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Stratégie dEntreprise Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation MSI GPE EDHEC-Abidjan Cabinet ISM 22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : 22 49 38.

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1 Stratégie dEntreprise Salomon N. NDIAYE Conseil en Management et Organisation MSI GPE EDHEC-Abidjan Cabinet ISM 22 BP 876 Abidjan 22 - Tél. : Fax :

2 SOMMAIRE 1 ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique I. La stratégie: concepts et définitions 1 La notion de stratégie 2 Les types de stratégies 3 Lunivers concurrentiel II. Les niveaux de décisions stratégiques III. Les écoles de pensée MSI GPE EDHEC-Abidjan 2ISM-MSI Salomon N. N.

3 SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique Généralités La segmentation stratégique : finalités et démarche Les DAS Lanalyse externe Lanalyse interne MSI GPE EDHEC-Abidjan 3ISM-MSI Salomon N. N.

4 SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dinternationalisation MSI GPE EDHEC-Abidjan 4ISM-MSI Salomon N. N.

5 BIBLIOGRAPHIE A. Desreumaux, X. Lecocq et V. Warner –Stratégie (2006) G. Johnson, K. Scholes et P. Frery - Stratégique(2005) M. Marchenais,- management stratégique (2004) J.P. Charnay - Critique de la stratégie (1990) R. A. Thiétart et J.M.Xuereb - Stratégies ( 2006) Mintzberg - Grandeur et décadence de la planification stratégique Porter –Lavantage concurrentiel (1986) MSI GPE EDHEC-Abidjan 5ISM-MSI Salomon N. N.

6 SOMMAIRE 1 ère Partie: Les fondements de la réflexion stratégique I. La stratégie: concepts et définitions 1 La notion de stratégie 2 Les types de stratégies 3 Lunivers concurrentiel II. Les niveaux de décisions stratégiques III. Les écoles de pensée MSI GPE EDHEC-Abidjan 6ISM-MSI Salomon N. N.

7 Généralités La stratégie : un art militaire Cest une confrontation –de la pensée –et de laction MSI GPE EDHEC-Abidjan 7ISM-MSI Salomon N. N.

8 Généralités La stratégie : un art militaire Cest aussi : mouvements, de réajustement remise en cause. MSI GPE EDHEC-Abidjan 8ISM-MSI Salomon N. N.

9 Généralités La stratégie : un art militaire (Sun Tse) Pour gagner la guerre: La doctrine (idéologie) Le ciel (temps) La terre (marché) Le général (manager) La discipline (organisation) MSI GPE EDHEC-Abidjan 9ISM-MSI Salomon N. N.

10 La notion de stratégie La stratégie: un processus MSI GPE EDHEC-Abidjan 10ISM-MSI Salomon N. N.

11 La notion de stratégie La gestion stratégique: une boucle MSI GPE EDHEC-Abidjan 11ISM-MSI Salomon N. N.

12 La notion de stratégie MSI GPE EDHEC-Abidjan 12ISM-MSI Salomon N. N.

13 La notion de stratégie Cest : Le choix de domaines dactivités dans lesquels une entreprise veut être présente Lallocation de ressources pour quelle sy maintienne et sy développe. (Strategor) MSI GPE EDHEC-Abidjan 13ISM-MSI Salomon N. N.

14 La notion de stratégie Selon Henry Mintzberg, cest: 5P Plan: action voulue consciemment. Pattern (modèle):action formalisée, structurée. Ploy (manœuvre):action destinée à réaliser un objectif précis Position: recherche dune localisation favorable dans lenvironnement Perspective: perception de la position dans le futur. MSI GPE EDHEC-Abidjan La notion de stratégie 14ISM-MSI Salomon N. N.

15 La notion de stratégie Les 5 P sont reliés dans cet ordre (Dans les petites organisations) Les manœuvres qui durent dans le temps positionnent lentreprise et deviennent la stratégie La stratégie se structure sur le tas dans la durée: pas de plan formalisé au départ. MSI GPE EDHEC-Abidjan 15ISM-MSI Salomon N. N.

16 La notion de stratégie Pour Michael Porter, cest : la définition du positionnement de lentreprise la réalisation de compromis et la création de liens entre les activités MSI GPE EDHEC-Abidjan 16ISM-MSI Salomon N. N.

17 Les types de stratégies Stratégies délibérées et émergentes : Selon Mintzberg, la stratégie se forme progressivement à partir dune série d'actions Ces actions peuvent être délibérées et planifiées D'autres sont émergentes et répondent à des événements imprévus MSI GPE EDHEC-Abidjan 17ISM-MSI Salomon N. N.

18 Les types de stratégies Stratégies construite et déduite La stratégie déduite: 1. identifier les opportunités dans lenvironnement 2. adapter les ressources de lentreprise MSI GPE EDHEC-Abidjan 18ISM-MSI Salomon N. N.

19 Les types de stratégies Stratégies construite et déduite La stratégie construite : 1.s'appuyer sur les ressources & compétences de lentreprise 2. Saisir des opportunités MSI GPE EDHEC-Abidjan 19ISM-MSI Salomon N. N.

20 Lunivers ou champ concurrentiel Des acteurs en relation susceptibles dinfluencer les conditions de la concurrence pour accéder aux ressources et aux débouchés MSI GPE EDHEC-Abidjan 20ISM-MSI Salomon N. N.

21 Lunivers ou champ concurrentiel Les champs-types Arène stratégique : Des filières complémentaires satisfaisant le même besoin. Filière : Ensemble dactivités interdépendantes contribuant à produire un bien de consommation Réseau : Ensemble de relations contractualisées entre plusieurs entreprises. MSI GPE EDHEC-Abidjan 21ISM-MSI Salomon N. N.

