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Cours marketing-management Présenté par : Le Professeur Mr. Mustapha Arbaoui.

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1 Cours marketing-management Présenté par : Le Professeur Mr. Mustapha Arbaoui

2 2 Chapitre I : Lanalyse du marché I / Le système dinformation marketing Les informations internes 1/ Le cycle commercial 2/ Les relevés de vente 3/ Les bases de données

3 3 II / Lanalyse du macro-environnement 1/ Lenvironnement démographique 2/ Lenvironnement économique 3/ Lenvironnement naturel 4/ Lenvironnement technologique 5/ Lenvironnement réglementaire

4 4 6/ Lenvironnement socioculturel Chapitre II : Létude du marché I / Définition de létude de marché II / La réalisation dune étude de marché 1/ Définition du problème 2/ Le plan détude 3/ Les freins à la réalisation des études de marché

5 5 III / Les indicateurs marketing IV / Le contrôle du plan marketing annuel 1/ Lanalyse des ventes 2/ Lanalyse de la part de marché 3/ Les ratios de dépense par rapport au chiffre daffaires 4/ Lanalyse financière

6 6 V / Lanalyse de rentabilité A/ Lanalyse de la rentabilité marketing B/ Lidentification des actions correctives C/ Coûts directs et coûts complets Chapitre III : La prévision et la mesure de la demande I / Quel marché mesurer ?

7 7 II / Les concepts de bases de la demande A/ Approche marché 1/ La demande du marché 2/ La prévision du marché 3/ Le marché potentiel Critères danalyse Lanalyse critique du plan daffaires

8 8 B/ Approche entreprise 1/ La demande de lentreprise 2/ La prévision des ventes de lentreprise 3/ Le potentiel des ventes de lentreprise III / Lestimation de la demande A/ Approche statistique (actuelle)

9 9 1/ Le marché potentiel 2/ Le potentiel géographique 3/ Les ventes de la catégorie et les parts de marché B/ Approche de perspective (future) 1/ Les enquêtes dintentions dachat 2/ Les opinions des vendeurs

10 10 3/ Les opinions dexperts 4/ Les marchés-tests 5/ Lanalyse du passé Critères danalyse Lanalyse critique du plan daffaires

11 11 Rassembler linformation et analyser lenvironnement Lélaboration et la mise en œuvre des plans marketing exigent de prendre un certain nombre de décisions. Pour faire les bons choix, les entreprises doivent se reposer sur une information précise et récente concernant les grandes tendances et les phénomènes spécifiques à leur secteur dactivité. Parce que lenvironnement apporte constamment de nouvelles opportunités et de nouvelles menaces, il semble essentiel de lanalyser en permanence et de sy adapter. Chapitre 3

12 12 YOCO. Lobésité des enfants est devenue une préoccupation dans tous les pays développés et notamment en France. En quelques années, le nombre denfants obèses a augmenté, passant de 5% en 1980 à prés de 20% en Il y a cela deux raisons : la sédentarité liée à lallongement du temps passé par les enfants devant la télévision au détriment dactivités de plein air plus consommatrices dénergie et dune alimentation souvent grasse et sucrée faisant une large place aux fast- foods ou aux sodas. Les industriels de lagroalimentaire, pris à partir sur le sujet, ont dû prendre en compte cette préoccupation croissante des parents et des pouvoirs publics. Critères danalyse

13 13 Nestlé a modifié sa gamme de produits laitiers Yoco en fonction les besoins nutritionnels des enfants de 3 à 10 ans : ses nouveaux yoghourts, fromages frais et yoghourts à boire sont allèges en sucre et enrichis en calcium, vitamine D et oméga 3. La gamme offre des tailles de portions distinctes pour trois tranches dâge (3-6 ans ; 6-8 ans et 8-10 ans). Le packaging cherche à informer précisément les mères sur la composition nutritionnelle de la gamme1. Critères danalyse

14 14 Quels éléments constituent un système dinformation marketing efficace ? Quelles informations internes dont utiles ? Comment construire un système dintelligence marketing ? Quelles méthodes permettent de surveiller le macroenvironnement ? Quelles évolutions majeurs affectent actuellement lenvironnement démographique, économique, naturel ; technologique, réglementaire et socioculturel ? Critères danalyse Dans ce chapitre nous répondrons aux questions suivantes :

15 15 Ce chapitre montre de quelle façon les entreprises étudient leur environnement à travers un système dinformation marketing performant. Il analyse également un nombre de tendances actuelles liés au macroenvironnement mondial, européen et français. Dans le chapitre suivant, nous étudieront comment les professionnels du marketing réalisent des études de marché afin de traiter les questions marketing spécifiques qui les concernent.

16 16 Si tout responsable dentreprise se doit dobserver lenvironnement, le marketing a une responsabilité particulière en la matière : il doit suivre les tendances et identifier les opportunités et les menaces quelles génèrent pour lentreprise. Il sappuie sur des méthodes rigoureuses de collecte dinformations, sur ses interactions régulières avec les clients et sur on observation constante de la concurrence. Critères danalyse Lanalyse critique du plan daffaires 1.Le système dinformation marketing

17 17 DUPONT. Lunité Dacron Polyester de ce groupe, qui fournit les fabricants doreillers et commercialise sa propre marque, Comforel, a lancé des études de marché pour analyser les comportements à légard des oreillers. Une de ses problématiques réside dans le fait que les gens changent très rarement doreiller : 37 % des consommateurs interrogés évoques une relation de « vieux couple marié » avec leur oreiller ; 13 % le considèrent comme un « vieil ami denfance ».

18 18 LEtude a identifié plusieurs segments de consommateurs : les empileurs (23 %), les tapoteurs (20 %), les enrouleurs et les plieurs (16 %), les câlineurs qui se blottissent contre leur oreiller (16 %) et les tabasseurs qui le tapent vigoureusement pour lui donner une forme plus confortable (10 %). Les femmes ont davantage tendance à tapoter, les hommes à plier. Le domination des empileurs a conduit lentreprise à commercialiser des lots de deux oreillers et à développer une gamme présentant différents niveaux de douceur et de dureté2.

19 19 Beaucoup dentreprise nont pas de services détude de marché ou, lorsquelles en ont, laffectent à des taches e routine. En parallèle, de nombreux managers ne sont guère satisfaits par linformation qui leur est fournie. À les entendre, linformation véritablement utile nest pas disponible ou leur parvient trop tard. À linverse, ils sestiment souvent submergé par une information inutilisable, parfois même inexacte. À lâge de la société de linformation, la mise en place dun système dinformation efficace permet pourtant dorganiser et de diffuser un flux continu dinformation aux responsables marketing.

20 20 Un système dinformation marketing (SIM) associe des hommes, des équipements et des procédures en vue de rassembler, trier, analyser et diffuser des informations utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions. En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont les responsables marketing estiment avoir besoin, celles dont ils ont vraiment besoin, et ce qui est viable au plan économique. Les personnes en charge du système dinformation marketing doivent donc interroger les responsables marketing et commerciaux sur leur besoins en information, autour des thématiques évoquées dans le tableau 3.1.

21 21 Linformation contenue dans un SIM est recueillie à travers les états comptables et commerciaux, lintelligence marketing et létude de marché. Les deux premiers traités dans ce chapitre, les études de marché dans le chapitre 4.

22 22 Critères danalyse 1- Quelles décisions êtes-vous amené à prendre régulièrement ? 2- De quelles informations avez-vous besoin pour prendre ces décisions ? 3- De quelles informations disposez-vous actuellement? 4- Quelles études demandez-vous le plus souvent ? 5- Quelles informations dont vous aimeriez disposer et dont vous ne disposez pas actuellement?

23 23 6- Quelles informations souhaitez-vous recevoir chaque jour ? Chaque semaine ? Chaque mois ? Chaque année ? 7- Quels ont les revues et rapports professionnels que vous aimeriez recevoir régulièrement ? 8- Quels sont les sujets précis sur lesquels vous aimeriez être tenu informé ? 9- Quels programmes danalyses de données voudriez-vous avoir à votre disposition ? 10- Quelles seraient, selon vous, les quartes principales améliorations à apporter au système dinformation actuel ?

24 24 Critères danalyse Lanalyse critique du plan daffaires 2. Les informations internes et lintelligence marketing Le plus ancien et le plus fondamental des systèmes dinformation est le système comptable qui enregistre les commandes, les ventes, les stocks, Les informations internes et lintelligence les effets à recevoir, etc. À laide de ces informations, le responsables marketing peut déceler opportunités et problèmes. 2.1 Le cycle commande-livraison-facturation Le système comptable sarticule autour du cycle commande-livraison- facturation : les représentants, les distributeurs et les clients adressent leur commande à lentreprise ; le service de facturation prépare les factures et les envoie aux services concernés ; en réapprovisionne les articles en rupture de stock, tandis quon expédie les autres, accompagnés des documents de facturation et de transports.

25 25 Lentreprise a naturellement intérêt à ce que ces différentes taches soient accomplies rapidement et efficacement. Les systèmes intranet et extranets permettent accroitre la rapidité et la fiabilité des procédures. CISCO. Le système Cisco Connexion online permet de se connecter en ligne avec tous ces fournisseurs, fabricants, clients et revendeurs. En réduisant les cycles de paiement de ses fournisseurs en éliminant les procédures dachat fondées sur du papier et en réduisant le niveau des stocks, lentreprise économise chaque année 18 millions d£ en achat de matériels et 38 millions en frais de personnel3. TABLEAU 3.1 Les questions permettant danalyser les besoins en information des responsables marketing.

