grandes missions : Créer et encourager une culture interne de l’innovation (motivation et soutien) : choix du modèle d’innovation le mieux adapté à l’entreprise Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) : rechercher la flexibilité grâce à une dynamique interne (organisation facilitant la supervision des projets, l’apprentissage, la gestion et transmission des connaissance) Construire une démarche créative. Le processus de développement des innovations est piloté à plusieurs niveaux : Premier niveau : Au niveau global, la direction est responsable du pilotage du potentiel innovant de l’entreprise. Second niveau : Au niveau applicatif, les chefs projet désignés et leurs équipes sont responsables du pilotage opérationnel des projets innovants.

17 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 Choisir le modèle d’innovation adapté… L’innovation foisonnante L’innovation portée par des structures dédiées Le modèle mixte

18 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 Adapter le modèle d’innovation à l’entreprise L’innovation foisonnante : Une place fondamentale de la culture de l’innovation au sein de l’entreprise… … grâce à des efforts concrets pour diffuser cette culture d’innovation rapidement… … à la fois auprès des collaborateurs mais aussi des partenaires… … efforts qui se traduisent par des objectifs chiffrés. + Ce modèle permet de multiplier les sources des innovations Il peut faciliter le développement d’innovations grâce à un environnement stimulant et à l’implication des collaborateurs et partenaires - Modèle difficile à adopter et qui demande des efforts réguliers et concrets pour être efficace Risque de « cannibalisation » du commerce existant Exemple : Google et Procter & Gamble

19 Google, « la machine à innovation »
Google « la machine à innovation », a misé sur l’innovation foisonnante Modèle d’innovation reposant sur 4 principes clés : Adoptez une organisation   Processus de recrutement très sélectif d’accueil des candidats talentueux propice à l’innovation  Organisation flexible par le nombre restreint de niveaux hiérarchiques  Temps libre accordé aux salariés (une journée hebdomadaire par ingénieur,  pour travailler sur des idées, des projets, des intuitions)  Echanges d’idées entre tous les employés au travers d’un système électronique de communication des idées  Grands brainstormings réguliers (8 sessions par an de brainstorming avec plus de 100 ingénieurs) Se focaliser sur l’expérience  Les 10 principes d’une expérience utilisateur à la Google utilisateur/client Tout le monde a Une culture de l’essai, du test, de l’apprentissage de l’échec le droit à l’erreur Être en permanence  Lancement d’un fonds d’investissement, Google Venture, destiné à contribuer à l’affut des nouvelles à l’innovation du groupe et à encourager les jeunes sociétés technologiques sociétés technologiques prometteuses (moyen de déceler et développer des innovations en dehors du périmètre de l’entreprise).

20 Procter & Gamble : l’innovation au cœur de l’entreprise
Les facteurs clés succès de P&G: Une connaissance approfondie des clients, de leurs habitudes, et de leurs besoins Sa capacité à attirer les meilleures innovations dans le monde Sa capacité à acquérir, développer et diffuser la technologie au sein de l’organisation Sa capacité à collaborer avec des partenaires de l’innovation externe Son modèle d’innovation repose sur 3 principes clés: Mettre le client au cœur Les chercheurs passent plusieurs jours avec les clients pour mieux comprendre du système d’innovation leurs besoins Mettre en réseau ouvert  Connect+Develop, c’est la mise en place d’un réseau propriétaire avec ses les capacités d’innovation principaux fournisseurs et avec la participation de 4 réseaux de brokers en internes de P&G innovation, via une plateforme sécurisée, s’adressant à des entreprises, des universités et des consultants (objectif : 50% des innovations proviennent de l’extérieur) Développer une culture  Plusieurs initiatives : de l’innovation  Accueil des équipes pour un séminaire d’innovation (un mois chaque année), dans un Centre de l’Innovation  Un système de récompense valorise l’ouverture des collaborateurs et l’apport d’idées nouvelles, pour faire remonter les meilleures idées jusqu’au top management et valoriser l’innovation au sein de l’entreprise  Un recrutement adapté pour attirer les meilleurs talents  Un système de Knowledge management capitalise les idées de nouveaux produits  Des nouveaux rôles dédiés à l’innovation, les « Technology Scouts », des seniors managers qui ont pour mission d’établir les besoins en technologies et les orientations de la R&D

