Les crèmes glacées LEFEVRE Antoine BAALI Sara PROSTAK Antoine

Présentation au sujet: "Les crèmes glacées LEFEVRE Antoine BAALI Sara PROSTAK Antoine"— Transcription de la présentation:

1 Les crèmes glacées LEFEVRE Antoine BAALI Sara PROSTAK Antoine
RANDRIANARIVO Thierry BAALI Sara BIANCE Laura EL ALLOUCHI Ahmed Les crèmes glacées Année 2010/2011

2 SOMMAIRE Analyse de la demande Analyse de l’offre Entreprises
Miko Häagen-Dazs Van den Casteele Bibliographie

3 Analyse de la demande

4 ANALYSE DE LA DEMANDE INTERNATIONALE
Dans le monde entier la crème glacée est synonyme de vacances , fraicheur et soleil . Cependant on peut remarquer que ce ne sont pas les pays les plus chauds qui en consomme le plus (voir histogramme ci-joint), cela est notamment dû au circuit de distribution , qui dans le cas des glaces est étroitement liés à la qualité sanitaire des aliments. L’innovation peut permettre de remédier à certains problèmes de conservation liés au transport (exemple de la protéine antigel) Dans les pays en développement l’aspect « vacances » n’est pas encore présent, le circuit de distribution pose problème et le prix est un facteur limitant ce qui explique qu’on y en consomme peu.

5 ANALYSE DE LA DEMANDE NATIONALE
Potentiel et segmentation du marché consommation des glaces à domicile consommation des glaces hors domicile Restauration commerciale et collective : les produits sont présentés dans des conditionnement adapté à la vente en vrac et ne font pas l’objet d’une forte publicité Plein air : achats impulsifs, les produits sont vendus en conditionnement individuel et les prix sont relativement élevés Dans le marché d’impulsion, trois types de glaces: Glaces emballées Glaces en bac Glaces à l’italienne

6 Evolution des différents segments de 2006 à 2009 et comportement du consommateur
La consommation de glace en France est soumise à plusieurs paramètres: saisons (d’avril à septembre et le mois de décembre), climat… Extrême est la marque qui attire le plus de consommateur, avec 26.6% de foyers acheteurs. Tous circuits confondus, près de 190 millions de produits ont été vendus en 2009. Depuis 2009 les formats « pots » sont prisés par les jeunes. Le marché des glaces en pots a progressé de 14.7% en volume et de 18.1% en valeur (GMS et hard-discount)

7 Répartition par circuit de distribution
L’essentiel des glaces consommées en France sont vendus par la grande distribution. Le reste par de nouveaux acteurs (magasins spécialisés et la livraison à domicile) En 2009 en France le marché de la glace  K euro GMS  K euro Enseignes spécialisées  K euro Dont : - hypermarché et supermarché  K euro - Superette et magasins traditionnels  K euro - Hard discount  K euro Dont : - domicile  K euro - Freezer center  K euro