26 26 Dans de nombreuses entreprises, les responsables marketing et les responsables commerciaux reçoivent les relevés de vente quasiment en temps réel. Dans la grande distribution, par exemple, les sorties dentrepôt sont immédiatement enregistrées, et les ventes en magasin connues presque instantanément. Ceci enclenche un processus de commande et de livraison, et minimise le risque de rupture de stock. WAL-MART. Le géant américain de la distribution dispose dun entrepôt de données sur les ventes et les stocks qui saisit linformation sur chaque article pour chaque client de chaque magasin, et est mis à jour toutes les heures. Ainsi, les équipes du siège ont pu, dès le lendemain matin de la fête Thanksgiving, savoir que la promotion spéciale sur les ordinateurs et les écrans organisée à cette occasion avait génère des ventes nettement inferieures aux prévisions. 2.2 Les relevés de vente 2.2 Les relevés de vente

27 27 Les responsables marketing ont alors contacté les magasins ont appris que les ordinateurs et les écrans nétaient pas présentés ensembles, empêchant les clients de voir clairement ce quils obtenaient pour le prix affiché. Apres une grande série dappels aux magasins pour les inciter à changer la disposition des produits, la promotion commença à enregistrer des résultats nettement meilleurs le matin même à 9 h 30. Wal-Mart transmet également chaque nuit ses commandes à ses fournisseurs afin de renouveler les stocks, déléguant même la gestion de ce stock à certains dentre eux comme Procter & Gamble4. Critères danalyse

28 28 Il est essentiel dinterpréter soigneusement les Informations recueillies pour ne pas se livrer à des conclusions hâtives et erronées. Comme lexpliquait ironiquement Michael Dell, fondateur de la société éponyme, « sil y a trois voitures jaunes dun même modèle chez un concessionnaire et que le client veut une voiture rouge, le vendeur essaie de le convaincre dopter pour le jaune ; si par chance il réussit, le système dinformation va enregistrer quune voiture jaune a été vendue et que, oui, les clients recherchent surtout du jaune cette année ». Critères danalyse

29 29 Les entreprises organisent leurs informations en bases de données relatives aux clients, aux produits, aux vendeurs, etc. Puis elles intègrent les données provenant des différentes bases pour concevoir leurs actions marketing. Au lieu denvoyer un courrier de présentation du nouveau produit à tous ces clients, une entreprise peut ainsi cibler son action en lenvoyant uniquement aux individus présentant une forte probabilité dachat ; elle regroupera alors les clients en fonction de la récence, de la fréquence et des volumes dachats antérieurs. Ces pratiques, qui accroissent lefficacité et la rentabilité des opérations réalisées, seront plus largement traitées dans le chapitre Les bases de données et le data-mining 2.3 Les bases de données et le data-mining

30 30 PARIS SAINT-GERMAIN. Pour mieux connaitre ses supporters et les fidéliser, le PSG a développé une base de données centralisée intégrant les informations en provenance des services marketing et financier, des centres dappel et des points de vente. Toute interaction entre le club et un client est ainsi conservé en mémoire. Lobjectif est de mieux cibler les opérations marketing, didentifier les supporters prêts à sabonner (ce qui réduit les couts de recrutement), et de repérer la fragilité de certains clients en vue de mettre en place des actions de fidélisation à leur attention5. Critères danalyse

31 31 Une fois les données centralisées, il est essentiel de les rendre facilement accessible aux responsables marketing. Le recours a des méthodes danalyse statistique sophistiquées permet de retravailler la segmentation du marché, de repérer des segments de clientèle négligés, didentifier les tendances les plus récentes parmi les clients, ou encore doptimiser le plan media en évaluant limpact du plans alternatifs sur les ventes. Alors que les entreprises collectent de plus en plus dinformation, la capacité à analyser ces données et à en dégager des enregistrements utiles devient essentielle.

32 32 Les entreprises doivent identifier les besoins non satisfaits et les tendances en cours, puis déterminer sil est pertinent pour elle dadapter leur offre en conséquence. Les entreprises parviennent parfois à trouver un moyen de répondre à un besoin non satisfait : le Walkman de Sony a permet aux gens découter de la musique dans la rue ; le site eBay a permis aux collectionneurs de savoir auprès de ce qui procurer des objets rares. Les opportunités offertes par le marché résultent souvent de tendances. Il faut distinguer les tendances des modes et des macro-tendances. Les pins ou le tamagoshi sont des modes. Une mode est peu prévisible et porte sur le court terme. Elle recèle plus de signification sociale économique et politique. 3.Lanalyse du macro-environnement 3. Lanalyse du macro-environnement

33 33 A linverse : Une tendance est une ligne dévolution majeure et durable de la société. Elle est porteuse de sens. Les tendances exercent une influence profonde sur les phénomènes de consommation. Les détecter suffisamment à lavance et y répondre à travers des nouveaux produits permet à une entreprise de jouir dun avantage concurrentiel. NUTRITION ET SANTE. La nutrition est aujourdhui considérée comme un facteur essentiel de bonne ou mauvaise santé. Critères danalyse

34 34 On la cite souvent parmi les causes daccidents cardiovasculaires et de certains cancers. De nombreuses marques agroalimentaires lancent des innovations pour répondre à cette tendance en faveur dune préoccupation accrue dadopter des habitudes alimentaires bonnes pour la santé. Knorr, par exemple, a lancé la petite bouteille « Vie » dont chaque dose comporte prés de 200 g de fruits et légumes, soit la moitié de la quantité quotidienne recommandée. La société Masterfoods a développé la marque Cocoavia qui commercialise des produits à base de chocolat destinés à maintenir le bon fonctionnement du système cardiovasculaire12. Critères danalyse

35 35 Certains sociétés spécialisées détectent les tendances à venir en analysant les aspirations des consommateurs, puis les traduisent sous forme de recommandations sur les nouveaux produits et leur design. Alors quelles travaillent souvent, à lorigine, pour le secteur dhabillement, elles ont élargi leurs prestations à de nombreux autres domaines dactivité. Une société comme Carlin conseille aujourdhui des fabricants de meubles, des sociétés de transports ou des fabricants de produits électroniques. On distingue enfin les macrotendances, qui affectent lensemble de la société et dont lhorizon temporel est de 7 à 10 ans, parfois davantage. Une macrotendance correspond à des changements majeurs, en matière sociale, économique, réglementaire ou technologique, qui émergent lentement mais nous influencent ensuite durablement. Critères danalyse

36 36 Tendances et macrotendances doivent retenir lattention des responsables marketing. En effet, il est en général plus judicieux de sadapter aux tendances dominantes que de sy opposer. Une entreprise évolue avec ses fournisseurs, ses intermédiaires, ses clients, concurrents et ses publics dans le contexte global dune société. Les structures de cette société ont un impact profond sur lentreprise, mais celle-ci na guère demprise sur elles ; ce sont des factures « incontrôlables », auxquels lentreprise doit sadapter. En même temps, détecter une tendance ne suffit pas. Il faut que la technologie soit disponible et quun nombre suffisamment important de clients potentiels soient intéressés.

37 37 KINDLE. Le livre électronique portable répond à la tendance actuelle de mobilité et de nomadisme. Pourtant, lentreprise Cytale, pionnière de le-book en France au début des années 2000, a connu des difficultés importantes et a cessé ses activités. Consciente du fait que lidentification dune tendance doit être complétée par des études de marche de qualité, Amazon a élaboré en 2007 une nouvelle génération de-book baptisée Kindle. Vendu à 250 £ environ, Kindle présente une autonomie de 48 heures et une capacité de 200 titres. Il intègre un clavier pour naviguer sur Internet et prendre des notes facilement. Une bibliothèque numérique rassemble livres électroniques et une dizaine de journaux, principalement anglo-saxons. Ainsi, le nouvel e-book répond mieux aux attentes du marché et pourrait bien accentuer la macrotendance de dématérialisation13. Critères danalyse

38 38 Etes-vous Facebook ou MySpace ? Le développement des réseaux sociaux virtuels Avec un taux déquipement en ordinateurs personnels qui doublé en sept ans et des usages Internet de plus en plus ancrés dans le quotidien, la France vit à lheure des relations virtuelles. Plus de 85 % des possesseurs dordinateur en France se servent de linformatique pour consulter leurs s, chatter ou surfer. Ils cultivent également leur réseau social à laide des sites spécialisés. Avec prés de 7 millions de visiteurs uniques comptabilisés, Skyrock est le premier réseau social du pays, lancé en 2002 par la chaine radio du même nom. On trouve ensuite les géants anglo saxons MySpace et Facebook, fréquentés par prés dun internaute français sur 10. Ces deux réseaux ont une dimension mondiale avec respectivement 230 et 100 millions de membres sur la planète. Pour approfondir

39 39 Sur Facebook, par exemple, chaque membre présente sur sa page des photos, de la musique et des informations personnelles sur ses études et ses centres dintérêt. Il désigne ses amis qui, en retour, approuve ou non cette information. Chacun a donc une liste damis qui se sont cooptés mutuellement et qui, ensuite, peuvent constituer des groupes déchange systématique dinformation. Une fonction chat permet de signaler sa présence en ligne à ses amis et de discuter en direct avec eux. Les centres dintérêt, quant à eux, permettent de constituer des groupes de gens qui se connaissaient pas précédemment ; ils permettent de contacter aisément les adeptes dune marque (pour les informer sur un lancement ou un événement), une librairie (pour annoncer la venue dun auteur pour une signature) ou encore les anciens élèves dune école (pour partager des nouvelles préoccupations). Une petite application de jardinage virtuel, Lil Green Path, a ainsi remporté un gros succès auprès des adeptes de la défense de lenvironnement.

40 40 Le succès du Facebook a dabord été fondé sur le bouche-à-oreille réel (non virtuel), quil a généré, chaque membre suggérant à ses amis de sinscrire sur le site. La procédure de cooptation virtuelle a ensuite pris le relaie. Aujourdhui, certains medias comme France info relaient des auditeurs posés sur Facebook, tandis que le site lesEchos.fr a ajouté un bouton « Publier sur Facebook » qui propose de faire partager la lecture dun article. Depuis sa création, Facebook fait toutefois lobjet dune controverse concernant le respect de la vie privée. Le logiciel utilise en effet les informations personnelles des utilisateurs afin dintroduire des publicités adaptées à leur profil, utilise ces information pour améliorer ses bases de données et permettre à ses clients annonceurs de mieux cibler les publicités, et vend ces informations a certaines marques. Critères danalyse

41 41 MySpace, pour sa part, met à la disposition de ses membres un espace web personnel permettant de faire un blog, dentreposer ses compositions musicales et de stocker des photos. Ce réseau est célèbre pour berger de nombreux site web de groupe de music et de DJs. Sa très grande fréquentation a permis à certains artistes dattendre une forte notoriété qui leur a ensuite ouvert les portes des majeurs de du disque. Certains éditeurs conseillent même à leurs artistes de ne pas créer de site officiel mais plutôt une page MySpace, qui permet une grande réactivité et une visibilité particulièrement adaptées pour annoncer des concerts.