21 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 Adapter le modèle d’innovation à l’entreprise L’innovation portée par des structures dédiées : L’adoption difficile du modèle foisonnant peut conduire les organisations à créer des entités dédiées… …à l’exploration de nouvelles pistes rapidement et de manière autonome… …mais toujours en interaction avec tous les acteurs concernés par le futur déploiement de l’idée… …pour assurer l’intégration et maximiser les chances de réussite du projet. + Isolement du risque de « cannibalisation » du commerce existant Développement rapide de projets innovants - Problème de rapatriement de la valeur ajoutée de l’innovation vers la maison mère Nécessite la mise en place de moyens importants pour échanger les idées, interagir et développer les projets avec les différents services concernés Exemple : EDF avec sa structure de corporate venture, prend des participations dans des jeunes entreprises susceptibles d’apporter au groupe leur créativité et leur savoir-faire sur des nouveaux marchés

22 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 Adapter le modèle d’innovation à l’entreprise Le modèle mixte : Miser sur la diffusion d’une culture de l’innovation au sein de toute l’organisation… …combinée à la flexibilité d’entités dédiées de taille limitée et réunissant des compétences et domaines d’expertise divers… …entités disposant d’une grande marge de manœuvre pour lancer et gérer les projets innovants… …tout en se fixant un cadre d’objectifs étroitement lié à la stratégie d’innovation du groupe… …et qui s’appuient sur le management de l’innovation. + Mise en place d’outils pour permettre un dialogue permanent entre la maison mère et l’entité « innovation » Mise en place d’outils pour assurer la correspondance entre les projets innovants et les objectifs du groupe (rapatriement et répartition de la valeur ajoutée) - Gestion de la transversalité des développements

23 L’entreprise développe sa capacité d’adaptation
Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 La flexibilité par la dynamique organisationnelle Enjeux : Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) sans engager une complète réorganisation Idée : Inciter les collaborateurs à communiquer entre eux en se détachant des distinctions fonctionnelles. Concrètement : Développer un système de management valorisant la coresponsabilité, l’échange d’idées et de savoir-faire, la coordination des actions et les démarches collectives de création, soit une évolution organisationnelle managériale, support et opérationnelle Positionner les fonctions opérationnelles sur la prise d’initiatives et de décisions Encourager toutes les activités en contact avec le client à décider, donc à collaborer avec les autres activités de l’entreprise (recherche, collecte, analyse, préconisations) pour donner une réponse satisfaisante au client. L’entreprise développe sa capacité d’adaptation Recentrer les fonctions support sur leur rôle de structuration, de transmission et de contrôle des connaissances Transmettre aux fonctions opérationnelles (et collecter auprès d’elles) les connaissances nécessaires pour optimiser la prise de décisions (implique que chacun connaisse les activités de l’entreprise et sa stratégie) L’entreprise développe une perméabilité maitrisée entre l’entreprise et son environnement externe Recentrer la fonction management sur le développement d’un environnement favorable à l’innovation Responsabiliser les collaborateurs (autonomie, prise d’initiatives, droit à l’erreur) Créer des conditions favorables à l’action ( vision commune, coordination de l’action) Valoriser les démarches collectives (partage, collaboration, coresponsabilité) Changement organisationnel et aussi changement de culture pour tous les collaborateurs, (besoin d’un temps d’appropriation et d’un temps de compréhension du sens donné à l’action)  nécessaire accompagnement du changement

24 Centrer le rôle du management sur : favoriser l’innovation
Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 La flexibilité par la dynamique organisationnelle Centrer le rôle des fonctions supports sur : structurer, transmettre et maitriser la connaissance Centrer le rôle du management sur : favoriser l’innovation L’ENTREPRISE FONCTIONS SUPPORT Direction de l’entreprise Piloter le potentiel innovant Superviser les projets innovants Valider les axes stratégiques de développement Définir les objectifs collectifs Repenser les rôles et responsabilités (collaboration RH) Management de l’innovation Impliquer et responsabiliser les collaborateurs Installer les conditions favorables à l’action Assurer la gestion des connaissances, l’apprentissage Valoriser les démarches collectives pour l’innovation R&D Marketing RH Financier Conformité Design Risques Juridique FLEXIBILIT É& DYNAMIQUE Vente Opérations Projets SI, IT SAV FONCTIONS TECHNIQUES ET OPÉRATIONNELLES Responsabiliser les fonctions techniques et opérationnelles: prise de décision A l’écoute des attentes/ besoins Adaptent l’offre à la demande CLIENTS

