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Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles Denis Debaecker Mundo PM evento - sept 2009 www.vinci-consulting.com.

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2 Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles Denis Debaecker Mundo PM evento - sept 2009

3 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Qui suis-je ? 3 Denis Debaecker Ingénieur Diplômé de lEcole Centrale de Lyon 25 ans dexpérience en PLM : 10 ans chez Dassault Systèmes, comme Project manager puis Product Manager 10 ans PLM practice manager / associate partner chez Productive Edge Associates, puis PEA Consulting, pôle conseil du Groupe AREVA Depuis 2007 Partner et Practice Manager chez Vinci Consulting Un axe de développement clé depuis 2007 est de conjuguer les apports du PLM et ceux du Lean Product Development Parmi les entreprises pour lesquelles jai mené des projets de Lean : Un grand constructeur automobile; La DGA (ministère de la défense), un leader global du hight tech, un constructeur de moteurs davions, un leader du high-tech, un groupe international délectronique de défense, un constructeur de turbines…

4 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Carte didentité Vinci Consulting Structure Founded 1992 Paris Toulouse Hamburg 3,5 M 25 consultants Paris, Toulouse, Hamburg R&D activities & education PLM certificate, Lean Product development, semantic data mg t, Customers A diversified high-tech leader An Energy leader Managing Technology & Innovation consulting services Lean Engineering PLM & IT governance Skills & HR Product Development Performance

5 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Doù vient notre expertise en Lean Engineering ? Michaël N. Kennedy est un expert international et auteur de livres de référence sur le lean engineering La méthodologie suivante a été élaborée en partenariat avec Michaël N. Kennedy. Le partenariat couvre la methodologie, lexpertise, la formation et des outils progiciels Un Partenariat Stratégique 2003 Comrendre les PrincipesToyota 2008 Comprendre Les Principes dimplémentation Targeted Convergence Corporation

6 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Principes Méthodologie Principes Méthodologie Limpact du Lean Product Development PLM et Lean Perspectives L'approche Lean Product Devpt Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles Lean & PLM Conclusion Lean & PLM Conclusion Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique

7 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean Product Development Ce quest le lean en général et pour la R&D nLa quête de lefficience de lesprit Lean… 7 P P lease D D on t t C C hange A A nything P P lease D D on t t C C hange A A nything P P lease D D on t t C C hange A A nything P P lan D D o o C C heck A A ct P P lan D D o o C C heck A A ct P P lan D D o o C C heck A A ct Modèle Lean EngineeringCaricature assez répandue Etre efficient…

8 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Le Lean Engineering est un ensemble mature, récent, de principes, méthodes et outils, procurant des améliorations majeures à la performance des processus de conception développement 1. Introduction au Lean Product Development Lapplication du Lean aux études Un Paradigme Ancestors, 1900 Precursors, 1950 Thinkers, 2000 Adopters, 2010 !Aberdeen Survey chart! Wright brothers Source : Aberdeen Group, May 2008

9 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean Product Development Chasser le gaspillage aux études nLa cible des gaspillages R&D, daprès plusieurs enquêtes industrielles : La combinaison de ces résultats montre que les activités à valeur ajoutée ne représentent que ~12% du temps Lambition du Lean est de réduire ce temps gaspillé de 50-90% La combinaison de ces résultats montre que les activités à valeur ajoutée ne représentent que ~12% du temps Lambition du Lean est de réduire ce temps gaspillé de 50-90% Les ingénieurs et techniciens estiment que 40% de leurs efforts sont en pure perte, 29% en gaspillage nécessaire) Du point de vue données, plus de 60% des données sont inactives n Données sans valeur ajouté n Données en attente 30% du temps de développement mesuré est passé à la préparation ou à lattente [ Source: McManus, H.L. Product Development Value Stream Mapping Manual, LAI Release Beta, April 2004 ; Lean Engineering, LAI Lean Academy, V3, 2005 ]

10 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean Product Development Le Lean est visible en supply chain... Mais moins en Design chain nLe Lean manufacturing sest fortement répandu depuis 20 ans pour améliorer les flux physiques… mais a peu touché encore les flux dinformation produit 10 Un problème visible: Les stocksLes modifications Où sont les muda, muri, mura ? ( ( MUDAperte, non valeur ajoutée ( ( MURISurcharge, travail hors standard MURAVariation de charge, imprévus