22 Lunivers ou champ concurrentiel Les champs-types Secteur : un marché où sont proposées des prestations similaires ou proches par des entreprises concurrentes Segment : couple produit/marché dans un secteur. Un type de produit offert à un type de clients. MSI GPE EDHEC-Abidjan 22ISM-MSI Salomon N. N.

23 Lunivers ou champ concurrentiel Caractéristiques du champ TypeModèleCaractéristiques Orientations stratégiques Volume Large, homogène Nombre faible concurrents Croître plus vite que concurrents pour dominer par coûts Spécialisation Beaucoup de petites niches Suiveurs non rentables Se focaliser sur des niches rentables Dominer sa niche par les coûts Fragmenté Beaucoup petits concurrents entrant et sortant Marges instables Gdes eses désavantagées Grandes entreprises: Gérer activité comme PME Transformer activité en activité de volume ImpasseClients occasionnels Aucun concurrent na de part de marché élevée Concentration et entente entre concurrents Développer sa technologie et la défendre MSI GPE EDHEC-Abidjan 23ISM-MSI Salomon N. N.

24 Lunivers ou champ concurrentiel Caractéristiques du champ TypeModèleCaractéristiques Géographique Local : quartier, commune, ville, pays Régional : Sud, Nord, Ouest,... Global : Continent Emergent Marché jeune, pas encore clairement défini MatureMarché clairement défini En éruption Marché soumis à des changements En érosion (sérode) En voie de disparition MSI GPE EDHEC-Abidjan 24ISM-MSI Salomon N. N.

25 Les niveaux de décisions stratégiques Corporate strategy Business strategy Functional strategy MSI GPE EDHEC-Abidjan 25ISM-MSI Salomon N. N.

26 Les écoles de pensée MSI GPE EDHEC-Abidjan 26ISM-MSI Salomon N. N.

27 Lécole économique La stratégie est la création dune position avantageuse génératrice de valeur par une organisation interne efficace MSI GPE EDHEC-Abidjan 27ISM-MSI Salomon N. N.

28 Lécole économique Le SWOT La stratégie Cest ladéquation entre lentreprise (son organisation) et lenvironnement. Entreprise (capacités) Environnem ent (opportunité s/menaces) FIT MSI GPE EDHEC-Abidjan 28ISM-MSI Salomon N. N.

29 Lécole économique Le SWOT Evaluation interne Evaluation externe Force & faiblesse Opportunités & menaces Compétences distinctives Facteurs clés de succès Elaboration stratégie Evaluation & choix stratégique Implementation MSI GPE EDHEC-Abidjan 29ISM-MSI Salomon N. N.

30 Lécole économique Le modèle de Porter Lavantage concurrentiel La capacité dun acteur à être, durablement, plus performant que ses concurrents MSI GPE EDHEC-Abidjan 30ISM-MSI Salomon N. N.

31 Lécole économique Le modèle de Porter Les stratégies génériques: La différenciation : une offre qui créée de la valeur supplémentaire pour le client Lavantage par les coûts MSI GPE EDHEC-Abidjan 31ISM-MSI Salomon N. N.

32 Lécole des ressources et compétences Pour élaborer sa stratégie, lentreprise doit se focaliser sur ses spécificités internes MSI GPE EDHEC-Abidjan 32ISM-MSI Salomon N. N.

33 Lécole des ressources et compétences Les ressources: Actifs immatériels de lentreprise qui lui permettent de se différencier et donc dimposer son projet productif MSI GPE EDHEC-Abidjan 33ISM-MSI Salomon N. N.

34 Lécole des ressources et compétences Les compétences: Ressources nées de lapprentissage des hommes MSI GPE EDHEC-Abidjan 34ISM-MSI Salomon N. N.

35 Lécole des ressources et compétences Objectif de toute entreprise Lentreprise est un portefeuille de compétences & ressources, avant dêtre un portefeuille dactivités MSI GPE EDHEC-Abidjan 35ISM-MSI Salomon N. N.

36 Lécole des ressources et compétences ProcessusDéfinition MSI GPE EDHEC-Abidjan 36ISM-MSI Salomon N. N.

37 SOMMAIRE 2è Partie: le diagnostic stratégique Généralités La segmentation stratégique : finalités et démarche Les DAS Lanalyse externe Lanalyse interne MSI GPE EDHEC-Abidjan 37ISM-MSI Salomon N. N.

38 Généralités Le diagnostic stratégique Vise à comprendre limpact de: Lenvironnement Les ressources et compétences internes Les attentes et influences des parties prenantes A travers ces différentes questions: o Quels changements futurs dans lenvironnement? o Leurs impacts sur lentreprise? o Quelles sont les ressources et compétences de lentreprise ? o Ces ressources Peuvent-elles lui permettre daffronter la concurrence? MSI GPE EDHEC-Abidjan 38ISM-MSI Salomon N. N.

39 Généralités Segmentation stratégique DAS Capacités de lentreprise Environnement Orientations stratégiques MSI GPE EDHEC-Abidjan Orientations Le diagnostic stratégique 39ISM-MSI Salomon N. N.

40 Généralités MSI GPE EDHEC-Abidjan Segmentation stratégique Analyse dynamique concurrentielle et potentiel ese Analyse portefeuille activités global (complementarité,cohérence..) Orientations (Projets & objectifs) Position concurrentielle par DAS/segment (ressources & compétences à acquérir) Position concurrentielle entreprise Formulation stratégie Le diagnostic stratégique par étapes 40ISM-MSI Salomon N. N.