25 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de l’entreprise 4 Construire une démarche créative Tout au long du processus d’innovation la créativité joue un rôle primordial, aussi bien la créativité individuelle que la créativité organisationnelle. Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité : Repenser l’organisation entre les services pour assurer les échanges d’idées notamment grâce à des outils adaptés Innova, grâce à un moteur de corrélation peut connecter automatiquement des idées similaires entre elles ou les associer à des sources d’informations disponibles en interne Brainstorming et groupes de créativité  ouverture au regard des autres, diversité des groupes et thèmes ciblés pour favoriser l’émergence d’idées à sélectionner) Le groupe Lectra ne compte pas moins de 70 nationalités différentes. Repenser le rôle du design s’inspirer de la méthodologie de conception innovante du design à côté de l’ingénierie et du marketing Le design thinking à l’origine de la co-création du biscuit au yaourt Lu Petit Déjeuner Mettre en place des structures des lieux de rassemblement et de travail des acteurs de l’innovation Le Technocentre Orange.

26 Le Technocentre d’Orange : une structure et une organisation créatives
Enjeux : Permettre un décloisonnement fonctionnel pour stimuler la création de nouvelles offres pertinentes et leur rapide mise en marché Objectif : Promouvoir une vision transversale de l’innovation produit Concept : Le Technocentre permet la collaboration entre trois fonctions (R&D, techniciens et marketing) formant les « équipes 3P » (trois partenaires). Le Technocnentre est à l’origine de 90% des innovations commercialisées par Orange. La diversité des équipes Diversité à plusieurs dimensions : âge, profil sociologique, culture, parcours, formation. Au Technocentre, près de 700 personnes, venues de différentes divisions du groupe sont regroupées au sein des quelques 40 équipes 3P pour développer les projets des Orange Labs. Favoriser la créativité et  Une organisation renforçant l’ouverture, la curiosité, la confrontation de l’émulsion d’idées points de vue contradictoires et donc stimulant la créativité. Au Technocentre, des lieux de crétivité sont mis en place : on trouve d’immenses tableaux en ardoise, à chaque étage, avec pour slogan « Share your ideas » ou encore « Create », les chercheurs disposent de craies de toutes les couleurs pour schématiser leurs idées. Le besoin de contrainte  Mise en relation avec le marché et avec les contraintes réelles de et de contact avec le réel production. Proximité avec les centres de recherche et confrontation à l’utilisation des découvertes. (importance de la dimension spatiale). Au Technocentre, les chercheurs testent les usages de leurs nouveaux produits et services dans un show room, espace qui recrée l’environnement de la maison des abonnés (salon, chambres et bureau).

27 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au second niveau, le pilotage de projet innovant 4 Le Comité de Pilotage regroupe les responsables métiers les plus impliqués dans le projet, (réunion des membres régulièrement avec présence de l’équipe projet). Ses missions : Assigner les objectifs et préciser la mission du chef de projet Valider les orientations et les décisions de l’équipe projet Superviser la convergence du processus projet vers les objectifs assignés Arbitrer et prendre des décision sur proposition du chef de projet Réorienter ou arrêter un projet Un Chef de projet est désigné pour piloter chaque projet innovant, accompagné d’une équipe projet. Structurer le projet Définir le rôle de chaque membre de son équipe projet ( regrouper les compétences clés pour le développement du projet innovant) Assurer la communication avec les parties prenantes Résoudre les problèmes et dépasser les conflits, en interne ou avec des partenaires extérieurs Contrôler (qualité, deadline, faisabilité, coûts) et assurer le suivi du projet (repères pour son équipe et pour l’entreprise) Endosser la responsabilité en cas de retard, d’occurrence du risque, etc. L’équipe projet assure le développement de projets innovants en un temps limité. Définir du périmètre du projet Planifier et budgétiser (aval du Comité de Pilotage) Anticiper et gérer les risques (occurrence et fréquence, scénarii) Définir le périmètre d’intervention des parties prenantes et assurer les échanges Communiquer les règles du projet

28 Cycle de développement des innovations retenues
Cahier des charges : PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE MARKETING + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE PRODUIT Conception initiale Pré test R&D MARKETING + R&D Conception initiale Pré test PACKAGING R&D MARKETING + R&D ETIQUETTE Conception initiale Pré test R&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE MARKETING + R&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE : Validation MARCHÉ TESTS