42 42 Dautres sites de réseaux sociaux se sont spécialisés dans un usage professionnel Linkedln. Ces nouveaux usages et habitudes de la société moderne, favorisé par lémergence des nouvelles technologie de communication, sont les signes dune macrotendance qui situe lindividu au centre dun monde virtuel où il peut tisser facilement des liens et (re)créer son réseau social. Selon le psychologue Stanley Milgram, la longueur de la chaîne des connaissances sociales requise pour lier un individu à nimporte quelle autre personne sur terre peut être résumée par la célèbre expression de « six degrés ». Les premières expériences en la matière, réalisées en 1967, ont été suivies par des expérimentations via Internet à travers les réseaux sociaux virtuels qui confirment le seuil habituel de cinq à sept intermédiaires.

43 43 Source : Enquête GfK, 2007 ; Enquête panel Home & Work de Médiamétrie – Nielsen / NetRatings, publiée par Journaldunet.com le 27 juin 2008 ; Infographie, « Réseaux sociaux : des audiences différentes selon les continents », LeMonde.fr 14 janvier 2008 ; « Six Degrees : Urban Myth ? Replicating the small world of Stanley Milgram. Can you reach anyone through a chain of six people? », Psychology Today, mars-avril 2002; articles de Wikipedia sur MySpace et Facebook. On peut décomposer les forces du macro-environnement en six principaux éléments: la démographie, léconomie, les ressources naturelles, la technologie, le dispositif réglementaire et le contexte socioculturel. Ils seront successivement étudiés dans la suite de ce chapitre. Critères danalyse

44 44 Le premier élément constitutif de lenvironnement dune entreprise est la population, réservoir de ses marchés. Un responsable marketing sintéresse aux différents caractéristiques de la population : taille, répartition par âge, structure familiale, distribution géographique, niveau déducation, composition ethnique et religieuse. Les évolutions démographiques donnent lieu à des prévisions extrêmement fiable à court et moyen termes. Il y a peu de surprise en la matière. 3.1 Lenvironnement démographique 3.1 Lenvironnement démographique

45 45 Lenvironnement économique affecte énormément lactivité des entreprises. La crise financière et économique qui a commencé en 2007 ne manque pas daffecter considérablement les volumes et les schémas de consommation. Les responsables marketing doivent analyser toutes les tendances susceptibles daffecter le pouvoir dachat des consommateurs et leur sensibilité au prix. 3.2 Lenvironnement économique 3.2 Lenvironnement économique

46 46 La détérioration de lenvironnement naturel est aujourdhui une préoccupation majeure de la population, conduisant les gouvernements à faire évoluer leur réglementation et les entreprises à modifier leurs produits. Les fabricants daérosols doivent veiller à préserver la couche dozone, les constructeurs automobiles développent des véhicules moins polluants, les lessiviers améliorent le caractère biodégradable des détergents et les entreprises chimiques rendent des comptes sur leurs activités. Critères danalyse 3.3Lenvironnement naturel 3.3 Lenvironnement naturel

47 47 LA TOYOTA PRIUS. Certains experts de lindustrie automobile ricanèrent lorsquen 2001, Toyota lança sa voiture hybride avec moteur électrique et à essence. Or depuis 2004, la Prius est un succès mondial avec une liste dattente de plusieurs mois. Son succès repose sur un moteur électrique puissant et la capacité à changer rapidement de source énergétique, lui donnant les capacités dune voiture familiale et limage dune voiture propre. La Prius montre que les produits que les consommateurs perçoivent comme respectueux de lenvironnement et réussis dun point de vue fonctionnel peuvent constituer des succès commerciaux majeurs. Aujourdhui, lhybride fait école et ce système est copié par de nombreux constructeurs automobiles28.

48 48 Pourtant, les consommateurs sont ambivalents à légard des produits respectueux de lenvironnement. Ils déclarent ce critère essentiel, mais les parts de marché des produits bio ou verts restent relativement faibles. Les raisons de ce décalage sont multiples29 : les consommateurs ont les sentiment que leurs actions individuelles ne changent pas grand-chose face aux problèmes environnementaux auxquels fait face la planète ; ils font preuve dun certain scepticisme face à la sincérité des motivations des entreprises qui commercialisent des produits verts ; ils hésitent à payer plus cher des produits plus respectueux de lenvironnement ; enfin, ils craignent que les produits écologiques ne soient moins efficaces que les produits traditionnels. Plutôt que de développer des nouveaux produits centrés sur la revendication écologique, il semble souvent opportun dajouter une « touche » écologique (écorecharge, conditionnement biodégradable, etc.) à des produits déjà considérés comme performants.

49 49 Dans la mesure où ces préoccupations prennent quand même une importance croissante, les responsables marketing doivent intégrer à leurs raisonnements plusieurs tendances dévolution de lenvironnement naturel : la pénurie des matières premières, le coût de lénergie, laccroissement de la pollution et lintervention croissante de lEtat dans ce domaine.

50 50 Un des principaux facteurs dévolution de lhumanité est la technologie. Elle a engendré des merveilles comme la pénicilline et la chirurgie à cœur ouvert, mais aussi des cauchemars comme la bombe à hydrogène et la mitraillette. Critères danalyse 3.4 Lenvironnement technologique 3.4 Lenvironnement technologique

51 51 Toute technologie nouvelle engendre une « destruction créatrice ». Les transistors ont tué les lampes radio, et la photocopie le papier carbone. La télévision affectée la lecture de la presse, l a diminué lenvoi de fax. De nombreux secteurs économiques ont périclité parce quils ont ignoré les technologies émergentes ou tardé à les adopter. Il est essentiel pour une entreprise didentifier ce qui est nouveau dans son environnement technologique et constitue à la fois une menace et une source de développement.

52 52 MICROENCAPSULATION. Cette technique révolutionnaire permettrait-elle aux femmes de mincir en dormant ? Telle est, en tout cas, lambition des marques Damart ou Lemahieu, qui utilise cette technologie pour la fabrication dune gamme de vêtements spécifiques. Selon eux, les microcapsules emprisonnées dans les fibres textiles libèrent par simple frottement avec la peau des actifs amincissants aux propriétés raffermissantes, hydratantes et tonifiantes. Après le succès du jean amincissant lancé en 2005 par Lytess et la gamme de cosmétotextiles mise au point par Damart en 2008, la marque Lemahieu propose des nuisettes et des pyjamas supposés amincissants32.

53 53 La croissance de léconomie mondiale est intimement liée au nombre de technologies majeures qui sont découvertes. Mais ces découvertes surviennent de manière irrégulière. Le chemin de fer provoqua un grand nombre dinvestissements, qui ensuite diminuèrent jusquà linvention de lautomobile. Entre deux découvertes majeures, léconomie peut stagner. Des innovations mineures (comme le déodorant ou le téléphone mobile) peuvent alors prendre le relais et stimuler la croissance. Les innovations mineures saccompagnent dun risque moindre, mais elles peuvent détourner les investissements de recherche et développement des découvertes majeures. Plus encore, la R&D ne suffit pas, elle stimule linvention mais pas sa transformation en produits et services, et encore moins son adoption par le marché. Cest sur ces thématiques que le marketing et le design ont un rôle essentiel à jouer pour transformer linvention en innovation créatrice de valeur et génératrice de croissance économique.

54 54 Une nouvelle technologie engendre des conséquences impossibles à prévoir à linstant de la découverte. La pilule contraceptive, par exemple, a eu pour effet de restreindre la taille des familles, daccroître le pourcentage de femmes ayant une activité professionnelle et délever le niveau de vie des foyers, ce qui sest souvent traduit par les dépenses accrues dans les voyages, les biens durables et les produits de luxe. Les téléphones mobiles, les jeux vidéo et Internet ont réduit lintérêt pour les médias traditionnels, ils ont également réduit les interactions en face à face depuis que les gens écoutent de la musique dans la rue ou regardent la télévision sur leur téléphone.

55 55 Les responsables marketing doivent suivre en permanence les évolutions technologiques, dautant quune technologie innovante trouve souvent des applications dans des secteurs extrêmement divers (voir lencadré 3.8 pour lexemple de la RFID). Nous analysons dans ce qui suit les principales dimensions de lévolution technologique.

56 56 Les multiples applications de la RFID (Radio Frequency Identification) utilise une puce connectée à une antenne et sintègre dans un « tag », ou « étiquette intelligente », capable de stocker et démettre des données à distance via des fréquences radio. Depuis plusieurs années, la RFID est déjà présente dans la passe Navigo de la RATP, les télépéages autoroutiers ou les systèmes de verrouillage des voitures. Mais cest la technologie RFID en ultra-fréquence (UHF) qui connaît actuellement les plus grands développements. Les fournisseurs de briques technologiques se sont associés à des industriels de nombreux secteurs économiques (distribution, grande consommation, mode, pharmacie, aéronautique, automobile, transport et logistique, etc.) pour définir et faire évoluer un standard appelé EPC Gen2, qui donne lieu à de nombreuses applications. Cas dentreprise

57 57 Par exemple, Wal-Mart aux États-Unis et Métro en Europe demandent à leurs fournisseurs dapposer une étiquette RFID sur chaque palette de produits. Cette étiquette est lue automatiquement lors de sa réception en entrepôt, ce qui facilite toutes les opérations dinventaire, le contrôle des expéditions, la réception sur le point de vente et le passage de la réserve vers la surface de vente. Marks & Spencer, Levis ou Kaufhof utilisent ces puces pour mieux tracer les articles. Parmi les autres applications possibles, on peut citer :

58 58 La gestion des retours darticles ; Lutilisation de « MagicMirror » qui permet au consommateur de découvrir dautres articles associés ou des informations techniques sur le produit quil tient en main ; Les kiosques de service en cabine dessayage qui facilitent la mise à disposition dune taille plus petite ou plus grande, un autre coloris, un article complémentaire ; Laccélération des passages en caisse, véritables goulots détranglement les jours de grande affluence.

59 59 Le supermarché Métro de Dusseldorf a fait une expérimentation sur lutilisation de létiquette intelligente pour un passage automatique des clients en caisse, mais les problèmes technologiques sont nombreux : deux étiquettes trop proches lune de lautre perturbent la lecture ; les chariots devraient nêtre constitués que de plastique ; un tag cassé ne peut être lu, contrairement à un code-barres ; sans oublier des conséquences sociales quengendrerait la suppression des caissières.

