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D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Organisme de formation enregistré sous le numéro 11753551175 auprès du Préfet de la Région Ile de France LINNOVATION.

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1 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Organisme de formation enregistré sous le numéro auprès du Préfet de la Région Ile de France LINNOVATION AU TOURNANT

2 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Le parcours du cycle de linnovation Amélioration et déclinaison de linnovation Favoriser lémergence didées nouvelles Analyser la capacité dinnovation Trier et sélectionner les idées Lancement des innovations validées Enclencher le processus de développement des innovations Succès Echec Diagnostic des innovations lancées 7

3 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Analyser la capacité dinnovation : Évaluer les composantes de linnovation « La Roue de linnovation » : Alignement stratégique Ouverture desprit Processus dinnovation Créativité Management de projet Le nombre demployés créatifs Le niveau dautonomie, de prise dinitiative et de responsabilité des employés Le nombre de brevets déposés et effectivement utilisés Les process et savoir-faire Les partenaires externes : designer/ créatifs/ agences Le plan marketing mix : lancement – diffusion – pénétration La notoriété de la marque : marketing de linnovation Mesurer le potentiel dinnovation Mesurer le potentiel dinnovation Evaluer le succès commercial, la mise en marché des innovations Evaluer le succès commercial, la mise en marché des innovations Evaluer le succès des démarches de R&D et savoir-faire Evaluer le succès des démarches de R&D et savoir-faire Mesurer le niveau dautonomie et de responsabilité des employés créatifs Mesurer le niveau dautonomie et de responsabilité des employés créatifs 1

4 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Critères de la Roue de lInnovation : Louverture desprit curiosité, intérêt pour la nouveauté, capacité à travailler dans lincertitude et à prendre des risques Lanalyse de marché réalisation denquêtes clients, informations sur lévolution marché, veille concurrentielle et des besoins Le management de projet repères de pilotage efficace de linnovation (clarté des objectifs, budget alloué, clarification des rôles et des responsabilités, planification des étapes, existence dun comité de décision) La créativité mise en œuvre terrain de la créativité (exemple: prix de linnovation annuel) Le processus dinnovation structure du processus dinnovation, sa mise en place et lintervention dun réseau dinnovateurs internes et externes Lalignement stratégique rendre compte de la place de linnovation dans la déclinaison de la stratégie globale de lentreprise La Roue de lInnovation : outil de mesure du potentiel dinnovation Objectif : Evaluer le potentiel dinnovation selon les caractéristiques humaines et les éléments organisationnels Comment lutiliser? o Définir au moins deux repères concrets pour évaluer chaque critère o Coter chaque critère o Définir les axes de progrès pour les critères faiblement évalués et renforcer les critères à la cotation forte Analyser la capacité dinnovation : Mesurer le potentiel dinnovation 1

5 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Co-innovation avec les clients/ consommateurs Outside-in Innovation Partenariats extérieurs Open Innovation Implication des salariés Innovation Participative Favoriser lémergence didées nouvelles 2 SOURCES DE LINNOVATION

6 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Concept : LOpen Innovation consiste à collaborer avec des entités extérieures pour développer de nouveaux produits Enjeux : Trouver les meilleurs partenaires pour développer un projet innovant Définir lobjectif et le périmètre daction : « des partenaires dinnovation, pour quoi faire et dans quel domaine? » Alignement des enjeux de chaque partenaire sur lensemble des objectifs communs, en fonction de leurs domaines dactivité. (académiques, grands groupes, pme ou start-ups, clients, fournisseurs, concurrents, …) Mise en œuvre des démarches et outils de sélection des meilleurs partenaires pour chaque domaine dactivité. Favoriser lémergence didées nouvelles : lOpen Innovation 2