11 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean PD par un exemple : Il était une fois…2 frères qui sattaquèrent au défi dinventer un produit capable de changer le monde Le Défi : faire voler un plus lourd que lair, propulsé, dirigé, contrôlé par lhomme Quand : Où : Dayton, Ohio USA (zone rurale) Qui : Wilbur & Orville Wright - Formation dingénieur - Réparateurs de cycles Pourquoi les frères Wright ont il réussi ? Quels enseignements pour nous ? Pourquoi les frères Wright ont il réussi ? Quels enseignements pour nous ?

12 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean PD par un exemple : Ce quils ont observé nLa plupart des compétiteurs avaient dépensé plus de 5000 heures à dessiner et construire leurs avions, pour quelques secondes de test (avant des crash souvent mortels) nCette approche leur a paru erronée. nIls se sont donc concentrés sur lexpérimentation: We thought that if some method could be found by which it would be possible to practice by the hour instead of by the second there would be hope of advancing the solution of a very difficult problem…and without any serious danger. Wilbur Wright Ils se sont focalisés sur 3 domaines clés : la portance, le contrôle, la propulsion nPuis ils ont démarré lexpérimentation.

13 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting L'exemple des frères Wright De mai 1900 à décembre1903 (temps partiel) nRéalisations : Techniques de mesure (portance, vol) pour planeurs et cerfs volants Un tunnel aérodynamique Des instruments pour mesurer la propulsion, la portance… nDécouvertes : Les calculs de propulsion et de sustentation actuels étaient faux Les profils et ratios aérodynamiques sont en 3D optimum control surface areas Les connaissance sur les hélices navales étaient insuffisantes poru lair Il ny avait pas de moteur existant ayant un ratio poids puissance correct nInventions : La technique de gauchissement des ailes pour le contrôle du vol Une hélice très effficace (même aux standards actuels) Un moteur léger en aluminium La science aéronautique

14 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Lexemple Wright Les résultats de milliers de tests méticuleusement enregistrés …dans des relevés de notes, des tableaux et des graphes

15 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting L'exemple des frères Wright Comparaison des approches Samuel P. LangleyWright Brothers Temps consacré~17 ans ~22 mois Sur 4 ans. Investissement~$70,000~$1,000 Approche Design Build Test Repeat Test & Experiment Repeat until feasible. Design Build ResultatLavion na jamais pu voler Succès dès la première conception.

16 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting L'exemple des frères Wright Les retours dexpérience nPoints clé du processus dinnovation des frères Wright 1.Etude des connaissance existante 2.Définir un objectif et une démarche, pas une solution 3.Décomposer le défi en sous systèmes 4.Identifier les lacunes de savoir de chaque sous système 5.Réaliser des tests sur les composants pour comprendre les performance et limites des alternatives 6.Valider les choix techniques avec les connaissances construites lors des expérimentations 7.Concevoir et construire alors lavion complet

17 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean PD Est-ce applicable à votre business? Le Lean Product Development convient pour : nDes business aussi petits que celui des Wright, ou gros comme Toyota nDes produits de la complexité dune voiture ou dun avion modernes nDes produits aussi innovants que les premiers avions… Ce quon observe :: Les plannings et exigences détaillées sont établis très tôt Les concepts systèmes sont définis rapidement Ceci déclenche des quantités de tâches pour satisfaire les exigences Les lacunes de connaissance commencent alors à faire surface Les boucles retours, les modifications surgisset et se poursuivent pendant tout le programme Alors : Cette réflexion nest elle pas vitale pour votre business ? Ce quon observe :: Les plannings et exigences détaillées sont établis très tôt Les concepts systèmes sont définis rapidement Ceci déclenche des quantités de tâches pour satisfaire les exigences Les lacunes de connaissance commencent alors à faire surface Les boucles retours, les modifications surgisset et se poursuivent pendant tout le programme Alors : Cette réflexion nest elle pas vitale pour votre business ?