60 60 Dans le domaine de la distribution des livres et des supports média (CD, DVD, jeux vidéo), cest la librairie Byblos au Portugal qui a développé la première boutique tout RFID. Lorganisation des articles sur les rayonnages étant constamment chamboulée par les clients, ils ne peuvent souvent pas trouver un article pourtant présent dans le magasin, mais où ? La RFID permet de contrôler le bon achalandage, et les étagères intelligentes aident à retrouver instantanément un livre mal placé. La RFID sert également à diffuser de linformation sur un ouvrage ou un jeu par le biais de bornes interactives.

61 61 De nouvelles applications sont attendues dans les années à venir, notamment dans linteractivité produit / consommateur. Supertec, par exemple, mis au point à un système de présentoir intelligent qui utilise la technologie RFID. « Lorsquun client se saisit dun objet, le système se déclenche et, grâce à une lentille et à un système de reconnaissance du visage, identifie sil sagit dun homme ou dune femme et évalue sa tranche dâge. Et ce avec un bon taux de fiabilité », assure Frédéric Serre, le fondateur de lentreprise. Cette connaissance du client permettrait de mieux cerner le parcours de chacun et danticiper devant quel rayon il sarrêtera. Critères danalyse

62 62 Cependant, la multiplication des puces RFID dans notre environnement pose des questions liées à la santé et au respect de la vie privée. La faible puissance des ondes radio utilisées a rassuré les autorités médicales qui nont jamais émis davis défavorables jusquà présent. Des associations de consommateurs, essentiellement nord-américaines, sont très vigilantes sur le déploiement massif de la RFID. Elles cherchent à sassurer quaucune utilisation néfaste ne soit faite de la fine granularité de linformation, typique de la RFID. En Europe, cest la Commission européenne qui sest investie de cette mission et qui a promis une charte de bonne utilisation qui simposera très prochainement à tous les acteurs. Source : « Etiquette intelligente : les promesses dune révolution », les Echos, lundi 10 octobre 2005, p « Supertec veut vendre la PLV intelligente », Les Echos, 7 décembre 2007 ; et

63 63 Lenvironnement réglementaire affecte fortement les décisions commerciales et définit le cadre dans lequel les entreprises et les individus mettent en œuvre leurs activités. Parfois, les nouvelles réglementaires créent de nouvelles opportunités. Par exemple, les évolutions réglementaires sur le recyclage des déchets ont stimulé la croissance du secteur de lemballage et provoqué la création de nouvelles entreprises qui fabriquent de nouveaux matériaux. Critères danalyse 3.5 Lenvironnement réglementaire 3.5 Lenvironnement réglementaire

64 64 La dernière composante du macroe-nvironnement est le milieu socioculturel. Tout être humain naît et grandit dans une culture qui détermine ses croyances, ses valeurs et ses normes. Or les normes déterminent largement les goûts et les préférences des consommateurs. Les comportements et les attitudes son affectés par son image de soi, sa vision des autres, ses organisations, des entreprises, de la société, de la nature et du monde. Ces notions seront évoquées largement dans le chapitre Lenvironnement socioculturel 3.6 Lenvironnement socioculturel

65 65 Globalement, on observe aujourdhui que la confiance dans la science et dans lentreprise est remise en cause. Doù une société de questionnement où les repères manquent, favorisant le doute et le stress. O valorise les loisirs, lindividu et lautonomie. Le recentrage sur soi nexclut pas le sens de la responsabilité envers autrui, avec un souci croissant de tolérance et de respect de lenvironnement. Le bien-être, le plaisir et la santé apparaissent comme des préoccupations permanentes, peut-être pour compenser une inquiétude croissante résultant des crises alimentaires et de la détérioration de lenvironnement37.

66 66 Les valeurs de la société française Gérard Mermet analyse en permanence les tendances de la société française. Dans son analyse des valeurs, il identifie les tendances suivante: Les points de repère traditionnels, quil sagisse de lEglise ou des institutions de la République, se sont estompés depuis trente ans. En conséquence, les Français recherchent aujourdhui des satisfactions immédiates, « ici et maintenant ».

67 67 Certains principes fondateurs se sont inversés, comme limportance du lignage familial remis en cause par la multiplication des familles éclatées; la transcendance remplacée par une vision matérialiste à court terme ; ou la solidarité remplace par lindividualisme. Les hiérarchies sociales ne sont plus fondées sur la connaissance mais sur la reconnaissance. Le prestige et largent sont davantage liés à la notoriété des individus quau travail quils ont accompli. Lanxiété sociale est le résultat de la précarité des situations professionnelles et familiales et de la difficulté de trouver « la vérité » les peurs se sont diversifiées, elles sont aujourdhui plus psychologiques que physiques, plus diffuses quidentifiées, plus collectives quindividuelles.

68 68 Désormais, l « égologie » tente de réconcilier le moi et le nous à travers les valeurs « postmaterialistes » : liberté individuelle, tolérance, paix, convivialité… elles intègrent des préoccupations de respect et de lenvironnement pour soi et pour les autres. Des valeurs de liberté et de tolérance sont également affichées. Les valeurs montantes sont la proximité, lhédonisme et le bonheur individuel, alors que lavenir collectif inspire de linquiétude et que le besoin de sécurité est de plus en plus apparent. Sources : Gérard Mermet, Francoscopie 2007 (Paris : Larousse, 2006).

69 69 PAMPRYL propose des boissons aux vertus cosmétiques et quasi médicales. La ligne « Les fruits de la vitalité » contient trois références qui ravivent le teint, défendent le capital osseux ou améliorent la mémoire. Par exemple, Mémo vitalité, jus de fruits frais à base de banane, mangue, kiwi et baie déglantier contient du magnésium, des vitamines B et C6 et des phospholipides qui agissent sur la mémoire. On assiste également à une quête nostalgique de lauthenticité, qui conduit à valoriser des produits artisanaux ancrés dans le passé et le local. Dans louvrage Alternative marketing, Véronique et Bernard Cova analysent cette tendance38. Ils montrent quy répondre relèvent de la gageure pour le responsable marketing, puisque lauthenticité se définit par son caractère non purement marchand, contradictoire avec une approche marketing avouée.

70 70 De nombreux produits de la New Beetle au savon de Marseille, répondent à cette tendance, avec plus ou moins de bonheur. Ils consistent à relire de manière créative les produits du passé. Le risque est que le nouveau produit crée apparaisse comme un succédané de loriginal. Un responsable marketing doit faire attention aux évolutions de lenvironnement quil peut parfois utiliser à son profit. Il doit en temps se souvenir que les différentes composantes de sont environnement reliées entre elles et quune analyse « transversale » peut être plus révélatrice quune investigation focalisé sur une seule composante.

71 71 Résumé 1. Afin de mener bien à ses activités danalyse, de planification, de mise en œuvre et de contrôle, le responsable marketing a besoin dinformations relatives à son environnement commercial. Le rôle dun SIM est de laider à exprimer ses besoins, de recueillir linformation et de la diffuser à temps aux personnes concernées. 2. Un SIM a trois composantes : (1) un système dinformation interne composé du cycle commande-livraison-facturation, des relevés de vente et des bases de donnés ; (2) un système dintelligence marketing, correspondent à ensemble des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés sur lévolution de leur environnement marketing ; et (3) un système détudes de marché faites ponctuellement.

72 72 3. De nombreuses opportunités sont identifiées en dégageant les tendances et les macro-tendances de lenvironnement. 4. Un responsable marketing doit sattacher à analyser les six principales forces du macro-environnement : la démographie, léconomie, les ressources naturelles, la technologie, le contexte réglementaire et le système socioculturel. 5. Lenvironnement démographique sanalyse principalement à travers les taux de croissance de la population, sa structure par âge, sa structure familiale, sa mobilité géographique, son niveau déducation et sa composition ethnique. 6. Lenvironnement économique sappréhende à partir du pouvoir dachat, lépargne et du crédit, ainsi que la structure des dépenses des ménages.²

73 73 7. Etudier le milieu naturel revient à sintéresser au niveau des matières premières, au coût de lénergie, au niveau de pollution et au rôle que lEtat entend jouer dans ce domaine. Il faut tenir compte des préoccupations croissantes en matière de santé et de respect de lenvironnement. 8. Les responsables marketing doivent également prendre en compte laccélération du progrès technique, les opportunités infinies dinnovation, linsuffisance actuelle des budgets de R&D et les réglementations publiques croissantes liées au progrès technique.

74 74 9. Le respect du cadre réglementaire oblige à travailler régulièrement avec des juristes pour suivre les évolutions réglementaires et les opportunités quelles fournissent, en sassurant de la légalité des pratiques marketing. 10. Enfin, il faut anticiper les changements socioculturels en suivant régulièrement lévolution des systèmes des valeurs.

75 75 Les responsables marketing ont besoin dinformations leur permettant de comprendre les résultats passés et de planifier leurs activités à venir. Ces informations doivent être actuelles, exactes et opérationnelles, et porter sur les consommateurs, les concurrents et les marques de lentreprise. Comprendre les perceptions des consommateurs et leurs implications marketing constitue souvent un élément clé pour prendre de meilleurs décisions à court et long termes afin de lancer un nouveau produit ou de favoriser la croissance dune marque. Réaliser des études de marché et prévoir la demande Réaliser des études de marché et prévoir la demande

76 76 GILLETTE VENUS. Pour développer son premier rasoir exclusivement conçu pour les femmes, Gillette a réalisé de nombreuses études de marché et de multiples tests. Ce nouveau produit, appelé Venus, a constitué une rupture par rapport aux anciens rasoirs féminins qui consistaient en des versions colorées et repackagées des rasoirs masculins. Les études ont montré que les femmes modifient leur prise de rasoir près de 30 fois à chaque session de rasage – conduisant Gillette à concevoir un manche ergonomique en élastomère maniable même mouillé.

77 77 Les études indiquèrent également que les femmes étaient réticentes à sortir de la douche pour changer les lames – générant un étui qui adhère aux murs de la douche et contient des lames de rechange. Si le budget de lancement séleva à 300 millions, le chiffre daffaires de la marque Venus a dépassé les 2 milliards de dollars au cours des quatre premières années de commercialisation. Le produit représente aujourdhui plus de 50 % du marché américain du rasage féminin. Il existe également des versions hydratantes et pour peaux sensibles, également suggérées par les études1.

78 78 Dans ce chapitre nous nous poserons les questions suivantes: Quelles sont les différentes méthodes détudes du marché ? Quels facteurs contribuent à la qualité dune étude de marché ? Quels indicateurs utiliser pour mesurer la productivité du marketing ? Comment les responsables marketing peuvent-ils évaluer la rentabilité de leurs investissements ? Comment mesurer la demande actuelle et potentielle ?

