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A.DIALLO / TASQ-OM 11 THEORIE DES ORGANISATIONS Abdoulaye DIALLO.

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1 A.DIALLO / TASQ-OM 11 THEORIE DES ORGANISATIONS Abdoulaye DIALLO

2 A.DIALLO / TASQ-OM 22 Théorie des organisations DPO - Drucker Management participatif – Mayo, Lewin Théorie de la motivation – Maslow, Herzberg Sociologie des organisations – Crozier, Sainsaulieu, Iribarne, Latour Approche sociotechnique – Emery, Trist

3 A.DIALLO / TASQ-OM 33 DPO, DPPO Lobjectif recherché est limplication du personnel par adhésion des objectifs personnels aux objectifs généraux de lentreprise. Les principes de la direction par objectif (DPO) ont été proposés par P. Drucker vers Ils permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l'entreprise : la direction de l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n'est pas discutée, seuls les moyens accordés font l'objet d'une négociation. O. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction participative par objectif (DPPO) : les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils s'engagent à réaliser.

4 A.DIALLO / TASQ-OM 44 Définition de la DPO Les principes fondamentaux de la DPO sont les suivants : Un employé veut savoir ce que l'on attend de lui. Un employé veut participer aux décisions affectant ses résultats. Sa performance est considérablement améliorée quand il peut influencer les résultats obtenus. Un employé veut du feed-back sur la qualité de son travail. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses résultats. Il souhaite de la reconnaissance pour la contribution qu'il apporte.

5 A.DIALLO / TASQ-OM 55 Notion dobjectif Un objectif diffère dun standard de performance ou dune simple norme à respecter. Un objectif est le résultat dune action, et non lobservation dune norme durant le temps que dure une activité. Avoir un objectif, cest viser le résultat dune action. La direction par objectifs suppose un sujet en position relativement autonome. Il doit donc développer une visée personnelle de son action. Avoir un objectif signifie quon dispose ou quon élabore des moyens en fonction de jugements et de choix personnels. Quand la notion dobjectif se conjugue avec une capacité dautonomie, le sujet doit pouvoir prendre des initiatives qui entrent dans responsabilité.

6 A.DIALLO / TASQ-OM 66 Détermination dun objectif Un objectif se détermine par une étude qui consiste : – à prendre en compte les données réelles dune situation : besoins des clients, état de la concurrence, évolution des produits, etc – ainsi que les possibilités daction à la portée de la personne concernée : coût de fabrication, capacité de production ou capacité dinvestissement. La direction de laction doit se déterminer à partir dhypothèses aussi vraisemblables que possibles et de propositions quil importe dexpliciter de manière précise. Une fois lobjectif déterminé, préalablement à son exécution, la personne concernée doit : – obtenir de sa hiérarchie un accord – doit sassurer que les activités quil compte déployer et les méthodes retenues conviennent à lentreprise – que laccord porte sur les ressources mises à contribution et sur la mesure du résultat.

7 A.DIALLO / TASQ-OM 77 Contexte démergence La DPO, Direction par objectifs, commence à prendre place pour la première fois dans les pratiques managériales à partir des années Les grands noms qui lui sont associés sont ceux de Peter Drucker ( ), théoricien du management. La DPO est un mode de management qui propose une alternative à lapproche mécaniste du taylorisme. La DPO permet de fixer des objectifs clairs, opérationnels et motivants à chaque niveau hiérarchique, dorienter le travail sur la performance et dintéresser le collaborateur aux résultats à moyen terme de lentreprise. « Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse ». « La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit ».

8 A.DIALLO / TASQ-OM 88 La DPPO Octave Gélinier ( ) Les objectifs doivent être quantifiés et datés pour permettre : – Une délégation réelle de l'autorité et des responsabilités – Une intégration des services – Une définition de la structure adéquate – Une supervision hiérarchique – Une motivation des collaborateurs « Aujourd'hui, une entreprise ne peut être en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilité sociale »