18 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Very low (20%) Very high (80%) Ad hoc Systemic Engineering Productivity Routinely Never Always Never Almost always (90%) Very seldom (10%) Knowledge Shared Across Projects Very high variability Highly consistent across all projects Project Success Variability Severe Manufacturing Start-up Problems Published Schedules Maintainable Unplanned Design Loopbacks 1.3 Introduction au Lean PD – une métrique : Des indicateurs de performance provenant du projet NCMS (~1997)

19 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean PD – une métrique : Une décade defforts damélioration Concept PhasePlanning PhaseDesign PhaseTest PhaseLaunch Phase Process divisé en Phases Management Review Gates entre phases. Des travaux utilisant des guides et check liste détaillées Lamalioration continue des processus typiques à phases et revues de phase (Gate reviews): - plus de gate reviews - plus de checklists - plus de formulaires Techniques Lean manufacturing appliquées au développement produit: - VSM - 5S - 3P et / ou

20 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Introduction au Lean PD – une métrique : 10 ans après : peu de progrès… Evaluation 2007 de 24 organisations développant des produits Very low (20%) Very high (80%) Ad hoc Systemic Engineering Productivity Routinely Never Always Never Almost always (90%) Very seldom (10%) Knowledge Shared Across Projects Very high variability Highly consistent across all projects Project Success Variability Severe Manufacturing Start-up Problems Published Schedules Maintainable Unplanned Design Loopbacks nQuelques améliorations locals, incrémentales nPeu de gros progrès nUne productivité R&D encore faible nLe management R&D / ingénierie / développement produit est-il incompétent ?

21 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Concept Phase Planning Phase Design Phase Prototype Phase Manufac- turing Customer Usage 1.3 Introduction au Lean PD Pire… Le retour dexpérience des projets précédents ne parvient pas à éviter les boucles retours similaires des nouveaux projets Concept Phase Planning Phase Design Phase Prototype Phase Manufac- turing Customer Usage Les connaissances sont à peu près collectées mais il est rare quelles soient efficacement réutilisées Le flou des phases amont Le flou des phases amont (fuzzy front-end)

22 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Very low (20%) Very high (80%) Ad hoc Systemic Engineering Productivity Routinely Never Always Never Almost always (90%) Very seldom (10%) Knowledge Shared Across Projects Very high variability Highly consistent across all projects Project Success Variability Severe Manufacturing Start-up Problems Published Schedules Maintainable Unplanned Design Loopbacks T T T T T T 1.3 Introduction au Lean PD Pourtant, les leaders du Lean PD sen tirent nettement mieux Et les résultats business suivent…

23 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Principes Méthodologie Principes Méthodologie PLM et Lean Perspectives Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique Lean & PLM Conclusion Lean & PLM Conclusion Principes Méthodologie Principes Méthodologie Limpact du lean PD L'approche Lean Product Devpt

24 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Les principes du Lean Product Development : Le paradigme Le Lean Engineering change la donne Design-then-Test n Faites dès que possible Test-then-Design n Au plus tard Thème Décisions de conception n Itérations de conception jusquà atteinte des exigences n Les specifications convergent avec les décisions de design et de planning Itérations en conception n Verification afin de savoir quoi corriger n Construire des connaissances d^ùu proviendront les décisions de conception Prototypage et tests n Administratif, des spécialistes créent / suivent des plannings détaillé à base de tâches n Technique : le chef de project et les sachants prennent et suivent les décisions Project management n Effort supplémentaire en fin de projet n Intégrée, pre-requis aux décisions de conception Capitalisation Changement de Paradigme

25 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes LObeya, le management visuel Toutes les informations clé du projet sans affichées dans la salle projet (Obey a) Les rituels de gestion de projet y prennent place The contents of the decisions is displayed in the Obeya (while the representation of the deliverables is displayed in a planning) Obeya: Standardise, améliore les communications Facilite le team building & la collaboration Minimise et simplifie le reporting Aide la prise de décision 25 Decisions to be planned in the next month W+3W+2W Hot topics W-1W-2W+1 PROJECT decisions Related projects decisions Decisions madeDecisions Planned To be planned MTBF gear box Pierre Martin Jean Dupont 15 May,2009 Des décisions visibles et partagées par le management visuel et les Obeya