79 79 Dans ce chapitre, nous étudions les étapes à suivre pour réaliser une étude de marché. Puis nous analysions comment développer de bons indicateurs marketing et comment prévoir les ventes. Le responsable marketing a souvent besoin détudes ponctuelles sur les problèmes spécifiques. Il peut avoir besoin dune étude de marché, dun test de produit, dune prévision de ventes ou dun post-test publicitaire. Les études permettent de donner des indications sur les attitudes et les comportements dachat des clients. Plus généralement : 1.Les études de marché

80 80 On appelle marketing insight les informations permettant de Comprendre quand et pourquoi on observe certaines phénomènes sur le marché et ce quils impliquent pour les responsables marketing. Et on appelle étude de marché la préparation, le recueil, lanalyse et lexploitation de données et informations relatives à une situation marketing. Une société investit en général entre 1 et 2 % de son chiffre daffaires en études marketing, soit en les réalisant elle-même, soit en les confiant à une société spécialisée.

81 81 PROCTER & GAMBLE. La fonction études est appelé dans cette entreprise « Connaissance du consommateur et du marché » (Consumer & Market Knowledge). Elle est chargée de faire en sorte que le point de vue du consommateur soit pris en compte dans toutes les décisions, stratégique et opérationnelles. Elle intervient auprès des divisions chargées de construire le capital marque sur le long terme et de développer de nouveaux produits, ainsi quau niveau local auprès des filiales.

82 82 Les entreprises disposant de moyens limités hésitent parfois à avoir recours aux études de marché. Il est toutefois indispensable quelles sinforment sur leur environnement. Elles peuvent alors recourir à des étudiants en stage pour conduire létude, utiliser Internet pour se renseigner sur les offres des concurrents et sur la vision des consommateurs – à travers les forums de discussion notamment -, et acheter les produits ou services de leurs concurrents. En 2006, les 100 premiers instituts réalisaient un chiffre daffaires de 1,85 milliard deuros dont 80 % étaient concentrés sur 20 entreprises3. Environ 52 % de ce montant correspondent à des études quantitatives ponctuelles, 33 % aux panels et études régulières (baromètres, enquêtes omnibus), et 15 % à des études qualitatives.

83 83 Les trois quarts du chiffre daffaire concernent des études auprès de particuliers, le reste relève des professionnels et des entreprises. Les cinq plus grosses sociétés détudes sont TNS France (216 millions deuros de chiffre daffaires en 2005), Nielsen (115), Ipsos France (101), GfK France (68) et IMS Health (55). Le marché est très instable, avec un nombre important de petites sociétés apparaissant et disparaissant chaque année.

84 84 Une étude bien menée sarticule en six phases : la définition du problème à résoudre, le plan détude, la collecte dinformations sur le terrain, lanalyse des données, la présentation des résultats et la prise de décision (voir figure4.1)4. FIGURE 4.1 : les étapes de réalisation dune étude de marché. 2.La réalisation dune étude de marché.

85 85 Analyse des donn é es Recueil d information Pr é sentation des r é sultats Prise de d é cision D é finition du probl è me à r é soudre Plan d é tude

86 86 Le problème à résoudre doit être défini soigneusement, de manière ni trop large, ni trop étroite. Si, par exemple, le responsable marketing dune compagnie aérienne cherche à rassembler « toutes les informations possibles sur les voyageurs de la classe affaires », il collectera de nombreuses informations inutiles. À linverse, la question « Y a-t-il suffisamment de voyageurs en classe affaires sur des vols Paris – Tokyo prêts à payer 25 £ pour une connexion internet à bord pour atteindre le point mort en un an ? » correspond à une vision trop étroite. Une définition plus pertinente du problème pourrait être : « À quel prix faut-il facturer une connexion Internet à bord, 10 £, 25 £, 50 £, un autre prix ? » 2.1. La définition du problème

87 87 ou « Quelle est la valeur ajoutée associée à ce service et est susceptible de faire venir notre compagnie aérienne des clients qui, habituellement, optent pour les concurrents ? » ; « Lactivité générée par un tel service est-elle susceptible e couvrir les coûts dinstallation quil provoquerait ? ». Pour bien définir le problème et faciliter les étapes ultérieures, il faut commencer par préciser les décisions à prendre. Dans notre exemple : « Faut-il offrir une connexion Internet ? Si oui, faut-il le faire seulement en première classe, ou également en classe affaires, touriste ? Quel prix facturer ? Sur quel type de vols et davions offrir cette prestation ? »

88 88 On peut ensuite définir les objectifs de létude en dressant la liste des questions auxquelles elle doit permettre de répondre. Plus les questions sont précises, plus létude a de chance dêtre utile. Une exception toutefois: les études exploratoires qui visent à comprendre la nature dun problème et à suggérer des idées nouvelles.

89 89 La phase de définition du problème doit normalement aboutir à lélaboration dun cahier des charges. À ce stade, le chargé détudes se trouve confronté à une grande variété dapproches possibles. Les choix concernent à la fois les sources dinformations, les approches méthodologiques, les instruments de collecte des données, le plan déchantillonnage et les méthodes de recueil des informations, que nous étudierons successivement dans les pages suivantes Le plan d é tude

90 90 On distingue deux sources dinformation : Les informations secondaires. Ce terme désigne les informations qui ont déjà été collectées une première fois à dautre fins et que lon va réutiliser. Elles peuvent se trouver à lintérieur de lentreprise ou à lextérieur, dans les agences de communication, les associations professionnelles ou les publications officielles. En consultant ces données, le chargé détudes économise du temps et de largent. Il doit toutefois vérifier leur exactitude et leur pertinence parce quelles ont été recueillies dans un tout autre dessein et dans des conditions qui peuvent en limiter la portée. Il doit également contrôler leur impartialité, leur validité et leur fiabilité.

91 91 Les informations primaires. Si lentreprise ne trouve pas la réponse à ses problèmes dans les informations secondaires, il lui faut collecter directement des informations auprès des consommateurs, des distributeurs, des vendeurs, des concurrents ou de toute autre source appropriée. On choisit alors une méthodologie de collecte des données avant de poursuivre les étapes ultérieures.

92 92 En dépit de lusage extensif des études de marché, de nombreuses entreprises hésitent encore à y avoir recours ou les utilisent de manière inefficace. Cinq écueils doivent être surmontés : Une conception restrictive des études. De nombreux responsables dentreprises réduisent les études à la phase de collecte de linformation. Le chargé détudes doit souvent concevoir le questionnaire, choisir léchantillon, effectuer les entretiens et analyser les résultats sans quau départ le problème ait été défini clairement. Il sensuit que les résultats ne sont pas vraiment utiles, ce qui ne fait que renforcer lopinion du praticien sur lintérêt limité des études Les freins à la réalisation des études de marché 2.3. Les freins à la réalisation des études de marché

93 93 Une mauvaise définition du problème. On définit parfois le problème de manière trop étroite ou biaisée, ce qui conduit à des résultats erronés. Cest pourquoi il est utile, dans la première phase de létude, dexpliciter les présupposés sur lesquels repose lenquête pour déterminer sil convient de les remettre en cause. Un niveau de professionnalisme variable dans les services détudes. Certains chefs dentreprises considèrent les études de marche comme une activité quasi-administrative. Ils recrutent donc des chargés détudes à faible potentiel et les rémunèrent peu. La faible qualité du travail fourni conforte ensuite ces préjugés. La situation ne peut par conséquent évoluer.

94 94 Des résultats tardifs ou erronés. Les études menées avec beaucoup de soin nécessitent des délais assez longs et des dépenses substantielles. Il arrive que les résultats parviennent trop tard pour être pris en compte dans les décisions quils étaient censés éclairer. Lorsque les budgets sont serrés, la qualité de linformation sen ressent. Des différences de mentalité. Il y a souvent un fossé entre le pragmatisme du praticien et la prudence du scientifique. Les rapports détude paraissent parfois abstraits, complexes et peu opérationnels au praticien qui attendait du certain, du simple et du concret. Dans les entreprises en pointe, le chargé détudes est intégré aux équipes de gestion de la marque, ce qui améliore sa compréhension des problématiques et lutilité se son travail pour les décisions. Une entreprise comme Ideo a ainsi utilisé au mieux les études (voir encadré 4.6).

95 95 Une tâche majeure des services détudes consiste à évaluer lefficacité des activités marketing42. En effet, les responsables marketing doivent de plus en plus justifier leur dépenses et rendre compte de la rentabilité doivent de plus en plus justifier leurs dépenses et rendre compte de la rentabilité de leurs investissements43. Une étude récente a montré que la moitié des directeurs marketing ne sont pas satisfaits de la manière dont ils mesurent leur retour sur investissement44. Selon une autre étude, 63 % dirigeants sont peu satisfaits de la manière dont on mesure la performance du marketing dans leur entreprise et souhaiteraient voir développer des estimations a priori et à posteriori de limpact des opérations marketing La mesure de la productivité marketing

96 96 Les études de marché peuvent aider à répondre à cette demande par deux méthodes complémentaires : 1) la mesure de limpact des opérations marketing et 2) la modélisation du marketing-mix qui permet dévaluer les relations causales entre certaines opérations et lévolution des ventes. Les tableaux de bord marketing permettent de structurer les informations rassemblées par ces deux approches.

97 97 1. Les indicateurs marketing. Les responsables marketing peuvent utiliser de nombreux indicateurs pour mesurer limpact de leurs operations46. Les indicateurs marketing sont lensemble des mesures qui aident lentreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performance marketing. Les indicateurs peuvent être utilisés par les chefs de produit pour concevoir leurs plans dactions et par les dirigeants de lentreprise pour répartir les ressources et les budgets. Tim Ambler suggère un certain nombre de questions aux entreprises qui pensent mesurer correctement leur performance marketing.

98 98 1. Faites-vous régulièrement des études de marché à propos de la conquête de clients, de leur fidélité, de leur taux dusage, etc., et disposez-vous danalyses satisfaisantes sur les raisons pour lesquelles les clients adoptent tels ou tels comportements ? 2. Les résultats de ces études sont-ils transmis manière systématique au comité de direction dans un document intégrant des indicateurs financiers ? 3. Dans ces rapports, les résultats sont-ils comparés aux objectifs ? 4. Sont-ils comparés aux performances obtenues par le principal concurrent ? 5. Lévolution de la performance à court terme est-elle ajustée en tenant des évolutions des actifs fondés sur le marketing ?