9 A.DIALLO / TASQ-OM 99 Les travers de la DPO et DPPO Des objectifs conduisant à une exacerbation de la compétition (lutte de pouvoir) entre membres dune même communauté de travail au détriment de leur coopération, Manque de moyens et absence dautonomie dans leur mise en œuvre renforcée par la pression des bénéfices à court terme… On est aujourdhui dans un système qui na plus de DPO que le nom en ce sens quil construit un système déséquilibré, dans lequel les personnes concernées sont soumises à une pression sans cesse croissante pour répondre à un objectif réel (mais non avoué) : ne pas être éliminé de la compétition… Objectifs irréalistes auxquels sont attachés des éléments variables de rémunération représentant une part significative de la rémunération globale,

10 A.DIALLO / TASQ-OM 10 Bibliographie Peter Drucker – La pratique de la direction des entreprises – Éditions dOrganisation, 1957 Peter Drucker – La nouvelle pratique de la direction des entreprises – Éditions dOrganisation, 1977 Octave Gélinier - Stratégie de l'entreprise et motivation des hommes, Editions d'Organisation, 1984

11 A.DIALLO / TASQ-OM 11 Le management participatif Le management participatif est « une forme de management favorisant la participation aux décisions, grâce à l'association du personnel à la définition et à la mise en œuvre des objectifs le concernant » P. Hermel, Le management participatif, 1988.

12 A.DIALLO / TASQ-OM 12 Contexte démergence Le management participatif est lune des applications les plus concrètes de lEcole des relations humaines qui prend naissance à partir des années 1920 à la suite des travaux de Mayo sur leffet Hawthorne. Les grands noms qui lui sont associés sont ceux de K.Lewin, D.Mac Gregor, R.Likert mais le mouvement puise aussi une partie de son inspiration parmi les auteurs de lécole des motivations par exemple Maslow ou Herzberg. Certaines classifications rattachent également des auteurs comme Drucker au management participatif.

13 A.DIALLO / TASQ-OM 13 Emergence En effet, en opposant la théorie Y à la théorie X, Mac Grégor ( ) énonce quelques assomptions majeures (La dimension humaine de lentreprise, p.40) : La dépense deffort physique et moral dans le travail est aussi naturelle que le jeu et le repos. Le contrôle externe et la menace de sanction ne sont pas les seuls moyens pour obtenir un effort dirigé vers des objectifs. La responsabilité envers certains objectifs existe en fonction des récompenses associées à leur réalisation. Lindividu moyen apprend, dans les conditions voulues, non seulement à accepter mais à rechercher des responsabilités. Les ressources relativement élevées dimagination, dingéniosité et de créativité pour résoudre des problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population. Dans les conditions de la vie industrielle moderne, le potentiel intellectuel de lindividu moyen nest que partiellement employé. »

14 A.DIALLO / TASQ-OM 14 Conditions nécessaires Récompenser les contributions : il ne sagit pas seulement de récompenser les idées retenues, mais lensemble des idées pertinentes, par des avantages en nature, la remise dun trophée (pratique dailleurs toujours en vogue), Sélectionner et exploiter les idées : il est important de ne pas laisser de côté trop longtemps les idées et de répondre aux contributeurs, sous peine dun désengagement rapide de ceux-ci. Par ailleurs associer ceux-ci dans la réalisation des idées, si cest leur domaine, est un plus, Pérenniser loutil : communiquer régulièrement sur le devenir des idées sélectionnées, les récompenses distribuées, sont des moyens pour assurer un intérêt constant, Guider lauteur : cela peut se faire en préparer des documents standardisés qui aide le contributeur à présenter son idée.

15 A.DIALLO / TASQ-OM 15 Bibliographie Y.F Livian : Organisation – théories et pratiques Dunod 1998 N Alter : La gestion du désordre en entreprise – LHarmattan 1991

16 A.DIALLO / TASQ-OM 16 Les théories de la motivation Au début de lère industrielle, Jeremy Bentham, un philosophe anglais, théorisera la relation de lhomme au travail quil résume au fait que lHomme à deux pulsions : – la recherche du plaisir (hédonisme) – lévitement de la douleur Selon lui, un ouvrier naccepterait de travailler -et de souffrir- (les deux allant de pair) que si la contrepartie (argent) lui permettait déviter le déplaisir de la pauvreté. Cette doctrine influence encore de nos jours le monde des organisateurs industriels. Ainsi le travail est-il une nécessité que lon cherche à fuir. La crainte de mourir de faim est la seule incitation. On ne parle pas bien entendu dintérêt pour le travail.