26 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Le chef de projet planifie les événements dintégration Les sachants établissent les responsibilités Les ingénieurs planifient leurs tâches Quelles mesures / vérifications doivent être faites pour prouver les performance et prendre les décisions ? (coût, temps,…) Quelle décisions doivent être prises et dans quel ordre ? Les événements dintégration sont des meeting de revues techniques détaillées et de prise de décision, planifiées à lavance Le focus nest pas sur les tâches, mais sur ce quil faut connaitre avant de prendre une décision de conception nTirer le flux de décisions par la programmation dévénement dintégration 2.1 Principes Les événements dintégration (integrating events)

27 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Le rôle de lingénieur en chef, des managers fonctionnels nFonder les décisions sur du savoir validé 27 Cest mon produit Cest mes connaissances Les 2 acteurs créent et utilisent des connaissances pour faire valoir leur point de vue Connaissances Créer des connaissances pertinentes, à valeur ajoutée, riche dalternatives Project Manager Sachant, Manager fonctionnel La tension créatrice, Source de bons produits

28 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Nombre de Solutions NombreuxDouzainesPLusieursQuelques uns 1 La meilleure solution possible en temps et en coût 2.1 Principes Le Set-based Engineering Là où linnovation est nécessaire, étudier des ensembles de solutions incluant des solutions de secours 28 Set-based engineering: Evaluer de nombreux concepts et leur combinaisons Innover en parallèle Eliminer les plus faibles, Converger vers loptimum.

29 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Les 2 axes projet-produit et connaissance technologique Faire converger les exigences, les solutions et le planning Detailed design Production Service Lobjectif business & marché Quels sont les points dintérêts et objectifs essentiels des clients ? Qulles sont nos possibilités et lacunes de savoir ? Quelles sont nos alternatives? Savons nous résoudre nos lacunes ? Jalon de la baseline projet Les spécifications des sous-systèmes Quelles sont nos décisions structurantes (set based ) Detailed Product / Process Release Set-Based transitions (Phasées) Cible Stratégique Lancement projet (concept paper, business case) Nouveaux standards et capitalisations Axe valeur des connaissances Axe valeur produit Integrating event Recherche et Technologie Axe valeur technologique Niveau de préparation Connaissances liées à lInnovation de rupture 29

30 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Tendre les flux (1/2) Optimiser le processus de conception Un point dans une case indique un flux dinformation dun process A à un process B Représenter en matrice les groupements de processus, ditérations, et les tâches parallèles Modéliser le détail des flux pour préciser le processus et loptimiser (entrées, sorties, acteurs, outils, contraintes…) Métriques et caractérisation pour comprendre dun coup doeil les activités détaillées Réaliser une modélisation macroscopique pour faciliter la compréhension des tâches à valeur ajoutée et leur contexte

31 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Tendre les flux (2/2) Axes doptimisation des processus de conception Modéliser le processus l Qualifier la valeur ajoutée et les caractéristiques des activités n Se fixer une stratégie doptimisation l Séquentielle ou simultanée l Travail par interview, ateliers, minutage, … l Parcours ascendant / descendant, vers lamont ou laval n Rester près du terrain l Parcourir le processus, parler aux acteurs du terrain l Ne pas se contenter de ce qui est déjà décrit l Challenger le savoir collecté ou provenant de brainstorming par lobservation directe Data collection sheet Supprimer les redondances, simplifier, standardiser Minimiser les attentes / transferts dinformation Equilibrer le contrôle (revues) et la responsabilisation Améliorer les outils de communication (PLM…) Viser un processus de développement produit intégré Promouvoir fortement loe travail en parallèle 31

32 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Les courbes de sensibilité (limit curves / trade-off curves) Standardiser les connaissance pour faciliter la réutilisation et donner des orientations dinnovation Niveau de bruit Zone sûre Infaisable Pression Ex: pot déchappement : lobjectif est doptimiser à la fois le bruit et la pression Volume de la batterie (ml) Infaisable Puissance (charge) Max. (coul.) Lithium Puissance/volume à 25 C Volume (ml) Lithium Coût / volume de la batterie Coût (Point dintérêt client) Limit curve Trade-off curve Cible dinnovation Ex: batteries : trouver le meilleur compromis charge volume ET coût volume