99 99 En effet, Ambler considère que lévaluation de la performance marketing doit distinguer deux composantes : 1) les résultats à court terme et 2) lévolution du capital marque. Les résultats à court terme dépendent de lévolution du chiffre daffaires de la valeur de laction. Lévolution du capital marque est fonction du niveau de notoriété, de limage, de la part du marché, du nombre de clients et leur fidélité, de la qualité perçue, du niveau des prix, du nombre de réclamations reçus et de la qualité de la distribution48.

100 100 Tableau 4.6 Quelques indicateurs marketing fréquents utilisés Indicateurs externes Taux de notoriété Part de marché (en volume ou en valeur) Prix relatif (part de marché en valeur / part de marché en volume) Nombre de réclamations (niveau dinsatisfaction) Indicateurs internes Présence à lesprit des objectifs poursuivis Engagement à légard des objectifs Soutien actif à linnovation Pertinence des ressources allouées Niveau de personnel

101 101 Satisfaction des clients Distribution et disponibilité de produit Nombre total de clients Qualité perçue Fidélité des clients Désir dapparence Volonté de changement Liberté déchouer Autonomie Satisfaction relative des employés

102 La prévision et la mesure de la demande Pour une entreprise, une autre raison majeure de recourir aux études de marché est dévaluer la taille du marché actuel et danticiper son évolution55. Les prévisions de vente sont utilisées par de nombreux services de lentreprise : par le service financier pour chiffrer les investissements ; par les usines pour déterminer les capacités de production à prévoir et les volumes à fabriquer ; par le service achats pour fixer les quantités de matières premières et de fournitures à acquérir ; par le département ressources humaines pour identifier le nombre dembauches à programmer. Or cette tâche délicate de prévision des ventes incombe au service marketing. Toute erreur importante se traduit en stocks excessifs ou en ruptures de stock, tous deux fort coûteux pour lentreprise. Pour prévoir les ventes, il faut dabord mesurer le marché de sont ensemble, puis anticiper la part de ce marché qui correspondra à la demande à légard de lentreprise.

103 103 Mesurer un marché nest jamais aisé. La figure 4.4 identifie 90 manières dapprocher le problème selon lhorizon temporel choisi, la zone étudiée et le niveau danalyse du produit. Chacune correspond à des objectifs distincts. Une mesure à court terme, par exemple, sert à planifier la fabrication et lachat de matières premières, tandis quune mesure régionale de produits aide à organiser la force de vente. La prévision dépend du type de marché auquel on sintéresse. Le marché correspond au nombre de personnes susceptibles dacquérir un produit ou un service, mais il existe plusieurs manières de lappréhender Quel marché mesurer 4.1. Quel marché mesurer

104 104 Le marché disponible correspond à lensemble des individus qui ont lintérêt, les moyens et laccès au produit. Pour certains produits, lentreprise ou les pouvoirs publics peuvent restreindre laccès à certains groupes de clients (les personnes âgées de plus de 18 ans pour les voitures, par exemple). On parle alors de marché disponible et qualifié pour designer les individus remplissant les critères daccès. Le marché visé, ou marché-cible, est la part du marché disponible à la quelle lentreprise destine son produit ou son service. Ainsi, elle peut choisir de concentrer ses efforts sur la région Ouest. Le marché touché, ou servi, est lensemble des clients qui achètent effectivement le produit de lentreprise.

105 105 Le marché touché, ou servi, est lensemble des clients qui achètent effectivement le produit de lentreprise. De telles définitions aident la réflexion marketing. Si une entreprise nest pas satisfaite de ses résultats, elle peut chercher à servir une part plus importante du marché visé, à élargir sa cible au sein du marché disponible, ou encore à faciliter laccès afin de développer le marché touché (en élargissant sa distribution ou en baissant les prix).

106 106 La notion de la demande recouvre deux aspects distincts : la demande du marché et la demande de lentreprise. Pour chacun dentre eux, on peut distinguer une fonction de la demande, une prévision et un potentiel Les concepts de base de la demande 4.2. Les concepts de base de la demande

107 107 Afin dapprécier les opportunités qui lui sont offertes, une entreprise, commence en général, par étudier la demande du marché. Ce nest pas une notion simple, ainsi que le montre la définition suivante : La demande du marché relative à un produit est le volume total qui serait acheté par une catégorie de clientèle donnée ; dans une zone géographique donnée, dans des conditions denvironnement données et en réponse à un programme marketing donné. a) La demande du marché

108 108 La demande ne correspond pas à un nombre, mais prend la forme dune fonction : la fonction de demande, encore appelée courbe de réponse du marché. La figure 4.5-A illustre ce point : le niveau de demande apparaît en ordonnée, alors que leffort marketing des entreprises du secteur figure en abscisse. La demande est représentée sous la forme dune courbe en S : il existe un niveau de base, le marché minimal, qui se manifesterait même en labsence deffort marketing. Un effort positif conduit à des niveaux plus élevés, à un rythme croissant puis décroissant. Enfin, au-delà dun certain niveau, des dépenses marketing supplémentaires ne font plus guère progresser la demande, suggérant ainsi lexistence dun seuil, le marché potentiel.

109 109 Lécart séparant le marché minimal du potentiel indique la sensibilité de la demande à leffort marketing. Il révèle lexistence de deux types de marché : les marchés extensible et non extensible. Un marché extensible, tel celui des crèmes glacées, est fortement par le niveau des dépenses marketing. Sur la figure 4.5-A, la distance entre M0 et M1 apparaît comme relativement grande. Inversement un marché no extensible, par exemple celui de la farine, est relativement indépendant du niveau des dépenses marketing ; dans ce cas, la distance M0 – M1 est faible. Lentreprise qui sadresse à un marché non extensible peut considérer la taille globale du marché comme fixe et concentre ces efforts sur la progression de sa part de marché (la demande pour ses propres produits). Soulignons que la fonction de demande nest pas un schéma de lévolution de la demande en fonction du temps. La courbe indique seulement les niveaux possibles de demande correspondant à différents paliers de dépenses marketing dans la catégorie de produit considérée.

110 110 En réalité, un seul des niveaux possibles de dépenses Se matérialisera. La prévision de marché indique le niveau de demande correspondant au niveau marketing prévu pour lensemble du secteur. b) La prévision de marché

111 111 Le marché potentiel a déjà évoqué à travers lindicateur M1 de la figure 4.5, et correspond à la demande du marché qui surviendrait si les efforts marketing atteignaient les niveaux très élevés. On appelle marché potentiel la limite vers laquelle tend la demande lorsque leffort marketing du secteur saccroît vers linfini, dans des conditions denvironnement données. Lexpression « dans des conditions denvironnement données » est fondamentale dans la définition du potentiel. Considérons le marché automobile en période de récession et en période de prospérité. Le marché est évidemment plus faible dans le premier cas que dans le second, doù une « limite » plus basse de la fonction de demande (voir figure 4.5-B). c) Le marché potentiel

112 112 En général, les entreprises ne peuvent guère agir sur le marché potentiel, celui-ci résultant des conditions de lenvironnement. En revanche, elles peuvent influencer le niveau particulier auquel la demande se situera en décidant du montant de leur effort marketing. Il est souvent utile de comparer la demande actuelle du marché avec le marché potentiel à travers le taux de pénétration de la catégorie de produit. Un taux de pénétration faible indique quil existe un fort potentiel de croissance pour toutes les entreprises du secteur. Ces pourcentages font toutefois lhypothèse que ces produits ont vocation à être possédés par lensemble de la population sur le long terme. Or, si 1 % seulement des Français utilisent aujourdhui un agenda électronique, on peut penser que le marché potentiel ne correspond pas à lensemble des adultes des pays.

113 113 Ayant identifié la demande du marché, on peut définir la demande de lentreprise de façon simple : La demande de lentreprise est la part de la demande du marché détenue par lentreprise. Tout comme la demande du marché, la demande de lentreprise une fonction appelée fonction de demande de lentreprise, ou fonction de réponse des ventes. Cette fonction dépend de tous les facteurs affectant la demande du marché, auxquels sajoutent tous ceux qui peuvent influencer la part de marché de lentreprise (produits et services offerts, prix, réseau de distribution, communication, notoriété et image des marques, investissements marketing etc.). Les modèles de prévision des ventes sont fondés sur la fonction de réponse des ventes selon le niveau dinvestissement marketing, lefficacité de celui-ci et les différentes composantes du marketing-mix56. d) La demande de lentreprise

114 114 La fonction de demande de lentreprise correspond aux ventes obtenues pour différents niveau defforts marketing. Cest au responsable marketing de choisir lun de ces niveaux, qui détermine sa prévision. Plus précisément : La prévision des ventes de lentreprise est le niveau de vente attendu correspondant à un plan daction marketing donné dans des conditions marketing supposées. Pour présenter graphiquement la prévision des vents de lentreprise en ordonnée et son effort marketing en abscisse. La relation causale entre la prévision des ventes et le plan marketing de lentreprise est souvent mal comprise. On soutient parfois quune entreprise devrait planifier ses efforts en fonction de la prévision de ses ventes. e) La prévision des ventes de lentreprise

115 115 Or, il faut bien distinguer objectif de ventes et prévision de ventes. Ce sont les objectifs poursuivis qui doivent déterminer le plan marketing, et non la prévision des ventes susceptibles de survenir en fonction dun plan marketing donné. Deux autres concepts, liés à la prévision des ventes de lentreprise, méritent dêtre définis. Un quota est un objectif de vente fixé pour une gamme de produits, une division de lentreprise ou un représentant. Cest essentiellement un outil de gestion permettant de stimuler leffort de vente. Le quota est obtenu à partir de la prévision des ventes de lentreprise et de considérations relatives à la psychologie de la stimulation. Celles-ci conduisent souvent à fixer les quotas à un niveau légèrement supérieur à la prévision des ventes.

116 116 Un budget de vente est une estimation conservatrice du volume des ventes attendu. Son but essentiel est de servir de base aux achats, à la production et aux décisions de financement. Le budget de vente est obtenu à partir de la prévision des ventes de lentreprise en tenant compte de la nécessité déviter des dépenses inutiles, au cas où la prévision ne se réaliserait pas. cette nécessité conduit à fixer un budget de vente légèrement inferieur à la prévision des ventes de lentreprise.