29  Valider les innovations retenues 4b
Objectif : valider les composantes du mix avant le lancement en testant le produit/ service en interaction avec les différents services concernés en interne et avec les consommateurs (beta testeurs) Concrètement : Réalisation du cahier des charges par le marketing développement : Echanges avec le consommateur : études qualitatives. Echanges avec le service réglementaire et juridique (permanences régulières tout au long du processus de développement des innovations) Conception initiale du produit par la R&D et premiers « pré tests » en interne avec les équipes marketing: Test de production au centre de R&D Echanges avec le service marketing développement pour modifier les recettes/ les combinaisons Amélioration du produit et « marché tests » (mini série) : Lancement de plusieurs tests en fonction de l’ampleur du projet : tests triangulaires, tests consommateurs, etc. Validation segmentée des composantes du mix Valider le positionnement de l’offre : se poser les bonnes questions  L’offre répond-elle vraiment aux attentes/ besoins des consommateurs? Qu’apporte-t-il en plus à l’utilisateur/au consommateur par rapport aux offres du marché? Mesure de la valeur ajoutée du produit/ service Remarque : Après les pré tests, les directeurs d’usine s’assurent de la viabilité de la production : Mobilité des équipes d’ouvriers, des contrôleurs qualité … Tests production, utilisation machines pour produire les nouveaux produits jusqu’à maintenant seulement fabriqués en centre R&D. Production en usine

30 Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à la formation de la force de vente 5 A la fin des pré tests, l’équipe marketing , à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable.  Valider le plan marketing  Positionnement  Distribution  Plan de communication  Politique de prix  Coûts et budgets  Construire l’ensemble des outils   Système de distribution prévu marketing de support à la vente Informer et former la force de vente  Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe :  Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients?  A quoi sert le produit/service?  Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce qu’il facilite la vie? est-ce qu’il augmente la productivité ? est-ce qu’il permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices?

31 Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à l’amélioration du produit
5 A la fin des pré tests, l’équipe marketing , à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable. Valider le plan marketing  Positionnement  Distribution  Plan de communication  Politique de prix  Coûts et budgets Construire l’ensemble des outils   Système de distribution prévu marketing de support à la vente Informer et former la force de vente  Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe :  Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients?  A quoi sert le produit/service?  Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce qu’il facilite la vie? est-ce qu’il augmente la productivité ? est-ce qu’il permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices? Dans une logique d’innovation durable, il est essentiel de penser à toutes les applications possibles de l’innovation.

32 Amélioration et déclinaison de l’innovation :
6 Objectif : Maximiser la rentabilité du projet innovant en profitant de son avantage compétitif sur le moyen-long terme Concrètement : Explorer en profondeur toutes les possibilités d’application de l’innovation Optimisation par extension du marché Rechercher une extension de son marché sur le plan géographique et sectoriel, en réalisant la liste de toutes les applications envisageables du produit/ procédé/ service Penser à l’ouverture à l’international (adaptations spécifiques aux marchés locaux) Optimisation par concession de licence  Démarche de propriété industrielle (concessions de licences à des partenaires) Optimisation par l’amélioration Recherche d’améliorations constante du produit/ procédé/service : de l’innovation elle-même  performances et caractéristiques.  processus de fabrication  adaptations et nouvelles applications adressées à de nouveaux marchés ou à des marchés non exploités

33 Diagnostic des innovations lancées : « L’ Audit de l’innovation »
7 La boucle du cycle de l’innovation est bouclée lorsque le diagnostic des innovations est établi et donc que le processus d’innovation redémarre. Enjeux : Relancer le processus du cycle de l’innovation (notion d’innovation durable) Objectif : Prendre du recul sur le succès ou l’échec du lancement d’une innovation en reprenant les différentes étapes du cycle, mettre en évidence les points d’amélioration et bénéficier de l’effet d’apprentissage Concrètement : Réaliser un « audit de l’innovation » Capacité à créer et innover au sein de l’entreprise : valorisation des travaux R&D, exploitation de nouveaux segments de marché, mise en marché d’innovations (rapidité et appréciation), souci d’amélioration des produits existants Stratégie d’entreprise en lien avec le management de l’innovation : compétences distinctives, forces et faiblesses, positionnement, différenciation vs. concurrents, proximité client Culture d’innovation de l’entreprise : modèle choisi adapté à la stratégie globale, accepté par les collaborateurs, reconnu par les partenaires et par les clients Stratégie d’innovation : processus structuré d’innovation, suivi assidu des étapes de pré tests, marché tests et pré lancement, implication des acteurs à différents niveaux (global, gestion de projet) , politique de reconnaissance et de récompenses Gestion des connaissances et effet d’apprentissage : outils de communication, implication des fonctions support, techniques et opérationnelles, management Politique de recrutement et attraction/ rétention des profils talentueux et créatifs : suivi des carrières, processus de recrutement adapté

34 Des repères pour votre développement
Macassar 16 bis rue Jouffroy d’Abbans Paris Téléphone: (33)


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