7 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Démarche efficace de recherche de partenaires (J.C. Saunière, associé PwC) : 1.Un axe « Inside-out » : mise en œuvre de techniques pour identifier des partenaires potentiels L analyse de bases de brevets existantes Le crowd-sourcing : soumettre une problématique à une large population de potentiels partenaires Exemple : Challenge Cisco Approche systématique qui évalue la performance de lentreprise par rapport à ses partenaires potentiels ( utile pour des négociations futures) Permet didentifier des partenaires en dehors de lécosystème dorigine de lentreprise 2.Un axe « Outside-in » : développement dun environnement et dune politique de communication, pour attirer des partenaires, notamment des partenaires en dehors de lécosystème de lentreprise Publication des brevets Promotion de sa vision du futur dans son secteur Exemple : La vidéo « A day made of glass » de Corning Glass Concept de « Living Lab » pour recueillir des avis des partenaires sur un produits innovant testé dans un contexte réaliste Approche, qui, grâce au bouche à oreille, permet dattirer des partenaires potentiels et de sélectionner les plus performants 3.Un axe « interne » : appel à lensemble des collaborateurs et partenaires existants via des réseaux sociaux en interne, pour en trouver des nouveaux (crowd-sourcing en interne) Une base culturelle commune peut faciliter les démarches dinnovation Favoriser lémergence didées nouvelles : lOpen Innovation 2

8 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Apport de lOpen Innovation : exemple Bic Education Idée de départ de Bic :Moderniser la célèbre ardoise Velleda. Cible :Les élèves du 1 er cycle. Objectif :Proposer un support et un contenu pédagogiques adaptés au public ciblé, une tablette ergonomique, résistante, avec un stylet permettant de reproduire vraiment les sensations d'écriture. Choix dun partenaire : Les enseignants et le Ministère de l'Education Nationale (ciblage des besoins et commercialisation produit) Choix dun partenaire :Intel (conception produit) Concept :Le partenariat Bic-Intel avec la Bic Tab, offre une solution éducative numérique intégrée alliant des ardoises numériques et un logiciel pédagogique dédié pour les élèves du 1 er degré (enfants de 5 à 10 ans). Bic Tab est un produit issu de la collaboration entre Intel et Bic depuis plusieurs années, les premiers échanges débutent en La collaboration entre ces deux entreprises, aux secteurs et savoir-faire très différents a conduit à la création dun produit innovant et pertinent : une solution proche d'un mini cloud, avec un pilotage à distance des terminaux (les ardoises sont en outre dotées des processeurs Atom, conçus pour les smartphones et tablettes). Équipe dédiée :Le logiciel contenu dans la tablette est développé en interne, une équipe de développeurs recrutée à plein temps sur le projet. + = +

9 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Concept : La Co-Innovation avec les salariés permet à lensemble des collaborateurs de participer à linnovation Enjeux : Révéler les talents cachés au sein de votre entreprise Linnovation = objectif de performance individuelle Réseaux sociaux Rôle du design Plateforme collaborative/ digitale Echange didées en face à face Informations concurrents Observation des consommateurs Diversité des équipes Pluridisciplinaire Décloisonnement Communauté dintérêt R&D Management de linnovation Outils spécifiques et adaptés à léchange didée Gestion souple du temps Diversité des profils au sein des équipes projet Système de récompense Gestion des ressources humaines Veille Allocation budgétaire Groupes de créativité et brainstorming Favoriser lémergence didées nouvelles : lInnovation Participative 2 Plan de carrière

10 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT 3M Acceleration, le management de linnovation en interne ou la clé du succès de la co-innovation avec ses employés Objectifs : Réaliser 40 % du chiffre d'affaires du groupe à partir des ventes de produits lancés depuis moins de quatre ans Réaliser 10 % du chiffre daffaires du groupe à partir des produits de moins d'un an Modèle dinnovation reposant sur 6 principes clés : Donner suffisamment de liberté aux chercheurs les collaborateurs peuvent consacrer 15% de leur temps à des sujets dintérêt commun Miser sur la diversité des profils culture de formation, compétences, domaine dintervention Gestion du temps souple gestion sur le long terme et réactivité pour solutionner des problèmes dans des brefs délais Mettre des ressources à la disposition allouer un budget innovation et une partie des salariés des recherches et démarches pour linnovation Rôle essentiel des senior managers compter sur les seniors managers pour créer un environnement interne stimulant, encourager et supporter les initiatives individuelles Raconter linnovation et échanger les idées favoriser les échanges sur les innovations à travers : Lexistence de forums techniques sur Internet, sur lesquels les scientifiques du monde entier échangent leurs idées Lorganisation dun séminaire deux fois par an (exposition des inventions récentes) Apport du Management de lInnovation : exemple 3M Accélération