117 117 Le potentiel de ventes de lentreprise est la limite vers laquelle tend la demande de lentreprise à mesurer que leffort marketing de cette dernière saccroît. Bien sûr, la limite absolue du potentiel de lentreprise est le potentiel du marché. Les deux potentiels sont égaux lorsque lentreprise détient 100 % du marché, cest-à-dire lorsquelle jouit dune situation de monopole. En général, le potentiel des ventes se situe à un niveau inferieur au potentiel du marché, même lorsque les dépenses marketing de lentreprise sont très supérieures à celles de la concurrence. Chaque firme possède en effet un noyau dacheteurs fideles qui ne sont pas réceptifs aux efforts des autres entreprises pour les attirer à elles. f) Le potentiel de ventes de lentreprise

118 118 Nous sommes maintenant en mesure détudier les différentes méthodes utilisées en pratique pour estimer la demande. En général, les entreprises cherchent à estimer le potentiel du marché total, le potentiel de chaque zone géographique, les ventes de la catégorie de produit et les parts de marché Lestimation de la demande actuelle

119 119 Comme nous lavons vu, le marché potentiel total au niveau de ventes total (en unités ou en valeur) qui pourrait être obtenu par lensemble des firmes présentes au cours dune période de temps donnée dans des conditions denvironnement données. Par exemple, si un marché se compose de 36 millions dacheteurs de livres qui achètent chacun en moyenne trois livres par an, au prix moyen de 4 euros, le potentiel total du marché du livres est de 432 millions deuros (36x3x4). a) Le marché potentiel

120 120 Le paramètre le plus difficile à estimer est le nombre dacheteurs potentiellement concernés. On peut partir de la population globale, en France 62 millions dindividus, puis introduire les critères permettant déliminer les non consommateurs. Ainsi, les enfants ne sachent pas lire ou les personnes ayants des troubles de la vision peuvent être décomptés du marché. Supposons quils constituent 20 % de la population. Le marché se limite alors à 80 % de la population, soit environ 50 millions de personnes (les « prospects »). On peut alors, à laide détudes de marché, découvrir que les personnes à faible niveau culturel (20 % de la population) ne lisent jamais. Nous réduisons ainsi le marché réel à 40 millions de personnes. Cest ce dernier chiffre que lon utilise pour calculer le marché potentiel total. on multiplie ensuite par le nombre moyen de livres achetés chaque année par chaque individu du marché potentiel.

121 121 Il existe une variante de cette méthode, connus sous le nom de méthode des ratios en chaîne. Elle consiste à décomposer la prévision globale en ses divers éléments. Supposons quune société de boissons alcoolisées désire estimer le marché potentiel pour un nouvel apéritif. Une estimation initiale peut être faite à laide du calcul suivant :

122 122 Il est important, pour toute entreprise, de savoir choisir les marchés auxquels il va sadresser et de répartir de la meilleure façon possible son budget marketing entre ces différents marchés. De telles décisions doivent être prises en fondant sur une estimation fiable du potentiel du marché dans chaque zone géographique. On dispose pour cela de deux méthode principales : la méthode daddition des marchés, utilisée principalement dans les secteurs business-to-business (activités à destination des entreprises), et la méthode de lindice du pouvoir dachat, applicable pour les produits et services à destination des particuliers. b) Les potentiels géographiques

123 123 La méthode daddition des marchés. Cette méthode consiste à identifier tous les acheteurs potentiels de chaque marché et à additionner leurs achats potentiels. Elle est facile à la mettre en œuvre si lon possède une liste des acheteurs et une bonne estimation de ce que chacun achètera. Malheureusement, il est fréquent que lune ou lautre de ces données, voire les deux, fasse défaut. Prenons le cas dun fabricant de tours à bois qui désire mesurer le marché dans lune de ses régions, par exemple le Nord-Pas-de-Calais. Il doit dabord identifier tous les acheteurs potentiels de tours dans cette région. Il sagit principalement des entreprises de fabrication menées, dans le cadre de leurs activités, à taille ou acquérir le bois. La société pourrait consulter un annuaire recensant toutes les entreprises industrielles du Nord-Pas-de-Calais et relever celles qui seraient susceptibles dacheter, en se fondant sur le nombre de tours pour cent employés ou par million de chiffre daffaires.

124 124 Une méthode plus efficace consiste à utiliser le code de nomenclature des entreprises de lInsee (code NAF). Cette nomenclature classifie les entreprises en fonction de la nature de leurs activités, chaque branche dactivité correspondant à un numéro à deux chiffres. Le code 20, par exemple, désigne les activités de travail du bois et de fabrication darticles en bois, tandis que le code 45 correspond à la construction. Chaque branche est, à son tours, divisée en plusieurs secteurs correspondant à des types dactivités plus fins (par exemple 20.3 = fabrication de charpentes et de menuiseries ; 20.5 = fabrication dobjets divers en bois, liège ou vannerie). Certains secteurs sont eux-mêmes scindés en rubrique identifiées par une lettre désignant des domaine dactivité plus spécifiques (20.5A = fabrication dobjet divers en bois ; 20.5B = fabrication dobjets en liège, vannière ou sparterie). Pour chaque numéro, lInsee indique le nombre total détablissement, ainsi que la répartition des établissements par nombre demployés.

125 125 Pour pouvoir utiliser le code NAF, notre fabricant doit donc dabord déterminer les numéros de code correspondant aux produits dont la fabrication nécessite lutilisation de tours. Il peut faire appel à trois méthodes : (1) examiner les commandes passées et identifier le code de ses clients; (2) parcourir la nomenclature complète et noter toutes les industries susceptibles dacheter des tours ; ou (3) envoyer un questionnaire à un échantillon dentreprises afin de savoir si elles seraient éventuellement intéressées par lachat de tours. Après avoir identifié les industries intéressées, le fabricant doit choisir un critère lui permettant destimer le nombre de tours utilisées au sein de chacune dentres elles. Supposons que le critère le plus approprié soit le nombre demployés : dans la catégorie 45.4C (menuiserie bois et matières plastiques), par exemple, on utilise dix tours pour chaque centaine demployés. Le fabricant peut alors se reporter au recensement des établissements industriels et commerciaux de lInsee et évaluer le marché potentiel de la région considérée en fonction du nombre dentreprises au sein de chaque code NAF et de leur potentiel dachat évalué en fonction de leur taille.

126 126 La méthode de lindice du pouvoir dachat. Les sociétés commercialisant des produits et des services à destination des particuliers doivent également estimer les marchés potentiels régionaux, mais les consommateurs étant très nombreux, il nest pas possible de dresser la liste de chaque client potentiel et dévaluer ses besoins. La méthode la plus couramment utilisée est alors la méthode de indices. Considérons le cas dun laboratoire pharmaceutique. On peut, dans un premier temps, supposer que le marché potentiel dépend dun seul facteur : la population. Si, par exemple, la région parisienne représente 18 % de la population totale, on estimera que cette région devrait consommer 18 % du total des médicaments.

127 127 Un facteur unique est cependant rarement suffisant. La vente de produits pharmaceutiques est, entre autres, influencée par le revenu par tête ou le nombre de médecins pour habitants. Il serait donc souhaitable de mettre au point un indice reposant sur plusieurs facteurs, chaque facteur étant affecté dun poids lié à son importance. En France, l-un des indices les plus connus est lindice de richesse vive élaboré linstitut Proscop57. Cet indice part du principe que lintérêt dun marché est fonction de sa population, de son pouvoir dachat (mesuré par le revenu) et de son vouloir dachat (mesuré par le revenu dépensé). Chaque année, linstitut Proscop publie pour chaque niveau géographique (du département à la commune) deux indices P et R à partir desquels une entreprise peut mesure son marché potentiel.

128 128 Lindice P est lindice de population établi daprès les sources officielles et R est lindice de richesse vive. Pour une commune donnée, un indice égal à 1 signifie que sa richesse vive est strictement proportionnelle à population. Un indice supérieur révèle un marché potentiel proportionnellement plus intéressant que la moyenne nationale, tandis quun indice inferieur indique le contraire. Il est important de souligner que, quelle que soit la méthode choisie, les estimations de potentiel par zone géographique reflètent davantage les possibilités du secteur que celles dune entreprise particulière. Celle-ci doit dont corriger les estimations fournies en prenant en compte certains facteurs supplémentaires.

129 129 Pour déterminer ses marchés-cibles et ses plans daction, une entreprise doit notamment considérer la vivacité de la concurrence, ses propres capacités, et sa compétence distinctive sur chaque marché. De nombreuses entreprises ont recours à dautres indices pour affecter leurs budgets commerciaux. Supposons quune société analyse ses performances dans six agglomérations françaises (voir tableau 4.8). Les deux premières colonnes indiquent le pourcentage des ventes du secteur et de la marque dans chaque ville. TABLEAU 4.8 Indices de développement de la marque

130 130 (1) % des ventes du secteur (2) % des ventes de la marque (3) Indice de développement de la marque = (2/1x100) Bordeaux 2,71 3, Paris 10,416,74 65 Marseille 3,85 3,4991 Nantes 0,810, Strasbourg 0,81 1,13140 Lille 3,003,12 104

131 131 La troisième colonne fait apparaître lindice de développement de la marque, obtenu en divisant la deuxième colonne par la première et en multipliant le résultat obtenu par 100. Lindice de Bordeaux sétablit par exemple à 114, car lagglomération représente 2,71 % du total des ventes du secteur, mais 3,09 % des ventes de la marque. Cela nimplique pourtant pas quune entreprise doive fixer ses dépenses de manière strictement proportionnelle à cet indice. Certaines sociétés, comme les grands lessiviers, répartissent souvent leurs ressources publicitaires de telle façon que la moitié de leffort soit consacrée aux régions ou leurs marques sont faiblement implantées et lautre moitié aux régions mieux « tenues ». Une fois que lentreprise a décidé de leffort quelle souhaite affecter à chaque zone géographique, elle peut le répartir de façon plus précise, par exemple au niveau de chaque vendeur ou quartier de ville. Elle dispose pour ce faire dinformations statistiques dorigine publique ( recensements, bordereau de logement, etc.) ou privée.