8 Analyse de l’offre

9 - - + + Analyse de l’offre Intensité concurrentielle
Structure de marché /Segmentation stratégique Le degré de concentration d’un marché est un bon indicateur de son intensité concurrentielle : plus un marché est concentré, plus les risques d’entente sont forts, et moins la concurrence risque d’être importante entre les offreurs. Les ventes par segments PDM 2009 (Volume) PDM 2009 (valeur) Bacs 34% 23% Cônes 25% 21% Bâtonnets 13% 18% Pôles enfant 12% pots 3% 6% Barres 4% SEP (Spécialités En Portion) 5% SAP (Spécialités A Partager) Total glaces 100% Intensité concurrentielle + Bâtonnets Pôles enfant Bac : oppose carte d'or (Unilever) et la laitière (Nestlé) 39% en valeur 34% en volume Cônes : Dominé par Extrême de Nestlé Challenger sur les cônes: Cornetto Bâtonnets  Ce sont les produits qui ont le plus progressé en 2009, près de 18 % en volume et 12 % en valeur : Magnum d’Unilever est le principal artisan de cette croissance. segment SEP (spécialité en portion comme la gamme Mystère) 12,9% en valeur Pot 14,7 % en volume et de 18,1 % en valeur.Le segment est dominé par Häagen-Dazs qui détient 71,5 % du chiffre d’affaires (+ 4 points par rapport à 2008) et 67 % des volumes (+ 5 points par rapport à 2008). Challenger actif : la Ben&Jerry's. SAP (Spécialités à partager) type viennetta (Miko, unilever) De nos jours, les marchés sont de plus en plus caractérisés par une structure oligopolistique. Cette tendance est le résultat d’une accélération du phénomène concentration des firmes. Par concentration, on entend toute opération de croissance externe d’une entreprise qui se traduit par la diminution du nombre d’offreurs opérant sur un marché et par l’augmentation de la taille des entreprises restantes. Ce phénomène a de multiples causes ( ouvertures des marchés, internationalisation des firmes… ) et traduit l’accroissement de la taille critique des entreprises qui s’affrontent maintenant à l’échelle mondiale. La taille critique est la taille minimale qu’une entreprise doit avoir ( en terme de part de marché par exemple ) pour ne pas être dépendante de la stratégie de ces concurrents. Il y a bien sur un rapport évident entre le degré de concentration d’un marché et sa structure : plus un marché est concentré, plus il a de chance d’être caractérisé par une structure oligopolistique ( un marché concentré à l’extrême se traduit par une structure monopolistique ). De même, le degré de concentration d’un marché est un bon indicateur de son intensité concurrentielle : plus un marché est concentré, plus les risques d’entente sont forts, et moins la concurrence risque d’être importante entre les offreurs. Le degré de concurrence d’un marché dépend donc en grande partie de sa structure. Si, en théorie, un marché de concurrence pure et parfaite garantie une concurrence maximale, dans la réalité, le phénomène de concentration favorise le développement de structures de marchés de type oligopolistique. Cônes - + Degré de concentration Barres Bacs Bac : Oppose carte d'or (Unilever) et la laitière (Nestlé) Cônes : Dominé par Extrême de Nestlé Challenger sur les cônes: Cornetto (Unilever) Bâtonnets  Ce sont les produits qui ont le plus progressé en Magnum (Unilever) est le principal responsable de cette croissance. Pot : Dominé par Häagen-Dazs.Challenger actif : la Ben&Jerry's. Pots -

10 Classification des acteurs
En France : Les leaders: MDD (Les produits à Marques de distributeurs) Unilever (géant anglo-néerlandais) crée Carte d’Or (1978) et Magnum (1989). Il rachète entre autres Miko (1994) et la Ben&Jerry rejoint son portefeuille en 2000. Nestlé (suisse): La laitière, Extrême, Mystère, Sveltesse, Schöler, Mövenpick, Dreyer's (leader américain) Acteurs % CA (2009) MDD 30,10% Unilever 28,60% Nestlé 19,90% Mars 6,90% Haagen-Dazs 6,60% Boncolac 2,20% Autres fabricants 5,70% Après les MDD, Unilever et Nestlé se partagent la place de leaders. Les suiveurs: Masterfood (segment des barres glacés dominé par Masterfood): Mars, Bounty, Snickers…) La croissance de ce segment reste limité. General Mills rachète Häagen-Dazs (2001) Les autres: Boncolac, Rolland…etc Le marché est longtemps resté dominé par un acteur, le groupe Unilever, propriétaire de marques parmi les plus recherchées : Miko, Carte d'Or, Magnum, Cornetto... Certaines ont été créées de toutes pièces par le géant anglo-néerlandais, comme Carte d'Or en 1978 ou Magnum en D'autres ont été rachetées, à l'instar de Miko, marque française emblématique créée au début du 20e siècle, qui a intégré le portefeuille d'Unilever en 1994 sous sa marque "Heart", reconnaissable dans tous les pays grâce à son logo aux deux cœurs rouges entrelacés. En 2000, le groupe s'est également offert la très médiatique marque Ben&Jerry's, créée une vingtaine d'années plus tôt par deux New-Yorkais. Mais sa première place est désormais menacée par son challenger, Nestlé. Distancé après le rachat de Ben&Jerry's, le géant de l'agroalimentaire a rapidement réagi avec les acquisitions, entre 2001 et 2003, du numéro deux allemand, Schöller, du Suisse Mövenpick et surtout du leader sur le marché américain, le groupe Dreyer's. Nestlé est désormais au coude à coude avec Unilever au niveau mondial, le dépassant même, selon certains analystes, avec 17,5 % de part de marché. En France, ce rattrapage est encore en cours : Unilever domine toujours avec 29,2 % du marché, contre près de 30 % fin 2002, mais Nestlé revient en force, passant de 19 % à 24,5 %.