41 Les orientations Le diagnostic des orientations de lentreprise: Logique de développement (projets & objectifs) Le métier Les ressources et compétences La culture Que sommes-nous? Dans quelle activité sommes-nous?.... MSI GPE EDHEC-Abidjan 41ISM-MSI Salomon N. N.

42 La segmentation stratégique Consiste à partitionner les activités dune entreprise en plusieurs ensembles homogènes à partir de critères précis. MSI GPE EDHEC-Abidjan 42ISM-MSI Salomon N. N.

43 Segmentation stratégique / marketing Segmentation marketingSegmentation stratégique Objet: un seul secteur dactivité de lentreprise Vise à catégoriser les clients(mêmes besoins, habitudes, comportements dachat). Objectif : adapter les produits aux clients, sélectionner les cibles privilégiées, de définir le marketing mix. Impact: Provoque des changements à court et moyen terme. Objet: les activités de lentreprise considérée dans son ensemble. Vise à regrouper les activités : - de la même technologie - des mêmes marchés - des mêmes concurrents Vise à révéler : - Des opportunités de création ou dacquisition de nouvelles activités - des nécessités de développement ou dabandon dactivités actuelles. Provoque des changements à moyen et long terme Permet de révéler des besoins non ou mal satisfaits par les produits actuels MSI GPE EDHEC-Abidjan 43ISM-MSI Salomon N. N.

44 La segmentation stratégique La démarche 4 critères Produit Client Circuit de distribution Localisation géographique MSI GPE EDHEC-Abidjan 44ISM-MSI Salomon N. N.

45 La segmentation stratégique Mise en pratique 1.Choisir un critère de découpage du secteur : Produit Client Circuit de distribution Localisation géographique MSI GPE EDHEC-Abidjan 45ISM-MSI Salomon N. N.

46 La segmentation stratégique Mise en pratique 2.Lister les facteurs de différenciation pertinents du critère choisi. Exemple: localisation géographique Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement Chaque facteur constitue un segment MSI GPE EDHEC-Abidjan 46ISM-MSI Salomon N. N.

47 La segmentation stratégique Mise en pratique 3. Lister les facteurs différenciateurs des segments (subdiviser les segments obtenus) Facteurs différenciateurs : climats, étendu, niveau de développement MSI GPE EDHEC-Abidjan 47ISM-MSI Salomon N. N.

48 La segmentation stratégique Mise en pratique 4. Croiser les facteurs de différenciation entre eux (pour chaque variable) MSI GPE EDHEC-Abidjan 48ISM-MSI Salomon N. N.

49 La segmentation stratégique Mise en pratique 5. Combiner les matrices des différentes variables (critères) entre elles. MSI GPE EDHEC-Abidjan 49ISM-MSI Salomon N. N.

50 Les DAS MSI GPE EDHEC-Abidjan 50ISM-MSI Salomon N. N.

51 Les DAS Définir les synergies ou connexions entre les DAS Les synergies permettent de: Réduire les coûts Accroître la valeur créée MSI GPE EDHEC-Abidjan 51ISM-MSI Salomon N. N.

52 Les DAS Analyse par DAS: de la dynamique/condition concurrentielle du potentiel (ressources & compétences) MSI GPE EDHEC-Abidjan 52ISM-MSI Salomon N. N.

53 Les DAS Appréciation, par DAS/segment, des : Ressources Compétences à acquérir ou maîtriser MSI GPE EDHEC-Abidjan 53ISM-MSI Salomon N. N.

54 Les DAS Analyse globale des DAS: La complémentarité des activités du portefeuille La cohérence du portefeuille La logique de développement de lentreprise ………………………… MSI GPE EDHEC-Abidjan 54ISM-MSI Salomon N. N.

55 Position concurrentielle de lentreprise Appréciation des : Ressources Compétences à acquérir ou maîtriser de manière générale MSI GPE EDHEC-Abidjan 55ISM-MSI Salomon N. N.

56 Formulation de la stratégie Pour lentreprise et par DAS: Elaboration de scénarios denvironnement Conception de projets de développement Ressources et compétences à maîtriser Plans daction ……………………………….. MSI GPE EDHEC-Abidjan 56ISM-MSI Salomon N. N.

57 L analyse externe 3 axes: Analyse de lenvironnement général Analyse de la structure du secteur Analyse de lenvironnement concurrentiel MSI GPE EDHEC-Abidjan 57ISM-MSI Salomon N. N.

58 Analyse de lenvironnement général L e modèle PESTEL Finalité: analyser les forces de lenvironnement sur lentreprise MSI GPE EDHEC-Abidjan 58ISM-MSI Salomon N. N.

59 Analyse de lenvironnement général MSI GPE EDHEC-Abidjan 59ISM-MSI Salomon N. N.

60 Analyse de la structure du secteur Nécessité danalyser limpact de lenvironnement sur lindustrie/le marché ou Les facteurs de rentabilité des entreprises dans une industrie MSI GPE EDHEC-Abidjan 60ISM-MSI Salomon N. N.

61 Analyse de la structure du secteur Quelle est la chaîne de valeur de lindustrie ? Sur le marché ou dans lindustrie, comment les entreprises sont-elles organisées pour créer de la valeur? MSI GPE EDHEC-Abidjan 61ISM-MSI Salomon N. N.

62 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le concurrent nest pas toujours celui que lon croit. MSI GPE EDHEC-Abidjan 62ISM-MSI Salomon N. N.

63 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter MSI GPE EDHEC-Abidjan Un secteur est attractif si la concurrence est faible et profits intéressants 63ISM-MSI Salomon N. N.