11 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Concept : Dérivée de linnovation ouverte, lOutside-in Innovation consiste à aller chercher via Internet ou des communautés ciblées lavis et les attentes des consommateurs pour les impliquer dans le processus créatif Enjeux : Intégrer le consommateur dans le processus dinnovation La Co-Innovation avec les clients prend plusieurs formes et intervient à différentes étapes du développement du produit/ service : Dialogue avec le client via les outils 2.0 Lors de la mise au point finale du produit pour le perfectionner avant son lancement définitif. Le client devient premier prescripteur du produit Exemple : le site My Starbucks Idea sur lequel les consommateurs partagent leurs idées pour améliorer les cafés, lalimentation ou encore latmosphère et la localisation des points de vente Lobservation des usages Mettre le consommateur en situation avec le produit pendant la phase délaboration; et à partir des interactions observées, faciliter lutilisation du produit/service ou trouver de nouveaux usages/ besoins (immersion physique ou mise en situation digitale) Exemple : le partenariat 3M/Visteon pour lélaboration dun nouveau système de navigation 3D permettant daméliorer le confort du véhicule grâce à lutilisation de nouveaux matériaux limitant les nuisances sonores. Favoriser lémergence didées nouvelles : lOutside-in Innovation 2

12 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Apport de lOutside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel Dim Branded Apparel, linnovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée. Objectifs : Mettre sur le marché au moins une innovation produit par collection et par marque Développer des nouveaux modes dobservation et découte des consommateurs Modèle dinnovation reposant sur des structures spécifiques : Le Comité Innovation réunissant les directeurs de marque, la direction recherche, innovation et opérations : Un forum déchange didées innovantes entre les marques Une instance de décision, sélection des innovations Un comité de pilotage des projets innovants Le Comité Consommateurs réunissant essentiellement des responsables et études des marques : Un forum permettant dintégrer la connaissance des consommateurs et leur insights au cœur de la démarche innovation

13 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Apport de lOutside-in Innovation : exemple Dim Branded Apparel Dim Branded Apparel, linnovation centrée sur la connaissance du consommateur, et une organisation adaptée. Concrètement : Un club de consommateurs prenant la forme de communautés privées de consommateurs en ligne Exemple : thème des « Soutien-gorge et des femmes qui les portent » Objectif du club de consommateurs : Engager un dialogue dirigé avec les consommateurs pour Mieux comprendre leurs besoins en étant à lécoute des « expériences clients » Générer des insights Comprendre les points de douleurs due au port du soutien gorge Développer des produits innovants plus adaptés et les co-concevoir avec les consommatrices Organisation de club de discussion sur des thèmes Actions menées grâce au club de consommateurs: Des opportunités dinnovation produits partagées avec les Marques et le Comité Innovation Des développements réalisés par la R&D ou relégués à des réseaux externes Des programmes de fidélisation et la formation de communautés permanentes sur les sites de marques permettant un dialogue continu avec les consommateurs Lintervention des instances de pilotage et de décision pour enclencher le processus et transformer les idées, développées grâce au Comité dInnovation, en innovations.