11 Entreprises Miko

12 Entreprise: MIKO Groupe Unilever
Type d’acteur : Leader du marché des glaces avec 17,4% de part de marché en 2005. C.A: 111,21 millions d’euros Derniers changements: Mise en place d’une stratégie baptisée « E.N.V.I.E » depuis 3 ans et reportée en 2011 (Equilibre, Nouveaux rituels, Visibilité, Innovation, Economies) Nouveaux produits: Sorbet Plein Fruit Figue de Carte d’Or Saveur Panna, Stracciatella, Tiramisu et Dolcezza fruits rouges, Bubble gum

13 Tryptique d’Abell (DAS)
Fonctionnalités/Tendances Cat produits -Plaisir -Gout -Savoir faire -Luxe (Magnum) -Joie -Rafraichissant -Envie - Bâtonnets - Cônes - Format mini - Bacs - Tubes - Buches Certification qualité Savoir faire Insertions diverses : Gamme Enigma GMS et restauration hors foyer (distribution via Relais d’Or) -Europe -Asie -Amériques Technologies/ Compétences Marchés cibles

14 Description Forces Faiblesses Stratégie de croissance Stratégie suivie
Miko a étendu sa gamme de produit afin de couvrir la quasi-totalité des possibilités de produit. En tant que leader du marché sa vision est portée sur l’international Stratégie suivie Stratégie principale portée sur l’innovation, volonté de désaisonnaliser le produit Forte innovation donc forte communication. Nouveaux systèmes de suivi de distribution pour ses distributeurs Usines en surcapacité Mouvement sociaux Stratégie concurrentielle Son leadership sur les bâtonnets et cônes lui permet de développer sa gamme de produit sereinement. Sa multitude de marques possédant une image différente lui permet d’être présente partout. Positionnement Produits de haute et moyenne gamme Performance Leader mondial 111,21 millions d’euros de CA Nestlé est en passe de dépasser Miko au niveau mondial Structure Date de création :1921 Filiale du Groupe UNILEVER Siège Social : Rueil-Malmaison Statut juridique : S.A

15 Notre analyse Présentation synthétique de l’entreprise: Objectifs:
Fondée par Luis Ortiz à Saint-Dizier, Miko est une marque de crème glacée française. Elle fait partie depuis 1994 du groupe Unilever. Objectifs: Très porté vers la restauration hors domicile, Miko a annoncé vouloir : « Conforter Magnum et Carte d’Or dans leurs rôles de leader et de moteurs de la croissance du marché, mais aussi : Révolutionner le segment du cône avec un lancement majeur chez Cornetto ; Dynamiser la marque Ben & Jerry’s, en adoptant un plan de communication inédit » Le tout en utilisant sa stratégie « E.N.V.I.E ». Notre analyse Viabilité et enjeux stratégiques? En maintenant sa volonté d’assise sur ses marques phares, Miko ne prend pas de risques trop conséquents à se lancer dans l’innovation. Cela lui permet de toucher de nouvelles cibles et de posséder des bases solides sur tous les circuits et produits. En renforçant la présence de ses marques motrices du marché (Magnum et Carte d’ Or) elle affiche clairement sa volonté de croissance. Adaptée à son environnement actuel et futur ? Modifier les habitudes en tentant de désaisonnaliser la consommation des glaces semble mener vers une sécurisation du marché (en chute actuellement). La capacité d’adaptation de Miko depuis sa création selon les aléas du marché permet aussi de se rassurer sur sa stabilité dans le futur. La capacité d’innovation permet la satisfaction de la clientèle visée qui est très exigeante. Recommandations: Pour consolider sa place dans le futur son positionnement sur tous les formats et son pôle innovation performant (prix de l’innovation en agroalimentaire avec sa gamme Enigma) devront être les angles de développement principaux afin de confirmer la croissance de l’entreprise.