64 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des clients Nombre de clients Volume achats Produits différenciés ou standardisés Valeur (profit) des produits Reputation des clients MSI GPE EDHEC-Abidjan 64ISM-MSI Salomon N. N.

65 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter Le pouvoir des fournisseurs Nombre de fournisseurs Produits différenciés ou standardisés Réputation des clients Coût de changement de fournisseur MSI GPE EDHEC-Abidjan 65ISM-MSI Salomon N. N.

66 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des produits de substitution Coût dentrée Coût de changement Propension de substituer Prix/performance des produits de substitution MSI GPE EDHEC-Abidjan 66ISM-MSI Salomon N. N.

67 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La menace des nouveaux entrants Accès canaux de distribution Économie déchelle Besoin en capital Degré différenciation produits MSI GPE EDHEC-Abidjan 67ISM-MSI Salomon N. N.

68 Analyse de la structure du secteur Les 5 forces de Porter La rivalité entre les concurrents Nombre de concurrents Barrières à la sortie Différenciation des produits Croissance du marché/de lindustrie MSI GPE EDHEC-Abidjan 68ISM-MSI Salomon N. N.

69 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel 3 phases : Evaluation de la demande du marché, Analyse de l'offre Etude de la dynamique concurrentielle MSI GPE EDHEC-Abidjan 69ISM-MSI Salomon N. N.

70 L évaluation de la demande Evolution de la demande Influence de la démographie Evolution des goûts des acheteurs Changement de style de vie Apparition de produits de substituts Impact de la technologie Lanalyse de lenvironnement concurrentiel 70ISM-MSI Salomon N. N.

71 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L évaluation de la demande Nature et caractéristique de la demande Besoin et usage Motivation dachat Sensibilité par rapport au prix Capacité financière des acheteurs Fidélité de la clientèle ou fréquence dachat Caractéristiques des canaux de distribution 71ISM-MSI Salomon N. N.

72 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L évaluation de la demande Taille et croissance des segments de marché Taille du marché Croissance passé et envisagée 72ISM-MSI Salomon N. N.

73 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La structure des coûts Coûts( main doeuvre…………..) Coûts des MP Importance du Chiffre daffaires Existence déconomies déchelle Existence deffets dexpérience 73ISM-MSI Salomon N. N.

74 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Caractéristique du secteur Barrière à lentrée, Barrière à la sortie, Barrière à la mobilité Degré de concentration Degré dintégration 74ISM-MSI Salomon N. N.

75 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La distribution Nature des canaux de distribution: Spécificité Taille Nombre 75ISM-MSI Salomon N. N.

76 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Le Financement Nature cyclique ou non de lindustrie Besoin financier de lindustrie Mode de financement de lindustrie Source de financement de lindustrie 76ISM-MSI Salomon N. N.

77 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre Capacité de lindustrie Sous ou surcapacité Temps nécessaire a une expansion ou a une réduction de loffre Cout dune expansion de la capacité Possibilité et coût de stockage 77ISM-MSI Salomon N. N.

78 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel L Analyse de loffre La Technologie et société Technologie mobilisée Degré de maturité du secteur Défis socio-politiques du secteur Nouveaux acteurs 78ISM-MSI Salomon N. N.

79 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Le positionnement stratégique Les entreprises dun secteur saffrontent: directement Ou indirectement: dans ce cas elles développent des options ou argumentaires stratégiques originaux appelés positionnement 79ISM-MSI Salomon N. N.

80 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises: Produits/services et marché: Cibles ou segments visés Fonctionnalités des produits Réseaux de distribution Politique de prix Étendue géographique des segments Technologie dans les produits 80ISM-MSI Salomon N. N.

81 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les critères distinctifs des options stratégiques des entreprises: Sources davantages concurrentiels et système doffres : Présence géographique Image et communication Politique dinnovation, technologique Caractéristiques des entreprises ( leurs propriétés, appartenance à un groupe…) 81ISM-MSI Salomon N. N.

82 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Gamme étroite Produit standard Prix bas Qualité basse Gamme étroite Produit différencié Prix élevé Qualité sup Gamme moy. Produits différenciés Prix élevés Qualité bonne Gamme large Produits standards Prix moyens Qualité bonne Coût Différencia tion SpécialisteMulti-spécialiste Généraliste Degré de spécialisation Sources davantage concurrentiel 82ISM-MSI Salomon N. N.

83 Lanalyse de lenvironnement concurrentiel Les entreprises dans les groupes peuvent développer 4 stratégies: Créer un nouveau groupe (initier une stratégie différente) Changer de groupe stratégique (aller dans un groupe avec situation plus favorable) Se maintenir dans son groupe et améliorer sa compétitivité Sortir du secteur (si les trois précédentes pas viables) 83ISM-MSI Salomon N. N.

84 Lanalyse interne La capacité concurrentielle de lentreprise Aptitude à : développer son ou ses activités dans un environnement concurrentiel Freiner ou interdire les activités des concurrents 84ISM-MSI Salomon N. N.

85 Lanalyse interne La capacité concurrentielle de lentreprise Suppose la maîtrise de : Compétences (de base, distinctives et émergentes) Ressources (de base, distinctives et émergentes) Susceptibles dassurer la réalisation de ses activités et ses actions pour freiner celles des concurrents capacité fragile, si ces ressources/compétences imitables, substituables 85ISM-MSI Salomon N. N.

86 Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise Lentreprise est-elle en position plus ou moins favorable pour développer son activité? µPeut-elle maintenir sa position? 86ISM-MSI Salomon N. N.