17 A.DIALLO / TASQ-OM 17 Thaylor Taylor (1856 – 1915) innova dans une conception unidimensionnelle de l'homme et renonça à l'idée de motiver par la contrainte. En échange de son travail et de sa force physique, l'ouvrier reçoit un salaire proportionnel au rendement. Le salaire à cette époque est un moteur déterminant. L'"homo économicus" est guidé par l'Organisation Scientifique du Travail (O.S.T.). C'est l'utilisation maximale de l'outillage, la spécialisation stricte et la suppression des gestes inutiles. « On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela, alors mets-toi au travail. »

18 A.DIALLO / TASQ-OM 18 Lhomme machine Facteur dévolution de lapproche : il est apparu que même à coup de rétributions, arrive un stade où lopérateur nest pas plus productif. Joueraient donc dautres facteurs dans le processus dimplication au travail, et existeraient dautres leviers de motivation. LHomme au travail nest pas quune main, cest aussi un cœur. Les excès du taylorisme ont ouvert la porte aux approches des relations humaines.

19 A.DIALLO / TASQ-OM 19 Mayo 1/2 Elton Mayo ( ) souligne limportance de la prise en compte de lindividu et de la dimension psychologique et sociologique de ses besoins. De 1927 à 1932 il mène une enquête demeurée célèbre à latelier Hawthorne de la Western Electric près de Chicago. Il cherchait alors à déterminer une corrélation entre les conditions physiques (éclairage, bruit, chaleur, horaires de travail, système de rémunération, etc) et le rendement des ouvriers. Or, malgré les variations des différents paramètres, la production hebdomadaire restait constante dune semaine à lautre.

20 A.DIALLO / TASQ-OM 20 Mayo 2/2 Lexpérience a mis en évidence lexistence des groupes (avec des normes et des codes) qui exercent des contrôles, des pressions. Ils constatèrent ainsi limportance considérable des réactions spécifiques de groupe et des relations interhumaines informelles, cest-à-dire non officielles, retentissant sur : – le travail, – le rendement – les relations officielles hiérarchiques et fonctionnelles. Le groupe engendre une organisation informelle qui a pour fonction de maintenir un comportement collectif destiné à protéger le groupe contre le changement et les pressions extérieures.

21 A.DIALLO / TASQ-OM 21 Autres écoles Kurt Lewin (1890 – 1947) était inspiré par la Gestalt comme par la physique théorique, il considère que les relations d'un individu ou d'un groupe à son environnement sont régies par des attractions et répulsions comparables à des champs de force. Il précise leffet du groupe sur le comportement de lindividu et sur le commandement ainsi que les relations et les liens affectifs à lintérieur dun groupe : le psychodrame, les jeux de rôles, la dynamique des groupes, la vie de groupes (leadership, interaction, créativité dans les groupes, etc…)

22 A.DIALLO / TASQ-OM 22 Herzberg Lenrichissement du travail Fred Herzberg (1923 – 2000) est le représentant d'une autre réaction au taylorisme, au travail parcellisé et du dépassement des seules "bonnes relations humaines". Il met en relation les motivations et les satisfactions au travail et utilise un postulat commun à toutes les théories du besoin : la non-satisfaction du besoin est source de motivation. Herzberg tente de démontrer que le travail est par excellence le lieu de lépanouissement humain.

23 A.DIALLO / TASQ-OM 23 Les 5 facteurs de la théorie Les accomplissements, La reconnaissance, Le travail proprement dit, La responsabilité, Lavancement. Ce sont des facteurs valorisants : sils sont satisfaits, ces facteurs entraînent des actes motivés, des changements dattitude durables.

24 A.DIALLO / TASQ-OM 24 Facteurs de mécontentement Les facteurs de mécontentement sont : La politique de ladministration de lentreprise, Le supérieur (qualités et défauts), La rémunération, Les relations entre les personnes, Les conditions de travail. Ce sont des facteurs dambiance : Ces facteurs engendrent des mécontentements plus fréquents, limités au travail proprement dit. En cas damélioration dun de ces facteurs, les changements dattitude sont de courtes durées.