16 Entreprises Häagen-Dazs

17 Entreprise: Häagen-Dazs
Marque américaine du groupe General Mills Type d’acteur: Challenger sur le marché des glaces et leader sur le marché des glaces de luxe C.A: 105 millions d’euros Effectif: 790 boutiques dans 70 pays, employés Derniers changements: Augmentation de 40% des investissements publicitaires et partenariat avec Roland Garros Nouveaux produits: Glace smoothie et spéculos

18 Tryptique d’Abell (DAS)
Fonctionnalités/Tendances Cat produits -Plaisir -Rafraichissant -Ludique -Prêt à manger -Attractif -Authentique -Gout (exotique) -Nouveau -Vrac (500ml) -Mini cups (100ml) -Bâtonnets -Cream Crisp Format adapté -GMS Design caractéristique -Boutiques exclusives -Restauration hors domicile Technologies/ Compétences Marchés cibles

19 -Facteur innovation: 12% de nouveaux produits tous les ans
Description Forces Faiblesses Stratégie de croissance -Installation sur une niche: glace de luxe pour s’imposer leader -Entreprise autonome avec des marges de manœuvre pour les usines des différents pays surtout en recherche Pionnier et bonne implantation internationale grâce à son appartenance au groupe General Mills Stratégie suivie -Distribution bien implantée: GMS, boutiques exclusives et nombreux partenariats (restauration, voyages et divertissement) -Clientèle à fort pouvoir d’achat visée avec prix 2 à 3 fois supérieurs à ceux des concurrents -Investissement dans la publicité croissant -Nombreux partenariats Stratégie concurrentielle -Image établie -Marque à visée internationale -Nom exotique -Facteur innovation: 12% de nouveaux produits tous les ans -Produits facilement identifiables -Association à de grands événements prestigieux(Festival de Cannes) Positionnement Leader de la glace de luxe Produit de niche, gourmet avec des collections été /hiver et des signatures de designers Performance 105 millions d’euros (6,6% du CA total du marché des glaces) Structure Statut juridique: Société en Nom Collectif Date de création: 1960 La « premiumisation du marché entraine une segmentation perméable du marché et réduit l’élargissement de la gamme de produits

20 Notre analyse Présentation synthétique de l’entreprise: Objectifs:
Grâce à une stratégie marketing cohérente avec l’image de marque, Haagen dazs est un leader au niveau des crèmes glacées de luxe. Le succès de sa stratégie est lié à la création de la niche et à l’adoption de politiques prix, distribution, produit et communication adaptées. Objectifs: Vise une clientèle avec un pouvoir d’achat élevé Part d’innovation importante: 12% nouveaux produits/an Large distribution Conservation du prestige de la marque en s’associant avec de grands événements Notre analyse Adaptée à son environnement actuel? La capacité d’innovation permet la satisfaction de la clientèle visée qui est très exigeante. Adaptée à son environnement futur? Les exigences réglementaires et celles de sa clientèle aisée pousse l’entreprise à innover et améliorer son système qualité constamment. De plus, grâce à ses boutiques exclusives elle échappe au pouvoir croissant des distributeurs. Equilibrée? Pionnière dans le secteur glaces de luxe, Haagen Dazs dispose d’une image établie grâce à sa capacité d’innovation et sa distribution bien implantée. De plus, elle n’est pas soumise aux fluctuations de marché grâce à ses consommateurs qui ne connaissent pas la crise. Enjeux stratégiques? S’imposer devant les MDD qui copient son concept grâce au développement de nouveaux produits, diversifier les saveurs et en s’attaquant au marché du low fat . Recommandations: Face à la menace des MDD en émergence et à la récente crise économique, Haagen Dazs devrait élargir la clientèle visée pour conquérir de nouveaux marchés et notamment les pays en voie de développement.