87 Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise DominanteForteFavorableDéfendableMarginale / critique Entreprise contrôle les actions de ses concurrents. Elle part de marché + importante et des choix doptions stratégiques Entreprise a une certaine indépendanc e daction. A une part de marché importante. Entreprise a des ressources & compétence s pour améliorer sa position Entreprise fait des résultats mais souffre de la concurrence et peut difficilement améliorer sa position Entreprise a des résultats insuffisants, mais peut sen sortir 87ISM-MSI Salomon N. N.

88 Lanalyse interne La position concurrentielle de lentreprise 2 Critères dappréciation: o La part de marché o Maîtrise des sources davantages concurrentiels : technologie, marketing et vente,distribution,notorieté, image, communication……. 88ISM-MSI Salomon N. N.

89 Lanalyse interne Analyse des portefeuilles dactivités Lentreprise se demande : Quelle est ma position dans chacune de mes activités (DAS)? Que faire dans ces activités ? ( Développer, Abandonner….?) 89ISM-MSI Salomon N. N.

90 Lanalyse interne Les outils danalyse des portefeuilles dactivités Années 1960 – 70 : Multiplication des modèles danalyse stratégique Contexte oBesoin doutils pour rationaliser les choix stratégiques (le mythe du stratège de génie est sérieusement contesté) ; oBesoin de comparer selon des méthodes homogènes des domaines dactivités différents oBesoin de gérer un portefeuille dactivités. MSI GPE EDHEC-Abidjan 90ISM-MSI Salomon N. N.

91 Lanalyse interne Les outils danalyse des portefeuilles dactivités Suite aux modèles dérivés du modèle LCAG (analyses SWOT) des cabinets de conseil: Boston Consulting Group (BSG) Arthur D. Little (ADL) McKinsey (McK) développent des outils (matrices stratégiques) But: pour faciliter les choix stratégiques des entreprises gérant plusieurs activités distinctes MSI GPE EDHEC-Abidjan 91ISM-MSI Salomon N. N.

92 La Matrice BCG La plus ancienne et la plus simple Utilise deux variables stratégiques : Le taux de croissance du segment dactivité analysé La part de marché relative de lentreprise sur ce segment. MSI GPE EDHEC-Abidjan 92ISM-MSI Salomon N. N.

93 La Matrice BCG Le principe: La stratégie vise à permettre une meilleure allocation des ressources de lentreprise entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. MSI GPE EDHEC-Abidjan 93ISM-MSI Salomon N. N.

94 La Matrice BCG La matrice mesure : –les besoins de liquidités (au travers de la croissance), càd investissement, croissance du besoin de fond de roulement générés par ces différents segments ; –la rentabilité (au travers de la part de marché relative) càd, position sur la courbe dexpérience et donc le niveau des ressources générés par les segments. MSI GPE EDHEC-Abidjan 94ISM-MSI Salomon N. N.

95 La Matrice BCG un tableau carré Ordonnée : taux de croissance de lactivité échelle croissante, de bas en haut: 0 % à 20 % (ou plus) la valeur médiane (autrefois 10 % est devenue le taux de croissance du PIB. Abscisse: part de marché relative échelle (droite à gauche) : 0 à 10, la valeur médiane se situant à 1. MSI GPE EDHEC-Abidjan 95ISM-MSI Salomon N. N.

96 La Matrice BCG Vedettes - Rentabilité fortes - Besoins financiers forts Flux de fonds = 0 Dilemmes - Rentabilité faible - Besoins financiers forts Flux de fonds très - Vaches à lait - Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles Flux de fonds très + Poids morts - Rentabilité faible - Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0 Taux de croissance du segment dactivité Besoins financiers 0 % 10 % 20 % ,50,1 0 Part de marché relative Rentabilité Ressources financières MSI GPE EDHEC-Abidjan 96ISM-MSI Salomon N. N.

97 La Matrice BCG Vaches à lait activités fortement rentables (position dominante de lentreprise) à faible croissance, mûrs ou en déclin qui : exigent peu dinvestissement nouveaux, dégagent un flux financier important (à réinvestir intelligemment). MSI GPE EDHEC-Abidjan 97ISM-MSI Salomon N. N.

98 La Matrice BCG Poids morts activités à : faible potentiel de développement rentabilité faible, voire nulle ou négative. et peu consommateurs de capitaux, Qui : o ne dégagent pas de flux financier stable. o présentent donc peu dintérêt o est,à terme, un danger pour lentreprise. MSI GPE EDHEC-Abidjan 98ISM-MSI Salomon N. N.

99 La Matrice BCG Dilemmes Activités peu rentables, à croissance élevée, déficitaires en termes de flux financier qui exigent : Des investissements importants (industriels, commerciaux, financiers) Dacquérir rapidement une bonne position concurrentielle (sinon elles deviennent des poids morts) MSI GPE EDHEC-Abidjan 99ISM-MSI Salomon N. N.

100 La Matrice BCG Vedettes Activités En croissance rapide, Réussissent à sautofinancer (équilibre financier) qui exigent :attention particulière (équilibre financier précaire:modifications brutales et subites des parts de marché) MSI GPE EDHEC-Abidjan 100ISM-MSI Salomon N. N.

101 La Matrice BCG Quelles stratégies développer ? Les vaches à lait :Rentabiliser. pratiquer une gestion rigoureuse pour dégager le maximum de flux financier Afin de réinvestir dans des activités prometteuses. Les poids morts : Abandonner ou maintenir sans investissement 1 er cas: Si lactivité est encore bénéficiaire: la conserver (sans y investir ) la transformer en activité génératrice de liquidités. 2è cas: Si lactivité nest pas bénéficiaire:labandonner la vendre la laisser mourir: se désengager en pratiquant des prix assurant une bonne rentabilité. MSI GPE EDHEC-Abidjan 101ISM-MSI Salomon N. N.