14 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Fiche idée Matrice de priorisation Nature des idées Applications possibles Avantages Obstacles potentiels à la mise en œuvre Ressources nécessaires au développement OBJECTIFCONCRETEMENT Formaliser une idée (individuel ou groupe de travail) Garder une trace Faire réagir Sélectionner des idées Prioriser des idées Innovateurs individuels Analyse stratégique Acceptabilité (Etude qualitative) Potentialisation (Etude quantitative) Origine « terrain » Trend Setters Intuition scientifique Market pull Intuition Techno push Analyse Expert technique Donne un support de discussion pour améliorer lidée Facilite le recueil des avis + Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques 3 Bien choisir la méthode en fonction de linnovation !

15 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Trier & sélectionner des idées : des outils spécifiques Matrice de cotation des idées Permettre la comparaison objective des idées à partir de plusieurs critères pertinents Critère principal 1 Critère principal 2 …Critère secondaire 1 Critère secondaire 2 Total N°1 N°2 … Critère Idée Le Comité de sélection/ dInnovation met fin au processus de tri et de sélection des idées et enclenche le suivi du développement de cette idée. ImpliciteExpliciteAttractive ReconduiteIdée H DérivéeIdée I NouvelleIdée J Performance perçue client Solution technique Matrice attentes/solutions Performance perçue par le client Degré de nouveauté de lidée via la solution technique associée Satisfaction client Performance produit Implicite Explicite Attractive 3 OBJECTIFCONCRETEMENT Assure la correspondance entre lapplication de linnovation et les réels besoins sur le marché + Permet aux décideurs de choisir parmi un nombre restreint didées en adéquation avec les réalités du marché +

16 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Qui intervient? À quel niveau? 4 Dans les entreprises les plus innovantes, le processus de développement des innovations est permanent et regroupe 3 grandes missions : Créer et encourager une culture interne de linnovation (motivation et soutien) : choix du modèle dinnovation le mieux adapté à lentreprise Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) : rechercher la flexibilité grâce à une dynamique interne (organisation facilitant la supervision des projets, lapprentissage, la gestion et transmission des connaissance) Construire une démarche créative. Le processus de développement des innovations est piloté à plusieurs niveaux : Premier niveau : Au niveau global, la direction est responsable du pilotage du potentiel innovant de lentreprise. Second niveau : Au niveau applicatif, les chefs projet désignés et leurs équipes sont responsables du pilotage opérationnel des projets innovants.

17 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise Choisir le modèle dinnovation adapté…

18 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Linnovation foisonnante : Une place fondamentale de la culture de linnovation au sein de lentreprise… … grâce à des efforts concrets pour diffuser cette culture dinnovation rapidement… … à la fois auprès des collaborateurs mais aussi des partenaires… … efforts qui se traduisent par des objectifs chiffrés. Ce modèle permet de multiplier les sources des innovations Il peut faciliter le développement dinnovations grâce à un environnement stimulant et à limplication des collaborateurs et partenaires Modèle difficile à adopter et qui demande des efforts réguliers et concrets pour être efficace Risque de « cannibalisation » du commerce existant Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise Adapter le modèle dinnovation à lentreprise Exemple : Google et Procter & Gamble

19 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Google, « la machine à innovation » Google « la machine à innovation », a misé sur linnovation foisonnante Modèle dinnovation reposant sur 4 principes clés : Adoptez une organisation Processus de recrutement très sélectif daccueil des candidats talentueux propice à linnovation Organisation flexible par le nombre restreint de niveaux hiérarchiques Temps libre accordé aux salariés (une journée hebdomadaire par ingénieur, pour travailler sur des idées, des projets, des intuitions) Echanges didées entre tous les employés au travers dun système électronique de communication des idées Grands brainstormings réguliers (8 sessions par an de brainstorming avec plus de 100 ingénieurs) Se focaliser sur lexpérience Les 10 principes dune expérience utilisateur à la Google utilisateur/client Tout le monde a Une culture de lessai, du test, de lapprentissage de léchec le droit à lerreur Être en permanence Lancement dun fonds dinvestissement, Google Venture, destiné à contribuer à laffut des nouvelles à linnovation du groupe et à encourager les jeunes sociétés technologiques sociétés technologiques prometteuses ( moyen de déceler et développer des innovations en dehors du périmètre de lentreprise).