21 Entreprises Van Den Casteele

22 Entreprise: Van Den Casteele
Type d’acteur : Challenger C.A: 4 millions d’€ Effectif: 45 employés Derniers changements: Rachat de la société par Mr BEAUGRAND en Elle s’associe avec deux structures d’investissements: des actionnaires du groupe Roquette et Croissance Nord-Pas-de-Calais Nouveaux produits: Nouveaux produits pour la période de Noël: ² maisons de père Noël, la crèche, le lac, l’igloo…. Reproduction de photos sur les gâteaux glacés

23 Tryptique d’Abell (DAS)
Fonctionnalités/Tendances Cat produits Authentique Rafraichissant Original Elaboré à partir de produits régionaux Crèmes glacées et sorbets Paniers gourmands Pièces montées Glaces individuelles et duos 100% crèmes glacés -Nord-Pas-de-Calais Technologies/ Compétences Marché cible

24 ENTREPRISE STRATEGIE DE CROISSANCE (locale, nationale, internationale/ spécialisée, diversifiée) STRATEGIE SUIVIE Gamme, produits, portefeuilles, circuits de distribution, marches, prix, communication, PI STRATEGIE CONCURRENTIELLE Ses avantages concurrentiels, différenciation/domination POSITIONNEMENTS PERFORMANCES Position concurrentielle, CA, rentabilité STRUCTURE Taille, ressources, compétences, statut juridique DESCRIPTION Régionale, fabrication de glaces pour toutes les occasions (mariage, baptême, anniversaire,…) Possède ses propres points de ventes dans la région, sa renommée est surtout dues à des produits de qualités et se fait grâce au « bouche à oreilles » Marque régionale produisant ses glaces à partir de produits de la région NPdC Challenger Capital: ,34 € CA: 4 millions € SAS, 45 employés, 1 usine de production et 10 points de ventes dans la région NPdC FORCES L’étendue de gamme (desserts, pièces montées, entremets) = la solution pour votre événement !, maillage régional Totalement indépendante, marketing de la provenance (la région), impact sur l’image de la marque La proximité avec les clients, un savoir faire, l’assurance de matières premières de qualités Un positionnement original sur le segment des glaces « traditionnelles » par rapport aux grands du marché FAIBLESSES Difficultés à se positionner vis-à-vis de la concurrence, absent dans le secteur de distribution privilégié par les consommateurs (GMS); vise surtout les particuliers (80% des ventes) Moyens financiers faibles pour une communication de masse Inconnu du grand public