102 La Matrice BCG Quelles stratégies développer ? Les vedettes: Maintenir la position dominante Les dilemmes :Doubler la mise, resegmenter ou abandonner En tenant compte de: la taille future du marché, limportance des investissements à réaliser, la synergie avec dautres activités, le poids relatif au sein de lentreprise, lexistence ou non de niches, les compétences de lentreprise et sa capacité financière. MSI GPE EDHEC-Abidjan 102ISM-MSI Salomon N. N.

103 Schéma des stratégies BCG VedettesDilemmes Vaches à laitPoids morts MSI GPE EDHEC-Abidjan 103ISM-MSI Salomon N. N.

104 La matrice dArthur D. Little Tableau danalyse stratégique à deux variables : 1.Le degré de maturité de lactivité 2.La position concurrentielle de lentreprise sur son domaine dactivité. MSI GPE EDHEC-Abidjan 104ISM-MSI Salomon N. N.

105 La Matrice ADL Le degré de maturité de lactivité Les 4 phases du cycle de vie dune activité : démarrage, croissance, maturité déclin. Montre les besoins financiers de lactivité : important: phases de démarrage, croissance, Moins important : phases de maturité, déclin (besoin baisse progressivement). MSI GPE EDHEC-Abidjan 105ISM-MSI Salomon N. N.

106 La Matrice ADL La position concurrentielle Elle mesure : la force de lentreprise sur les facteurs clés de succès de lactivité. MSI GPE EDHEC-Abidjan 106ISM-MSI Salomon N. N.

107 La Matrice ADL La matrice : un tableau à double entrée vAbscisse : la maturité de lactivité, découpée selon le cycle de vie : du démarrage, à gauche, au déclin à droite vOrdonnée : la position concurrentielle (allant de dominante à marginale) MSI GPE EDHEC-Abidjan 107ISM-MSI Salomon N. N.

108 La Matrice ADL DémarrageCroissanceMaturitéDéclin Bonne rentabilité FFN*=0 Risque moyen Fort besoin en cash Bonne rentabilité FFN + + Risque faible Faible besoin en cash Fort besoin en cash FFN - - Risque fort Faible rentabilité Faible besoin en cash FFN + + Risque moyen Faible rentabilité Dominante Forte Favorable Faible Marginale Maturité de lactivité Besoins financiers Risque sectoriel Position Concurrentielle Rentabilité Risque concurrence * FFN : Flux de fonds net MSI GPE EDHEC-Abidjan 108ISM-MSI Salomon N. N.

109 La Matrice ADL Activité en démarrage ou en croissance: investissements lourds. oPosition forte ou dominante : fort autofinancement. oPosition marginale: déficit de liquidité et risque importants. Activités mûres ou vieillissantes : peu de besoins financiers. oPosition forte : faibles risques. oPosition faible: baisse de la rentabilité (baisse autofinancement et risque augmente). MSI GPE EDHEC-Abidjan 109ISM-MSI Salomon N. N.

110 La Matrice ADL Quelles stratégies développer ? Les stratégiques moins tranchées (que le BCG) Le développement naturel: oactivités à bonne position concurrentielle osegments davenir (en phase de démarrage). MSI GPE EDHEC-Abidjan 110ISM-MSI Salomon N. N.

111 La Matrice ADL Quelles stratégies développer ? Développement sélectif : oactivités à position concurrentielle moyenne, voire faible objectif : acquérir une meilleure position, une rentabilité. Abandon : oactivités peu rentables et à position concurrentielle faible (la position de lentreprise). MSI GPE EDHEC-Abidjan 111ISM-MSI Salomon N. N.

112 La Matrice ADL Démarrage Croissance Maturité Déclin Dominante Forte Favorable Marginale Degré de maturité de lactivité Position concurrentielle Développement naturel Sélection Abandon MSI GPE EDHEC-Abidjan 112ISM-MSI Salomon N. N.

113 La Matrice ADL Axes stratégiques Phases de vieNature de la stratégie Objet principal de la stratégie Exemples de stratégie DémarrageInnoverProduitsInnovation technologique Achat de licence CroissanceDévelopperDistribution, imagePénétration commerciale Développement de capacité Recherche de nouveaux marchés MaturitéOptimiserCoûtsIntégration amont / aval Internationalisation de la gamme et de la production DéclinRationaliserCoûtsElagage de marché / gamme / unités MSI GPE EDHEC-Abidjan 113ISM-MSI Salomon N. N.

114 La matrice McKinsey Le tableau a 2 variables : 1.La position concurrentielle (comme ADL). Mais des facteurs clés de succès plus nombreux et pondérés les uns par rapport aux autres ; 2.La valeur du secteur. qMontre lattrait dune activité qCombine : la valeur intrinsèque de lactivité ( critères liés de cycle de vie) et la valeur relative de lentreprise (tenir compte des synergies avec dautres activités, barrières à lentrée, maîtrise dun facteur clé critique). MSI GPE EDHEC-Abidjan 114ISM-MSI Salomon N. N.

115 La matrice McKinsey Tableau :double entrée et 9 cases Abscisse: la valeur du secteur Ordonnée: la position concurrentielle Ces critères étant mesurés sur une échelle à trois positions : forte, moyenne, faible. MSI GPE EDHEC-Abidjan 115ISM-MSI Salomon N. N.