25 A.DIALLO / TASQ-OM 25 Matrice de motivation / démotivation Facteurs valorisantsValeurFacteurs dambianceValeur Accomplissement3La politique de lentreprise2 Reconnaissance4Le responsable1 Tâche4La rémunération2 Responsabilité3Les relations entre collègues4 Avancement4Les conditions de travail2 RESULTATS – pas du tout; 2 – un peu; 3 – moyennement; 4 – beaucoup; 5 - énormément

26 A.DIALLO / TASQ-OM 26 Bibliographie DIEL Paul - Psychologie de la motivation, (Petite Bibliothèque Payot, 1991) HERZBERG Frédérick / VORAZ Charles, adapt. - Le travail et la nature de l'homme (Entreprise moderne d'édition, 1978)

27 A.DIALLO / TASQ-OM 27 La Sociologie des organisations Cest après la seconde guerre mondiale que la sociologie des organisations connaît son grand essor, sa manière daborder et de traiter les questions de structuration (nature et fonctionnement) des activités dans les organisations va constituer un véritable corpus. La sociologie des organisations émergera : du Dépassement du taylorisme (vision mécaniste et rationaliste des organisations), de lécole des relations humaines (vision psychologisante) du Développement des grandes entreprises et des grandes administrations, de la Critique de la bureaucratie croissante « à la française » et de ses dérives, ses dysfonctionnements, de Max Weber

28 A.DIALLO / TASQ-OM 28 Le modèle Weberien de la bureaucratie Max Weber ( ) Né dun père juriste et dune mère très cultivée et préoccupée par les problèmes sociaux et religieux, il avait lhabitude de croiser les intellectuels de son époque chez ses parents. Il étudia le droit, léconomie, lhistoire, la philosophie et la théologie. Professeur allemand qui a légué une œuvre dune richesse exceptionnelle. La sociologie est la science de la conduite humaine : – à partir de faits observables, il sagit de comprendre la conduite humaine dans la signification que lui donnent les acteurs eux-mêmes.

29 A.DIALLO / TASQ-OM 29 Léthique protestante Son ambition est de comprendre : Comment les hommes ont pu vivre dans des sociétés aussi diverses, en fonction de croyances différentes. Comment, selon les siècles, ils se sont consacrés à une activité ou à une autre, mettant leurs espoirs tantôt dans lAutre Monde, tantôt dans le notre, obsédés soit par leur salut, soit par la croissance économique. Son best seller : « léthique protestante et lesprit du capitalisme » montre que la morale protestante a favorisé lessor du capitalisme. Lascétisme protestant qui promettait le paradis à la condition dune vie laborieuse et de la non jouissance des plaisirs terrestres a engendré le travail sans compter et son investissement, conditions nécessaires au capitalisme.

30 A.DIALLO / TASQ-OM 30 Economie et société Economie et Société propose une analyse générale des actions humaines, lesquelles peuvent être étudiées à partir de 4 idéaux types fondamentaux : 1. Laction traditionnelle se rattache à la coutume, à lhabitude. Ex : activités quotidiennes. 2. Laction affective est guidée par les passions. Ex : gifle impulsive 3. Action rationnelle en valeur est mue par des valeurs dordre éthique, esthétique ou religieux. Ex : capitaine sombrant avec son bateau, les duels. 4. Laction rationnelle en finalité est tournée vers un but utilitaire et qui implique ladéquation entre fins et moyens. Ex : entreprises capitalistes visant la maximisation du profit, le savant qui expérimente, le stratège militaire qui organise larmée.

31 A.DIALLO / TASQ-OM 31 Trois formes de domination Les 3 formes de domination et de légitimité distincte : 1. La domination traditionnelle fonde sa légitimité sur le caractère sacré de la tradition, les précédents et les usages Ex: pouvoir patriarcal. 2. La domination charismatique est issue dune personnalité dotée dune aura exceptionnelle et dune grande force de conviction. Ex: prophètes, innovateurs. 3. La domination bureaucratique sappuie sur des règles strictes, explicites et impersonnelles. EX : pouvoir public TraditionnelleCharismatiqueBureaucratique