20 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Procter & Gamble : linnovation au cœur de lentreprise Les facteurs clés succès de P&G: Une connaissance approfondie des clients, de leurs habitudes, et de leurs besoins Sa capacité à attirer les meilleures innovations dans le monde Sa capacité à acquérir, développer et diffuser la technologie au sein de lorganisation Sa capacité à collaborer avec des partenaires de linnovation externe Son modèle dinnovation repose sur 3 principes clés: Mettre le client au cœur Les chercheurs passent plusieurs jours avec les clients pour mieux comprendre du système dinnovation leurs besoins Mettre en réseau ouvert Connect+Develop, cest la mise en place dun réseau propriétaire avec ses les capacités dinnovationprincipaux fournisseurs et avec la participation de 4 réseaux de brokers en internes de P&G innovation, via une plateforme sécurisée, sadressant à des entreprises, des universités et des consultants (objectif : 50% des innovations proviennent de lextérieur) Développer une culture Plusieurs initiatives : de linnovation Accueil des équipes pour un séminaire dinnovation (un mois chaque année), dans un Centre de lInnovation Un système de récompense valorise louverture des collaborateurs et lapport didées nouvelles, pour faire remonter les meilleures idées jusquau top management et valoriser linnovation au sein de lentreprise Un recrutement adapté pour attirer les meilleurs talents Un système de Knowledge management capitalise les idées de nouveaux produits Des nouveaux rôles dédiés à linnovation, les « Technology Scouts », des seniors managers qui ont pour mission détablir les besoins en technologies et les orientations de la R&D

21 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Linnovation portée par des structures dédiées : Ladoption difficile du modèle foisonnant peut conduire les organisations à créer des entités dédiées… …à lexploration de nouvelles pistes rapidement et de manière autonome… …mais toujours en interaction avec tous les acteurs concernés par le futur déploiement de lidée… …pour assurer lintégration et maximiser les chances de réussite du projet. Problème de rapatriement de la valeur ajoutée de linnovation vers la maison mère Nécessite la mise en place de moyens importants pour échanger les idées, interagir et développer les projets avec les différents services concernés - Isolement du risque de « cannibalisation » du commerce existant Développement rapide de projets innovants + 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise Adapter le modèle dinnovation à lentreprise Exemple : EDF avec sa structure de corporate venture, prend des participations dans des jeunes entreprises susceptibles dapporter au groupe leur créativité et leur savoir-faire sur des nouveaux marchés

22 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Mise en place doutils pour permettre un dialogue permanent entre la maison mère et lentité « innovation » Mise en place doutils pour assurer la correspondance entre les projets innovants et les objectifs du groupe (rapatriement et répartition de la valeur ajoutée) Le modèle mixte : Miser sur la diffusion dune culture de linnovation au sein de toute lorganisation… …combinée à la flexibilité dentités dédiées de taille limitée et réunissant des compétences et domaines dexpertise divers… …entités disposant dune grande marge de manœuvre pour lancer et gérer les projets innovants… …tout en se fixant un cadre dobjectifs étroitement lié à la stratégie dinnovation du groupe… …et qui sappuient sur le management de linnovation. Gestion de la transversalité des développements Adapter le modèle dinnovation à lentreprise Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise

23 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Enjeux : Garantir le lancement régulier de projets innovants (innovation durable) sans engager une complète réorganisation Idée : Inciter les collaborateurs à communiquer entre eux en se détachant des distinctions fonctionnelles. Concrètement : Développer un système de management valorisant la coresponsabilité, léchange didées et de savoir-faire, la coordination des actions et les démarches collectives de création, soit une évolution organisationnelle managériale, support et opérationnelle Positionner les fonctions opérationnelles sur la prise dinitiatives et de décisions Encourager toutes les activités en contact avec le client à décider, donc à collaborer avec les autres activités de lentreprise (recherche, collecte, analyse, préconisations) pour donner une réponse satisfaisante au client. Lentreprise développe sa capacité dadaptation Recentrer les fonctions support sur leur rôle de structuration, de transmission et de contrôle des connaissances Transmettre aux fonctions opérationnelles (et collecter auprès delles) les connaissances nécessaires pour optimiser la prise de décisions (implique que chacun connaisse les activités de lentreprise et sa stratégie) Lentreprise développe une perméabilité maitrisée entre lentreprise et son environnement externe Recentrer la fonction management sur le développement dun environnement favorable à linnovation Responsabiliser les collaborateurs (autonomie, prise dinitiatives, droit à lerreur) Créer des conditions favorables à laction ( vision commune, coordination de laction) Valoriser les démarches collectives (partage, collaboration, coresponsabilité) Changement organisationnel et aussi changement de culture pour tous les collaborateurs, (besoin dun temps dappropriation et dun temps de compréhension du sens donné à laction) nécessaire accompagnement du changement 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise La flexibilité par la dynamique organisationnelle

24 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise Direction de lentreprise Piloter le potentiel innovant Superviser les projets innovants Valider les axes stratégiques de développement Définir les objectifs collectifs Repenser les rôles et responsabilités (collaboration RH) Management de linnovation Impliquer et responsabiliser les collaborateurs Installer les conditions favorables à laction Assurer la gestion des connaissances, lapprentissage Valoriser les démarches collectives pour linnovation VenteOpérations Projets SI, IT SAV CLIENTS A lécoute des attentes/ besoins Adaptent loffre à la demande FONCTIONS TECHNIQUES ET OPÉRATIONNELLES R&D Marketing RHFinancierConformité DesignRisquesJuridique FONCTIONS SUPPORT LENTREPRISE Centrer le rôle du management sur : favoriser linnovation Centrer le rôle des fonctions supports sur : structurer, transmettre et maitriser la connaissance Responsabiliser les fonctions techniques et opérationnelles: prise de décision FLEXIBILIT É& DYNAMIQUE La flexibilité par la dynamique organisationnelle

25 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Construire une démarche créative Tout au long du processus dinnovation la créativité joue un rôle primordial, aussi bien la créativité individuelle que la créativité organisationnelle. Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité : Repenser lorganisation entre les services pour assurer les échanges didées notamment grâce à des outils adaptés Innova, grâce à un moteur de corrélation peut connecter automatiquement des idées similaires entre elles ou les associer à des sources dinformations disponibles en interne Brainstorming et groupes de créativité ouverture au regard des autres, diversité des groupes et thèmes ciblés pour favoriser lémergence didées à sélectionner) Le groupe Lectra ne compte pas moins de 70 nationalités différentes. Repenser le rôle du design sinspirer de la méthodologie de conception innovante du design à côté de lingénierie et du marketing Le design thinking à lorigine de la co-création du biscuit au yaourt Lu Petit Déjeuner Mettre en place des structures des lieux de rassemblement et de travail des acteurs de linnovation Le Technocentre Orange. 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au niveau global, pilotage du potentiel innovant de lentreprise

26 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Le Technocentre dOrange : une structure et une organisation créatives Enjeux : Permettre un décloisonnement fonctionnel pour stimuler la création de nouvelles offres pertinentes et leur rapide mise en marché Objectif : Promouvoir une vision transversale de linnovation produit Concept : Le Technocentre permet la collaboration entre trois fonctions (R&D, techniciens et marketing) formant les « équipes 3P » (trois partenaires). Le Technocnentre est à lorigine de 90% des innovations commercialisées par Orange. La diversité des équipes Diversité à plusieurs dimensions : âge, profil sociologique, culture, parcours, formation. Au Technocentre, près de 700 personnes, venues de différentes divisions du groupe sont regroupées au sein des quelques 40 équipes 3P pour développer les projets des Orange Labs. Favoriser la créativité et Une organisation renforçant louverture, la curiosité, la confrontation de lémulsion didées points de vue contradictoires et donc stimulant la créativité. Au Technocentre, des lieux de crétivité sont mis en place : on trouve dimmenses tableaux en ardoise, à chaque étage, avec pour slogan « Share your ideas » ou encore « Create », les chercheurs disposent de craies de toutes les couleurs pour schématiser leurs idées. Le besoin de contrainte Mise en relation avec le marché et avec les contraintes réelles de et de contact avec le réelproduction. Proximité avec les centres de recherche et confrontation à lutilisation des découvertes. (importance de la dimension spatiale). Au Technocentre, les chercheurs testent les usages de leurs nouveaux produits et services dans un show room, espace qui recrée lenvironnement de la maison des abonnés (salon, chambres et bureau).