116 La matrice McKinsey Position concurrentielle Valeur de lactivité ForteMoyenneFaible ForteMaintenir la position de leader de coûte que coûte Maintenir la position Suivre le développement Rentabiliser (« traire ») MoyenneAméliorer la position Rentabiliser prudemment Se retirer sélectivement (segmenter) FaibleDoubler la mise ou abandonner Se retirer progressivement et sélectivement Abandonner Désinvestir MSI GPE EDHEC-Abidjan Quelles stratégies développer ? 116ISM-MSI Salomon N. N.

117 La matrice McKinsey Quelles stratégies développer ? 3 stratégies : 1.Se développer : Activité à forte valeur et à forte position concurrentielle pour entreprise Si position marginale (faible): oRéaliser important investissement, oAbandonner 2.Se maintenir : rentabiliser zones moyennes (tenir compte de leur valeur, position concurrentielle ) 3.Se retirer partiellement ou totalement : zones faibles MSI GPE EDHEC-Abidjan 117ISM-MSI Salomon N. N.

118 SOMMAIRE 3è Partie: les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dinternationalisation MSI GPE EDHEC-Abidjan 118ISM-MSI Salomon N. N.

119 Les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles Stratégies offensives Domination par les coûts Différenciation Focalisation ou créneau ( de concentration ou de niche) Stratégies défensives Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait 119ISM-MSI Salomon N. N.

120 Les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles: Domination par les coûts: avoir les prix les plus bas du marché Différenciation: insister sur différents aspects du produit (design, fiabilité, SAV…) 120ISM-MSI Salomon N. N.

121 Les choix stratégiques Les stratégies intra-sectorielles: Focalisation ou créneau : se concentrer sur un petit secteur de la demande Stratégie de dégagement, de recentrage, de retrait : cession de certaines activités 121ISM-MSI Salomon N. N.

122 Les choix stratégiques Les stratégies inter-sectorielles: Spécialisation Intégration verticale Diversification 122ISM-MSI Salomon N. N.

123 Les choix stratégiques Les stratégies inter-sectorielles: Les stratégies de Spécialisation Se maintenir dans un seul domaine/secteur 3 formes: Produit unique pour clients multiples Produits multiples pour client/besoin unique Maîtrise de technologie unique 123ISM-MSI Salomon N. N.

124 Les choix stratégiques Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies dintégration verticale réaliser des opérations amont/aval de son activité principale 4 formes: Longueur: Nombre détapes de la chaîne productive Largeur :nombre dactivités dans chaque étape Degré (intégration totale/partielle) : nombre dactivités réalisées by ou for lentreprise ( à 95% =intégration totale) Forme : mode de contrôle sur les activités 124ISM-MSI Salomon N. N.

125 Les choix stratégiques Les stratégies inter-sectorielles Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouveaux produits/marchés/technologies) 3 formes: Horizontale : produits nouveaux pour clients anciens avec technologie nouvelle ou pas Concentrique : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle ou pas Conglomérale ou hétérogène : produits nouveaux pour clients nouveaux avec technologie nouvelle 125ISM-MSI Salomon N. N.

126 Les choix stratégiques Les stratégies inter-sectorielles: Les stratégies de diversification Activités nouvelles (nouvelles activités différentes de son centre de gravité ou domaine dactivités) 4 formes: Vente de sous-produits: vente de produits issus du produit principal Diversification reliée: réaliser de nouvelles activités reliées à son activité principale Diversification intermédiaire: réaliser des activités avec points communs mais appartenant à des domaines différents (Samsung :audio visiuel, froid…) Diversification non reliée: être dans plus domaines sans lien (conglomerat) 126ISM-MSI Salomon N. N.

127 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises: Objectifs: Obtenir un effet de taille par la mise en commun de ressources Partager des savoirs ou risques Eviter de se faire concurrence Conquérir de nouveaux marchés 127ISM-MSI Salomon N. N.

128 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises: 2 Formes: Les stratégies dalliance (coopération, partenariat,) Les stratégies de croissance externe 128ISM-MSI Salomon N. N.

129 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dalliance Internalisation : Réunir plusieurs entreprises pour former une nouvelle ou de nouvelles entreprises 129ISM-MSI Salomon N. N.

130 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dalliance Externalisation Déléguer à lextérieur certaines de ses activités 130ISM-MSI Salomon N. N.

131 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dalliance La relation client-fournisseur :une entreprise demande à son fournisseur de réaliser une production selon un cahier des charges précis La sous-traitance : faire exécuter par une structure une prestation La co-traitance : les partenaires partagent la réalisation d'une production ou de certaines opérations 131ISM-MSI Salomon N. N.

132 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises Les stratégies dalliance La concession faire réaliser une partie de ses opérations par une autre entreprise (CIE-EECI) L'accord de licence : exploitation d'une technologie mise au point par une autre entreprise. Le franchisage : concession à des entreprises indépendantes le droit de se présenter sous sa raison sociale et sa marque pour vendre des produits ou services. 132ISM-MSI Salomon N. N.

133 Les choix stratégiques Les stratégies inter-entreprises: Les stratégies de croissance externe La fusion : réunion de plusieurs sociétés en une seule. Joint-venture (partenariat vertical) : des entreprises réalisent,en leur sein, lintegration dune même filière de production 133ISM-MSI Salomon N. N.

134 Les choix stratégiques Les stratégies dinternationalisation: Linternationalisation : Les formes (étapes) 1 : Louverture sporadique (sur les marchés étrangers) : CA à l'exportation est < 5%. 2 : Le courant régulier daffaires : CA à l'exportation compris entre 25 % et 33%. 3 : La multinationalisation : CA à l'exportation à 50 %. (agences implantées à létranger voire par le biais de filiales commerciales implantées à létranger ) 4 : La mondialisation : CA à l'exportation > à 90 %. Présent sur tous les continents (ex. : Coca-Cola). 134ISM-MSI Salomon N. N.