33 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes La méthode LAMDA nMettre en place une démarche robuste dapprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser Learning Process LAMDA Learning Process Aller sur le terrain (Genba), là où est le réel. Voyez par vous même Identifier les causes racines en sappuyant sur des méthodes scientifique Images, tableaux, graphes, trade-off curves pour clarifier et éviter les incompréhensions Apprendre en résolvant les différentes opinions, en sappuyant sur les connaissances à chaque étape avant décision Prendre laction et vérifier que les résultats étaient prévisibles, ou itérer Définir la meilleure solution que lentreprise peut faire et non juste ce quun individu peut faire 33

34 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Example de la fiche A3 de résolution de problème (K-brief) nMettre en place une démarche robuste dapprentissage pour construire les connaissances en continu et responsabiliser 34 Description objective et de première main de la situation. Causes racines Description concise, visuelle, communicable. Consensus sur le problème réel, ses causes et les actions décidées Agir rapidement, mentionner les résultats et la généralisation possible Solutions alternatives Learning Process

35 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Principes Example de A3 (K- Brief) technologique nCapitaliser en visant la réutilisation 35 Learning Process

36 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Démarche dimplémentation Comment Toyota décrit son système de développement ? nLors dune conférence, on a demandé au Président de Toyota North America : Avec tous les livres écrits sur le système de développement produit Toyota, pourquoi Toyota na rien écrit lui-même sur ce sujet ? nIl a réfléchi un instant et répondu: Parce que cela tiendrait en une page. Cela dirait : Restez simple, Rendez visible, Ayez confiance en vos employés

37 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Ateliers exécutifs (sensibilisation, évaluation de la performance Lean PD, audit processus macro, identification et résolution de problème, démarche dinitialisation, périmétrage des projets pilotes) nLe plan de transformation comprend 4 phases 2.2 Démarche dimplémentation Phaser la mise en place Implication des décideurs Choix de la démarche Nomination des pilotes Implication des décideurs Choix de la démarche Nomination des pilotes Phase 1 - Engagement Ateliers opérationnels (identification et résolution de problème, capitalisation,…) Pilotage, mentoring Executive leadership Ateliers opérationnels (identification et résolution de problème, capitalisation,…) Pilotage, mentoring Executive leadership Les principes appliqués du lean engineering Evaluer les gains Stratégie de déploiement Les principes appliqués du lean engineering Evaluer les gains Stratégie de déploiement Phase 2 - Initialisation Ateliers Experts (modèle de référence Lean engineering ) et coaching Ateliers opérationnels Alignement organisationnel / processus / SI Etc. Ateliers Experts (modèle de référence Lean engineering ) et coaching Ateliers opérationnels Alignement organisationnel / processus / SI Etc. Deployer les principes Lean PD Construire léquipe Maintenir la dynamique Deployer les principes Lean PD Construire léquipe Maintenir la dynamique Phase 3 - Déploiement Organisation support / réseaux dexpertise expert organization Executive leadership Organisation support / réseaux dexpertise expert organization Executive leadership Amélioration continue Phase 4 - Ritualisation Sensibilisation Décision

38 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Lean & PLM Conclusion Lean & PLM Conclusion Lean Product Development & PLM Spécificités & contributions mutuelles Principes Méthodologie Principes Méthodologie Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique Un nouveau paradigme Le cas des frères Wright Une Métrique Limpact du lean PD L'approche Lean Product Devpt Lean & PLM Conclusion Lean & PLM Conclusion PLM et Lean Perspectives

39 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Lean PD & PLM Quelle est la meilleure approche ? nCaricaturons un peu : Le PDM est souvent basé sur des processus très séquentiels par leurs gate reviews, et mis en œuvre pour décider et développer au plus vite, ce qui entraîne de nombreuses modifications en cours de projet nest-ce pas la vieille école génératrice de boucles retours décriée par le Lean PD ? La démarche Lean nécessite de bouger toute lentreprise, alors quon a juste besoin parfois de remplacer un vieil outil informatique, pour accélérer nos cycles de développement Le Lean a-t-il un sens hors du Japon et des voitures ? Quest ce que ça peut apporter à mon problème dobsolescence du SI ? EN période de crise et de restriction budgétaire, pas de sous pour… …changer la culture…ou (encore) un nouveau système dinformation complexe 39 Ces belles idées sopposent elles ? Sont elles bonnes pour les autres ?