27 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Le Comité de Pilotage regroupe les responsables métiers les plus impliqués dans le projet, (réunion des membres régulièrement avec présence de léquipe projet). Ses missions : Assigner les objectifs et préciser la mission du chef de projet Valider les orientations et les décisions de léquipe projet Superviser la convergence du processus projet vers les objectifs assignés Arbitrer et prendre des décision sur proposition du chef de projet Réorienter ou arrêter un projet Un Chef de projet est désigné pour piloter chaque projet innovant, accompagné dune équipe projet. Ses missions : Structurer le projet Définir le rôle de chaque membre de son équipe projet ( regrouper les compétences clés pour le développement du projet innovant) Assurer la communication avec les parties prenantes Résoudre les problèmes et dépasser les conflits, en interne ou avec des partenaires extérieurs Contrôler (qualité, deadline, faisabilité, coûts) et assurer le suivi du projet (repères pour son équipe et pour lentreprise) Endosser la responsabilité en cas de retard, doccurrence du risque, etc. Léquipe projet assure le développement de projets innovants en un temps limité. Ses missions : Définir du périmètre du projet Planifier et budgétiser (aval du Comité de Pilotage) Anticiper et gérer les risques (occurrence et fréquence, scénarii) Définir le périmètre dintervention des parties prenantes et assurer les échanges Communiquer les règles du projet 4 Enclencher le processus de développement des innovations retenues : Au second niveau, le pilotage de projet innovant

28 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Cycle de développement des innovations retenues 4a PRODUIT PACKAGING ETIQUETTE Conception initiale Pré test Conception initiale Pré test Conception initiale Pré test Cahier des charges : PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE MARKETING + R&D MARKETING + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE R&D MARKETING + R&D R&D MARKETING + R&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE R&D + JURIDIQUE + REGLEMENTAIRE PRODUIT + PACKAGING + ETIQUETTE : Validation MARCHÉ TESTS

29 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Valider les innovations retenues 4b Concrètement : Réalisation du cahier des charges par le marketing développement : Echanges avec le consommateur : études qualitatives. Echanges avec le service réglementaire et juridique (permanences régulières tout au long du processus de développement des innovations) Conception initiale du produit par la R&D et premiers « pré tests » en interne avec les équipes marketing: Test de production au centre de R&D Echanges avec le service marketing développement pour modifier les recettes/ les combinaisons Amélioration du produit et « marché tests » (mini série) : Lancement de plusieurs tests en fonction de lampleur du projet : tests triangulaires, tests consommateurs, etc. Echanges avec le service marketing développement pour modifier les recettes/ les combinaisons Validation segmentée des composantes du mix Valider le positionnement de loffre : se poser les bonnes questions Loffre répond-elle vraiment aux attentes/ besoins des consommateurs? Quapporte-t-il en plus à lutilisateur/au consommateur par rapport aux offres du marché? Mesure de la valeur ajoutée du produit/ service Remarque : Après les pré tests, les directeurs dusine sassurent de la viabilité de la production : Mobilité des équipes douvriers, des contrôleurs qualité … Tests production, utilisation machines pour produire les nouveaux produits jusquà maintenant seulement fabriqués en centre R&D. Production en usine Objectif : valider les composantes du mix avant le lancement en testant le produit/ service en interaction avec les différents services concernés en interne et avec les consommateurs (beta testeurs)

30 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à la formation de la force de vente 5 A la fin des pré tests, léquipe marketing, à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable. Valider le plan marketing Positionnement Distribution Plan de communication Politique de prix Coûts et budgets Construire lensemble des outils Système de distribution prévu marketing de support à la vente Informer et former la force de vente Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe : Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients? A quoi sert le produit/service? Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce quil facilite la vie? est-ce quil augmente la productivité ? est-ce quil permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices?