32 A.DIALLO / TASQ-OM 32 Trois classes dorganisation De ces trois types dautorité découlent trois classes dorganisation (société): 1. Lorganisation traditionnelle: basée sur les usages, les coutumes de lentreprise et le passé de lentreprise. Ex: le fils succédant à son père à la tête de lentreprise. 2. Lorganisation charismatique: basée sur les qualités personnelles du leader. Ex: Ford, Citroën. 3. Lorganisation rationnelle ou bureaucratique: induite par lessor du capitalisme, elle est, selon Weber, la forme la plus efficace pour la direction du des grandes organisations. TraditionnelleCharismatiqueBureaucratique Entreprise privé (TPE, PME) Entreprise publique Entreprise privé (Grandes entreprises)

33 A.DIALLO / TASQ-OM 33 Lidéal type bureaucratique Les salaires sont fixés et varient selon léchelon hiérarchique. Lemploi est la seule occupation professionnelle des salariés. La promotion est définie selon lancienneté et le jugement des supérieurs. Il existe une séparation entre la fonction et lhomme qui loccupe: le salarié nest ni propriétaire des moyens de lorganisation, ni de son poste. Lemployé est soumis a une discipline stricte. Ses membres sont libres et nobéissent quaux devoirs objectifs de leur fonction. La hiérarchie des emplois est clairement définie. Chaque emploi est défini par un contrat Les employés sont sélectionnés selon leurs compétences. TraditionnelleCharismatiqueBureaucratique

34 A.DIALLO / TASQ-OM 34 Les critiques du weberisme Les théories de Weber sont empreintes de lesprit de leur époque dont elles contribuèrent à lévolution. Depuis, la théorie des organisations foisonne de prolongements et critiques sur lécole dite classique dont La naïveté de ses principes La sous-estimation de limpact des conflits et de la complexité de lindividu La méconnaissance des mécanismes cognitifs de traitement des connaissances et des informations La croyance en lefficacité invariable et constante de la spécialisation et de lunité de commandement Labsence des émotions

35 A.DIALLO / TASQ-OM 35 Lanalyse stratégique Michel Crozier Michel Crozier est un sociologue français, né en Il est le principal concepteur de l'analyse stratégique en sociologie des organisations. Depuis 1999, il est membre de l'Académie des sciences morales et politiques. Il fonde en 1962 le Centre de sociologie des Organisations. Il souhaite montrer que le système bureaucratique français ne correspond pas au modèle d'organisation rationnelle que Max Weber avait décrit dans Economie et société et ce, pour deux raisons principales. – D'une part, Crozier met en évidence l'existence d'un modèle culturel national de bureaucratie. – D'autre part, il met en exergue le rôle des stratégies des acteurs dans les dysfonctionnements organisationnels. C'est cette thèse qu'il développera avec Erhard Friedberg dans L'acteur et le système (1977).

36 A.DIALLO / TASQ-OM 36 Les concepts clefs La stratégie de lacteur La stratégie (de lacteur) : cest lensemble des actions que mène ou anticipe un acteur, selon un calcul rationnel, en fonction de ses ressources et de ses contraintes. Les objectifs sont rarement clairs ni les projets cohérents, Comportement rationnel relativement à des opportunités et aux autres acteurs, Comportement offensif et défensif,

37 A.DIALLO / TASQ-OM 37 Les concepts clefs Le système daction concret Cest un ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure, cest-à-dire la stabilité de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mécanismes de régulation qui constituent dautres jeux … Un acteur est autonome, Il agit au sein dun système de relations, Et, cherche à résoudre les problèmes concrets de la vie de lorganisation, Le système daction concret est le produit de toutes les stratégies et de toutes les interactions des acteurs.

38 A.DIALLO / TASQ-OM 38 Les concepts clefs La zone dincertitude La zone dincertitude (indéterminations de lenvironnement) : Contraintes que lacteur intègre à son jeu, qui renforcent ou diminuent son autonomie. Les contraintes, même fortes, nimposent pas une solution unique. Autonomie de lacteur : plus ou moins prévisible, possibilité de faire des choix (mêmes modestes). Lincertitude se situe en relation au pouvoir, elle permet à lacteur de négocier (avoir la liberté de faire ou ne pas faire)

39 A.DIALLO / TASQ-OM 39 Les concepts clefs Le Pouvoir Le pouvoir : le pouvoir de A sur B est la capacité de A dobtenir que, dans sa relation avec B, les termes de léchange lui soient favorables. Fondements du pouvoir : Contrainte et légitimité, Atouts et ressources de lacteur : ses possibilités daction dans une zone dincertitude, Pertinence de la zone dincertitude par rapport à la situation, Caractère mobilisable de la zone dincertitude, Les sources du pouvoir : Lexpertise, Les relations avec lenvironnement, La communication, Lutilisation des règles.