40 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Lean PD & PLM Périmètres et spécificités respectives 40 PLMnLean Product Development La qualité des processus sous-jacents détermine la performance du cycle de développement Le Lean PD a besoin doutils en support du développement produit, et en particulier lorsquil sagit dinstruire de nompbresuses alternatives (set based) Un approt mutuel potentiel Plus quun outil, impacte les processus et les habitudes, lié à lorganisation, et à la capacité de changement, limplication des acteurs Cest un paradigme, avant tout une approche structurante du développement des produits et du savoir faire Le PLM nest pas dans le Lean PD ni linverse

41 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting PLM & Lean – Les points de convergence PLM et Lean PD mettent laccent sur limportance des phases amont 41 Qui pèse le plus lourd sur le coût final produit ? PLM et Learning First Product Development insistent sur lamont du cycle

42 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting 2009 Temps Nombre dalternatives 3.1 PLM & Lean – Les points de convergence Lapproche Lean PD oriente le PLM vers la capitalisation dès lamont Le PDM conventionnel est souvent restreint là Le lean PD met laccent ici Set-Based Alternatives Alternatives Conventionnelles Coût détude Limit & Trade-off Curves Learning Process K-Briefs (A3) PDM CAM CAD CAE Le PLM doit prévoir de capturer et exploiter les connaissances dès lamont

43 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting PLM & Lean – Conclusion Le PLM, pilier de lamélioration continue des temps de cycle nLe PLM est un des piliers de la démarche Lean Product Devlopment Outille, automatise les flux dInformation et les décisions Manage les données produits tout au long du cycle de vie (PLM). Partage des acquis: apprentissage et bonnes pratiques, gestion du savoir technique expérimental. Facilite la propagation des standards Lean: principes & concepts clés Cartographie processus 5S Visible Planning Muda& PDCA Qualit é Produit Co û t Produit D é lai Projets KM et PLM Organisation Rôles & Responsabilités RoadmapsProduit-Standards Gestion du système Lean Lean: principes & concepts clés Cartographie processus 5S Visible Planning Muda& PDCA Lean: principes & concepts clés Cartographie processus 5S Visible Planning Muda& PDCA Cartographie processus 5S Visible Planning Muda& PDCA Qualit é Produit Co û t Produit D é lai Projets KM et PLM Qualit é Produit Co û t Produit D é lai Projets KM et PLM Organisation Rôles & Responsabilités RoadmapsProduit-Standards Gestion du système Lean Organisation Rôles & Responsabilités RoadmapsProduit-Standards Gestion du système Lean Structure de la démarche Lean PD

44 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Lean PD & PLM - Conclusion Par quoi démarrrer ? nIl ny a pas de réponse générale à cette question, trop fortement dépendante du contexte de chaque entreprise. nCependant : Le PLM a besoin de bons processus… pourquoi dès lors ne pas conduire loptimisation dans un esprit Lean PD ? Symétriquement, le Lean Product Development a besoin doutils de capitalisation, de communication des données, ce quoffre le PLM nLa convergence enfin est claire sur lintérêt : De lingénierie concurrent De processus simplifiés et performants 44 Si vous envisagez la mise en place dun nouveau PLM, il est temps de se poser la question du Lean Product Development

45 VIN00-COM-0909a Copyright Vinci Consulting Pour plus dinformation …et aussi : « Le Modèle Toyota », J. K. Liker, 2006, Village Mondial (VF) et 2004, Mc Graw-Hill (anglais) Lean Engineering: Doing the Right Think Right – H. McManus, Al Haggerty, E. Murman KM to Support Lean Product Development – A. Harris, A. Al-Ashaab, C. Odouza Product Development Flow, D. Reinertsen… 2003 Comprendre Les principes Toyota 2008 Comprendre Limplementation


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