25 PRESENTATION DE L’ENTREPRISE:
La maison Van Den Casteele est une entreprise familiale crée à Saint Sylvestre Cappel en 1975, spécialisée dans la création de desserts artisanaux de qualité pour toutes les occasions, à partir de produits régionaux. Ses objectifs: Se renouveler constamment, tout en restant fidèle à l’esprit Van den Casteele, renforcer le maillage régional et s’étendre à la Belgique. VOTRE ANALYSE: Adaptée à son environnement actuel? Oui car les glaces sont élaborées à partir de matières premières provenant de la région NPdC. Le consommateur étant à la recherche de ces produits de qualités provenant directement du terroir local. Adaptée à son environnement futur? L’entreprise va certainement devoir s’adapter à la production de masse tout en gardant ses côtés traditionnel et régional qui font sa force à l’heure actuelle. Ses enjeux stratégiques: S’ouvrir vers d’autres régions et les pays limitrophes comme la Belgique pour augmenter ses parts de marché et sa notoriété. Equilibrée? Van den Casteele s’appuie sur son caractère familial et son savoir faire pour séduire une clientèle avisée, ce qui lui permet d’être stable au niveau régional. Cependant, elle doit faire face à une concurrence toujours plus accrue des MDD. Vos recommandations: Si cette société veut s’ouvrir vers d’autres régions, elle va devoir améliorer sa communication de masse et essayer de s’adapter à la demande des professionnels.

26 Les innovations Certains groupes comme Masterfoods (85% du marché Américain – Mars, Snickers, etc...) ont innové en se plaçant sur de nouvelles niches (mini barres glacées) basés sur le packaging. Les MDD elles innovent au niveau des goûts proposés. Les parfums traditionnels comme le chocolat ou la fraise côtoient désormais figue et coca. D’autres innovations se placent sur la conception même du produit. Les glaces Enigma de Cornetto et leur structure modifiée (présence d’un coulis le long du cône) a trouvé sa place sur le marché des glaces.

27 Les innovations Pan American Laboratories a lancé sur le marché américain des bâtons de sorbets thérapeutiques pour les enfants pour combattre les nausées et les autres maux de ventre. Un bon moyen de se vendre toute l’année. Enfin, chez Unilever on met en avant la découverte d’une protéine antigel ou AFP (antifreeze protein) permettant de « faire de la crème glacée et des sucettes glacées qui contiennent moins de matières grasses, de sucre et de calories et davantage de fruits ». Ce ne sont là que des exemples d’innovations récentes, il en existe d’autres comme l’allégé et le bio.

28 Barrières à l'entrée/sortie Produits de substitution:
FCS Barrières à l'entrée/sortie -Innovations avec des investissements importants et réguliers -Budget de communication élevé(Unilever: 20millions d’euros) -Différentes déclinaisons du packaging -Présence de nombreux concurrents -Taille critique indispensable pour les investissements en recherche et développement Analyse des forces concurrentielles Nouveaux entrants: MDD Pressions réglementaires: Nombreuses normes, pratiques d’hygiène strictes, respect de la chaine du froid Fournisseurs: Fort pouvoir de négociation avec contrôle des matières premières indispensables(lait, œufs, sucre..) Clients: Large panel, clientèle hétérogène: tout âge(de 4 à 86 ans), tous les niveaux sociaux et culturels Produits de substitution: Nouvelles recettes, nouveaux conditionnements, glace-santé

29 Économique / Politique
Menaces Opportunité Réglementaire De plus en plus de réglementations dans un souci d’avoir des produits plus sains, mais les coûts d’investissements sont très élevés Nouvelles normes garantissant des produits sains. Développement d’une technologie basée sur les bactéries glaçogènes Technologie La conservation de la chaîne du froid (coût très élevé pour les distributeurs) Économique / Politique De nouvelles lois qui affaibliront les capacités concurrentielles. Les crises économiques affaiblissent le pouvoir d’achat, et particulièrement pour les produits non essentiels (glaces). Incertitude sur la qualité des produits importés Ouvertures des frontières en matière d’ingrédients alimentaires fait baisser les coûts de productions Socio-démographique Consommation en toutes saisons Stratégique Marché très atomisé, course à l’innovation importante donc taille critique indispensable Nombreuses niches, innovations constantes

30 Bibliographie

31 rticle_les-glaces-van-den-casteele-entre-de-nou.shtml bac/l-analyse-du-marche-des-glaces-juin-2006-tstg_mer_rde01 ambitieux-en-france.php Linéaires n°256 – Mars 2010 LSA – Hors série Octobre 2010 LSA – Hors série Avril 2010