40 A.DIALLO / TASQ-OM 40 Les Courants récents de la sociologie des organisations Approche par les identités au travail de Renaud Sainsaulieu Approche culturelle de Philippe dIribarne Sociologie de la traduction de Michel Callon et Bruno Latour

41 A.DIALLO / TASQ-OM 41 Renaud Sainsaulieu Renaud Sainsaulieu ( ) fut une personnalité marquante de la sociologie française. Docteur d'État ès Lettres et Sciences Humaines et professeur des Universités à l'Institut d'études politiques de Paris. Il a dirigé au CNRS, le Centre d'Etudes Sociologiques et fondé le LSCI (Laboratoire de sociologie du changement des institutions). Il a présidé l'association internationale des sociologues de langue française.

42 A.DIALLO / TASQ-OM 42 Approche par lidentité au travail On peut considérer Renaud Sainsaulieu comme l'un des principaux théoriciens français de la sociologie des organisations. Il a en effet fortement contribué au développement de cette discipline en France, en prenant la suite des travaux de Michel Crozier au sein du Centre de Sociologie des Organisations. Il a mené de nombreuses recherches sur la culture et la construction identitaire des individus dans les organisations (L'identité au travail, 1977). On lui doit d'avoir mis en évidence la fonction socialisatrice des organisations et des institutions intermédiaires, et d'avoir montré le rôle fondamental de l'identité sociale et de l'identité individuelle dans le déroulement de la vie professionnelle et organisationnelle. Il a également développé la sociologie de l'entreprise rapprochant la sociologie des organisations vers la sociologie du travail par la confrontation des différentes approches et grilles d'analyse : stratégique, socio-technique, identitaire, culturelle.

43 A.DIALLO / TASQ-OM 43 Principes 1/2 Dans « Lidentité au travail », Sainsaulieu a pour objectif détudier les phénomènes dapprentissage culturel dans lorganisation du travail. Construction Subjective et Intersubjective des membres dune organisation à propos de lidentité dune organisation Champs théoriques de lidentité individuelle et collective Perception des acteurs Identité Organisationnelle Paradigme Interprétatif Constructiviste Qui sommes-nous en tant quorganisation ? Identification Sociale (construction de sens) Identité Organisationnelle = Identité Individuelle et Collective Interaction A partir de cette idée, il formule le postulat et lhypothèse générale de sa recherche. Parmi ses sources théoriques, on retrouve les études réalisées dans les années par Jean-Daniel Reynaud et Michel Crozier.

44 A.DIALLO / TASQ-OM 44 Principes 2/2 La méthode de Sainsaulieu est lobservation participante. Il se fait embaucher dans deux entreprises : un atelier de petite mécanique et une usine spécialisée dans lalimentation. Lauteur a pour projet détudier quatre aspects des rapports humains de travail en atelier : – le façonnement des individus par leffort répétitif ; – le monotonie des tâches et la difficulté à communiquer qui aboutit à une projection affective de soi dans son rapport à lautre ; – un fort sentiment de solidarité et de camaraderie ; – la complexité dintérêts et dopinions liée aux critères dâge, de catégorie professionnel

45 A.DIALLO / TASQ-OM 45 Philippe dIribarne Philippe dIribarne (né en 1937), est un chercheur français, directeur de recherche au CNRS Ingénieur diplômé de lÉcole Polytechnique et diplômé de lInstitut d'études politiques de Paris, il est un homme daffaires expérimenté dans le domaine des entreprises et leur difficultés. Il mène des enquêtes sur la signification sociale des activités des acteurs dans lentreprise, publiant ses résultats dans plusieurs volumes.