31 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Lancement des innovations validées : de la validation du plan marketing à lamélioration du produit 5 A la fin des pré tests, léquipe marketing, à partir des échanges avec tous les services intervenant dans le processus de développement des innovations, se fixe des objectifs pour le lancement en terme de volume, de CA, de ventes réalisées auprès de la cible déterminée au préalable. Valider le plan marketing Positionnement Distribution Plan de communication Politique de prix Coûts et budgets Construire lensemble des outils Système de distribution prévu marketing de support à la vente Informer et former la force de vente Faire comprendre la fonctionnalité du produit/service sans utiliser une prose trop technique et trop complexe : Quelles sont les fonctionnalités et quel est le bénéfice clients? A quoi sert le produit/service? Quelle est sa valeur ajoutée? Est-ce quil facilite la vie? est-ce quil augmente la productivité ? est-ce quil permet de faire de nouvelles choses? Avec quels bénéfices? Dans une logique dinnovation durable, il est essentiel de penser à toutes les applications possibles de linnovation.

32 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Amélioration et déclinaison de linnovation : 6 Objectif : Maximiser la rentabilité du projet innovant en profitant de son avantage compétitif sur le moyen-long terme Concrètement : Explorer en profondeur toutes les possibilités dapplication de linnovation Optimisation par extension du marché Rechercher une extension de son marché sur le plan géographique et sectoriel, en réalisant la liste de toutes les applications envisageables du produit/ procédé/ service Penser à louverture à linternational (adaptations spécifiques aux marchés locaux ) Optimisation par concession de licence Démarche de propriété industrielle (concessions de licences à des partenaires) Optimisation par lamélioration Recherche daméliorations constante du produit/ procédé/service : de linnovation elle-même performances et caractéristiques. processus de fabrication adaptations et nouvelles applications adressées à de nouveaux marchés ou à des marchés non exploités

33 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Diagnostic des innovations lancées : « L Audit de linnovation » 7 La boucle du cycle de linnovation est bouclée lorsque le diagnostic des innovations est établi et donc que le processus dinnovation redémarre. Enjeux : Relancer le processus du cycle de linnovation (notion dinnovation durable) Objectif : Prendre du recul sur le succès ou léchec du lancement dune innovation en reprenant les différentes étapes du cycle, mettre en évidence les points damélioration et bénéficier de leffet dapprentissage Concrètement : Réaliser un « audit de linnovation » Capacité à créer et innover au sein de lentreprise : valorisation des travaux R&D, exploitation de nouveaux segments de marché, mise en marché dinnovations (rapidité et appréciation), souci damélioration des produits existants Stratégie dentreprise en lien avec le management de linnovation : compétences distinctives, forces et faiblesses, positionnement, différenciation vs. concurrents, proximité client Culture dinnovation de lentreprise : modèle choisi adapté à la stratégie globale, accepté par les collaborateurs, reconnu par les partenaires et par les clients Stratégie dinnovation : processus structuré dinnovation, suivi assidu des étapes de pré tests, marché tests et pré lancement, implication des acteurs à différents niveaux (global, gestion de projet), politique de reconnaissance et de récompenses Gestion des connaissances et effet dapprentissage : outils de communication, implication des fonctions support, techniques et opérationnelles, management Politique de recrutement et attraction/ rétention des profils talentueux et créatifs : suivi des carrières, processus de recrutement adapté

34 D ES REPÈRES POUR VOTRE DÉVELOPPEMENT Macassar 16 bis rue Jouffroy dAbbans Paris Téléphone: (33)


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