132 132 De telles informations aident souvent les responsables marketing à identifier les zones de chalandise les plus intéressantes, ainsi que les listes dadresses dont ils sont besoin sils ont recours au marketing direct. CASTORAMA, société spécialisée dans la distribution des articles de bricolage et de jardin, évalue la zone de chalandise dun nouveau magasin de la façon suivante : on commence par faire la liste des communes situées à moins de 5 minutes en voiture (zone 1), entre 5 et 10 minutes (zone 2) et entre 10 et 20 minutes (zone 3). On recense ensuite, daprès les statistiques officielles, le nombre dhabitants et de foyers correspondants. Les dépenses moyennes annuelles de bricolage pour chaque zone sont ensuite estimées à partir du magasin (qui correspond aux ventes que lon obtiendrait si le magasin comportait exactement comme la moyenne). Ce chiffre daffaire est ensuite réajusté à partir dindicateurs mesurant le pouvoir dachat.

133 133 Lentreprise doit connaître les ventes totales de la catégorie de produit afin dévaluer sa part de marché et sa position par rapport à ses concurrents. Les syndicats professionnels publient souvent des statistiques de vente intéressant lensemble des firmes du secteur. Même si les résultats de chaque concurrent ne sont pas identifiés, lentreprise est alors en mesure dapprécier sa part de marché. Si elle constate, par exemple, que le chiffre daffaires du secteur a progressé de 10 % alors que ses propres ventes nont progressé que de 4 %, elle peut en déduire que sa part de marché a baissé. Une autre approche consiste, pour les sociétés fabricants des biens de grande consommation, à sabonner aux panels détaillants ou de consommateurs évoqués au début de ce chapitre, qui permettent à lentreprise de se comparer chaque semaine à lensemble du secteur et de connaître la part du marché de chaque marque concurrente. c) Les ventes de la catégorie et les parts de marché

134 134 Dans les activités business-to-business et dans les services, il nexiste pas de panels et les distributeurs ne fournissent pas beaucoup dinformations sur les performances commerciales des produits en présence. Par conséquent, les responsables marketing éprouvent souvent des difficultés à connaître les ventes du secteur et leurs propres parts de marché. Ils doivent souvent prendre leurs décisions sans informations précises à ce sujet.

135 135 Rares sont les produits ou les services qui se prêtent facilement à un prévision. Les cas qui ne présentent pas de difficultés concernent les produits dont le niveau absolu ou la tendance sont pratiquement constants et pour lesquels la concurrence soit nexiste pas (monopoles), soit névolue guère. Toutefois, dans la plupart des cas, la demande du marché et plus encore la demande de lentreprise varient dune année sur lautre. Une bonne prévision est alors essentielle. Lentreprise procède le plus souvent en trois temps pour prévoir ses ventes. Il lui faut dabord établir une prévision de lenvironnement, puis une prévision de lactivité du secteur et enfin une prévision de ses propres ventes La prévision de la demande future 1.4. La prévision de la demande future

136 136 Prévoir lenvironnement consiste à anticiper le taux dinflation, le pourcentage de chômeurs, les taux dintérêt, le niveau des dépenses de consommation, dépargne, dinvestissement, les dépenses publiques, la structure du commerce extérieur. De tels indicateurs permettent de dégager le produit national brut (PNB) qui, seul ou complété par dautres éléments servira à estimer le niveau dactivité du secteur. Lentreprise élabore ensuite ses prévisions de vente en appréciant la part de marché quelle entend contrôler. Comment faire de telles prévisions ? Certaines entreprises développent ces analyses en interne, dautres font appel à des sociétés spécialisées.

137 137 Il existe trois moyens dobtenir des informations permettant de prévoir les ventes : on peut sintéresser à ce que les gens font, ou à ce que les gens fait. Trois méthodes sont envisageables pour étudier ce que les gens disent : les enquêtes dintention dachat auprès des acheteurs potentiels, le recueil des opinions de la force de vente, et les opinions des experts du secteur. Létablissement dune prévision à partir de ce que les gens font aboutit à une autre méthode : le lancement du produit en marché-test. Enfin, le dernier élément – ce que les gens ont fait – débouche sur lanalyse des données relatives au passé, à laide soit des séries chronologiques, soit de létude statistique de la demande.

138 138 Prévoir les ventes consiste à anticiper ce que les acheteurs sont susceptibles de faire dans un ensemble de conditions données. Dans le domaine des biens durables, tels que lautomobile et lélectroménager, certains organismes statistiques publient régulièrement des rapports sur létat des intentions dachat des consommateurs58. En général, la question posée appelle une réponse sous forme déchelle de probabilité dachat. Par exemple : a) Les enquêtes dintention dachat

139 139 1,00 Certainement 0,2O Faible probabilit é 0,8O Forte probabilit é 0,00 Aucune chance Avez-vous lintention dacheter une automobile au cours des six prochains mois ? 0,60 Bonne probabilité 0,40 Une certaine probabilité

140 140 2 Je nen achèterai probablement 4 Jen achèterai probablement 1 Je nen achèterai certainement Pour ce qui est bien de consommation courante, on se contente souvent dune échelle en cinq points comme celle-ci : 5 Jen achèterai certainement 3 Je ne sais pas si jen achèterai ou non

141 141 De telles échelles sont alors intégrées à un modèle qui prédit les ventes ou la part de marché des produits correspondants. Par exemple, la société Bases commercialise un modèle (Bases I) qui fournit, sur la base de données dintentions dachat relevées auprès de 250 personnes lors dun test de concept, des prévisions de ventes fondées sur des hypothèses relatives au taux de répétition des achats59. Dans le domaine des biens industriels, des enquêtes dintention dachat de biens déquipement et de matières premières sont périodiquement menées par différents organismes, et notamment par les syndicats professionnels. LInsee ainsi que les sociétés détudes (Dafsa, Précepta, Eurostaf) publient également des monographies sur les perspectives dévolution de tel ou tel marché. Naturellement, certaines entreprises réalisent leurs propres enquêtes.

142 142 Les enquêtes dintention dachat sont utiles lorsque lon peut espérer un faible écart entre les intentions déclarées et les comportements effectifs. Cest pourquoi elles sont particulièrement pertinentes à propos des produits industriels, des biens durables, des produits dont lachat est planifié à lavance et des innovations. Elles valent dautant plus la peine dêtre conduites que les acheteurs sont peu nombreux, quil est relativement peu coûteux de les interroger, quils sont des intentions clairement définies, quils concrétisent leurs intentions initiales, et quils acceptent de les révéler.

143 143 Lorsquil nest pas possible de faire des enquêtes auprès des clients, lentreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien passe dun extrême à lautre selon quil vient dessuyer un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément sous-estimer la demande, sil pense bénéficier dun objectif plus facile à atteindre. Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants destinés à améliorer les estimations. b) Les opinions des vendeurs

144 144 Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de ses prévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi quune série dhypothèses concernant la conjoncture commerciale. Certaines entreprises rassemblent même les relevés individuels de prévision et les communiquent à lensemble des représentants. Impliquer la force de vente dans lélaboration des prévisions présente des avantages. Etant en contact direct avec les clients, les vendeurs ont une connaissance approfondie du marché. En participant à létablissement des prévisions, ils acceptent plus facilement les quotas de vente qui en découlent, et sont probablement plus motivés pour les atteindre. Enfin, une prévision établie « à la base » permet dobtenir les estimations par produits, zones géographiques, clients et représentants.

145 145 Une autre méthode de prévision consiste à recueillir lopinion de personnes bien informées que lon considère comme des « experts ». Il peut sagir des distributeurs, des fournisseurs ou des associations professionnelles. Ces estimations présentent les mêmes avantages et les mêmes faiblesses que celles des vendeurs. Certaines entreprises préfèrent faire appel à des consultants extrêmes. Cest le cas lorsquune entreprise utilise ou achète des prévisions économiques générales ou sectorielles préparées par des organismes spécialisés (par exemple, le BIPE en France). Cest également le cas lorsquelle réunit un groupe dexperts en vue destimer la probabilité de réalisation dun événement tel que lapparition dune nouvelle technologie ou un changement dans la conjoncture économique. c) L es opinions dexperts

146 146 On peut utiliser au moins trois méthodes pour recueillir ces options : (1) demander aux experts de se réunir et darriver à une estimation commune (discussion de groupe) ; (2) transmettre leurs estimations individuelles au coordinateur de létude, qui les combinera (synthèse destimations individuelles) ; (3) leur demander de fournir leurs hypothèses en même temps que leurs prévisions personnelles, puis inviter le coordonnateur à leur renvoyer une synthèse avant de les solliciter à nouveau pour connaître leur avis une deuxième, voire une troisième fois (méthode Delphi60).

147 147 Des prévisions de vente peuvent être obtenues à partir des données relatives au passé. Lanalyse des séries chronologiques permet didentifier les tendances, les cycles et les effets saisonniers. Le lissage exponentiel élabore une prévision pour la période à venir à partir des ventes passées et des ventes en cours (pondérées plus fortement). Lanalyse statistique de la demande sefforce disoler limpact dune série de facteurs explicatifs (revenus, prix, etc.) tandis que léconométrie vise à construire un modèle mettant en équations les paramètres fondamentaux du phénomène étudié. d) Lanalyse du passé

148 148 Lorsquil nest pas possible de faire des enquêtes auprès des clients, lentreprise peu faire appel à ses représentants. Il convient toutefois de souligner que peu de sociétés utilisent sans les modifier les estimations fournies par les vendeurs. En effet, un représentant est souvent partial, ou optimiste, ou bien passe dun extrême à lautre selon quil vient dessuyer un échec de décrocher un gros contrat. Il peut parfois délibérément sous-estimer la demande, sil pense bénéficier dun objectif plus facile à atteindre. Une entreprise doit mettre en place un certain nombre de stimulants destinés à améliorer les estimations. Elle peut, par exemple, transmettre à chaque vendeur un relevé de ses prévisions passées comparées à ses ventes réelles, ainsi quune série dhypothèses concernant la conjoncture commerciale.

149 149 Lorsque les acheteurs ne planifient pas leurs achats ou ne concrétisent pas leurs intentions, lorsque les représentants ou les experts ne fournissent pas de bonnes estimations, il est souhaitable de tester le marché de façon plus directe. Un marché-test, cest-à-sire la mise en vente expérimentale du produit sur une zone limitée, est particulièrement utile à létablissement de prévisions de vente dans le cas dun nouveau produit. Les marchés-tests seront étudiés en détail au chapitre 20. e) Les marchés-tests


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