46 A.DIALLO / TASQ-OM 46 Approche culturelle Depuis plusieurs années, Philippe d'Iribarne travaille sur l'influence des cultures nationales sur le fonctionnement des organisations. Il part d'une définition de la culture prise à l'anthropologie. Celle-ci est un système de sens à travers lequel l'individu perçoit et interprète une situation ou une action concrète. Il partage ce système de sens avec les autres membres de sa communauté, qui a, au cours de son histoire, élaboré ce système de sens. La logique de lhonneur développé par Iribarne concerne par exemple : la définition des objectifs, la gestion de la motivation, les relations hiérarchiques, les modes de coordination et la place accordée au formel et à linformel, le sens des responsabilité, lenrichissement des tâches, lévolution des qualifications ouvrières,… Philippe d'Iribarne et son équipe "Gestion et Société" élargissent leur inventaire des cultures nationales en poursuivant leur recherche et leurs travaux sur de nouveaux pays.

47 A.DIALLO / TASQ-OM 47 Sociologie de la traduction La théorie de l'acteur-réseau ou sociologie de la traduction, est une approche sociologique développée à partir des années 1980 par Michel Callon (né en 1945), Bruno Latour (né en 1947) du Centre de sociologie de l'innovation. Cette approche se distingue des théories sociologiques classiques parce qu'elle prend en compte dans son analyse, au-delà des humains, les objets (« non- humains ») et les discours. Ces derniers sont également considérés comme des « acteurs » ou des « actants », selon un concept emprunté à la sémiotique de A.J. Greimas qui désigne ainsi toute entité sans distinction ontologique entrant dans un processus sémiotique.

48 A.DIALLO / TASQ-OM 48 Sociologie de la traduction La structure actancielle – un sujet S vise ; – un objet O (être aimé, argent, honneur, bonheur, pouvoir ou toute autre valeur) ; – aidé par un adjuvant A ; – orienté par un opposant OP ;. – lensemble de la démarche est voulu, orienté, arbitré par un destinateur D1 ; – au bénéfice dun destinataire D2 A S O D1 D2 OP Père Fils Mère Observe Appel père

49 A.DIALLO / TASQ-OM 49 Principes Pour ces théoriciens, le monde ne doit pas être pensé en termes de groupes sociaux, mais en réseau. Ce qui fait le social, c'est l'« association », la formation de « collectifs » et l'ensemble des relations et les médiations qui les font tenir ensemble. Ces relations s'établissent par une opération de « traduction » ou des chaînes de traductions (transformations successives) par lesquelles les acteurs (individuels ou collectifs) se posent en porte-parole et traduisent la volonté de collectifs. L'action d'une entité du réseau entraîne la modification de ce dernier ; toute action impliquant l'ensemble du réseau a une incidence sur les composantes du réseau.

50 A.DIALLO / TASQ-OM 50 Bibliographie CROZIER Michel, FRIEDBERG Erhard, Lacteur et le système, Seuil, 1977 CROZIER Michel, Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971 FRIEDBERG Erhard, Le pouvoir et la règle, Seuil, 1997

51 A.DIALLO / TASQ-OM 51 Lapproche Sociotechnique Cette approche est née en Angleterre, au sortir de la seconde guerre mondiale. Ce sont les chercheurs du «Tavistock- Institute», et notamment Frédérick Emery (1925 – 1997) et Eric Trist (1909 – 1993) qui sont à lorigine de sa mise en œuvre. Cette école étudie le lien entre les systèmes techniques et humains. Elle part du constat que les changements technologiques ont un impact déterminant sur le fonctionnement des groupes et sur les individus qui les composent. Les décisions doivent tenir compte : – des facteurs humains (qualifications, attentes, sentiments, valeurs) – de lenvironnement (équipement, machinerie, procédés, horaires de travail, conditions de travail).

52 A.DIALLO / TASQ-OM 52 F. Emery a mis en lumière six principes daction Regroupement des différents postes de travail afin de constituer des groupes de production dotés dune certaine responsabilité Modification des différentes fonctions du personnel dans un but de polyvalence et denrichissement des tâches Allègement volontaire des cycles de travail Incorporation dun ensemble de tâches complémentaires (entretien, maintenance…) Développement de lautonomie des groupes de production en matière dorganisation des postes, dorganisation interne….. Nouvelle politique salariale fondée sur un salaire fixe, fonction de la qualification, et une prime variable répartie égalitairement au sein du groupe

53 A.DIALLO / TASQ-OM 53 Bibliographie M. Boisvert, Lapproche socio-technique, 1984 M Liu, Approche socio- technique de lorganisation, 1983

54 A.DIALLO / TASQ-OM 54 The END


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