135 Annexes Démarche stratégique simplifiée (Mintzberg) La typologie des marchés Le swot MSI GPE EDHEC-Abidjan

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140 Stratégies de lancement Prix bas ou différenciation par les coûts: Gros volume, production de matières premières 140ISM-MSI Salomon N. N.

141 Stratégies de lancement Différenciation par limage: Emballage de qualité 141ISM-MSI Salomon N. N.

142 Stratégies de lancement Différenciation par activités de soutient: SAV 142ISM-MSI Salomon N. N.

143 Différenciation par la qualité (Durable, sûr, performant) 143ISM-MSI Salomon N. N.

144 Stratégies de lancement Différenciation par le design: Taille, couleur, forme, fonction 144ISM-MSI Salomon N. N.

145 Stratégies de lancement La pénétration: viser intensément un marché avec un produit 145ISM-MSI Salomon N. N.

146 Stratégies de lancement Le bottelage: vendre deux produits en un 146ISM-MSI Salomon N. N.

147 Stratégies de lancement Développement du marché : un produit sur plusieurs marchés 147ISM-MSI Salomon N. N.

148 Stratégies de lancement Développement du produit : plusieurs produits sur un marché 148ISM-MSI Salomon N. N.

149 Stratégies de lancement La diversification: plusieurs, produits sur plusieurs marches 149ISM-MSI Salomon N. N.

150 Stratégies de lancement La diversification : par la fabrication de produits liés ou pas 150ISM-MSI Salomon N. N.

151 Stratégies de lancement La diversification: par lacquisition dentreprises 151ISM-MSI Salomon N. N.

152 Stratégies de lancement La diversification : par le développement interne de sous- produits 152ISM-MSI Salomon N. N.

153 Stratégies dadaptation (toucher la cible) 2 types de stratégies : La nature de ladaptation La qualité de ladaptation 153ISM-MSI Salomon N. N.

154 Stratégies dadaptation La stratégie de commodité: Le produit est standardisé pour un marché de masse 154ISM-MSI Salomon N. N.

155 Stratégies dadaptation La stratégie de segmentation: Une gamme de produits pour un marché segmenté 155ISM-MSI Salomon N. N.

156 Stratégies dadaptation La stratégie de niche: Un segment de marché isolé visé avec un produit 156ISM-MSI Salomon N. N.

157 Stratégies dadaptation La stratégie « sur mesure » (costumization): un produit pour un client 157ISM-MSI Salomon N. N.

158 Stratégies dadaptation La stratégie dadaptation naturelle: Produit poussé Le produit crée le marché 158ISM-MSI Salomon N. N.

159 Stratégies dadaptation Marché tiré: le marché encourage le développement du produit 159ISM-MSI Salomon N. N.

160 Stratégies dadaptation La stratégie dadaptation forcée: le marché rejette le produit qui continue dêtre fabriqué 160ISM-MSI Salomon N. N.

161 Stratégies dadaptation L adaptation vulnérable 161ISM-MSI Salomon N. N.

162 Stratégies dadaptation Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation 162ISM-MSI Salomon N. N.

163 Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation Creuser le marché Enfoncer le produit plus profondément dans le marché 163ISM-MSI Salomon N. N.

164 Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation Lemballage(Lot) : Ajouter des éléments de soutient au produit 164ISM-MSI Salomon N. N.

165 Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation La fortification: Construire des barrières autour de ladaptation 165ISM-MSI Salomon N. N.

166 Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation L apprentissage: Améliorer ladaptation : Par lacquisition dexpérience (produire plus) 166ISM-MSI Salomon N. N.

167 Les stratégies de protection ou damélioration de ladaptation L apprentissage Améliorer ladaptation : Par une meilleure connaissance des besoins des clients (fortifier les interconnexions) 167ISM-MSI Salomon N. N.

168 La concurrence ou le marché 168ISM-MSI Salomon N. N.

169 Monopole (une entreprise sur un marché) 169ISM-MSI Salomon N. N.

170 Duopole (Deux concurrents dans le secteur) 170ISM-MSI Salomon N. N.

171 Niche (une entreprise pour un segment de marche) 171ISM-MSI Salomon N. N.

172 Concurrence (plusieurs entreprises sur un marché) 172ISM-MSI Salomon N. N.

173 Attaque frontale (concentration des forces : réductions des prix) 173ISM-MSI Salomon N. N.

174 Attaque latérale (indirecte) *en torpillant (récupérer clients infidèles avec petits prix) 174ISM-MSI Salomon N. N.

175 *en attaquant un produit de soutient pour détrôner le produit principal 175ISM-MSI Salomon N. N.

176 *en attaquant les barrières (stratégies de destruction des barrières : faire du Lobbying pour éliminer les barrières tarifaires) 176ISM-MSI Salomon N. N.

177 Entreprise leader (en situation dominante) 177ISM-MSI Salomon N. N.

178 Concurrence stable/parfaite 178ISM-MSI Salomon N. N.

179 Concurrence instable (sur un marché mature) 179ISM-MSI Salomon N. N.

180 Concurrence instable (sur un marché émergent) 180ISM-MSI Salomon N. N.

181 Guérilla (Attaques et retraits subits) 181ISM-MSI Salomon N. N.

182 Dribble (feinte) Faire semblant de faire quelque chose 182ISM-MSI Salomon N. N.

183 Le SWOT 2 phases 1.Analyse de lentreprise pour évaluer ses: forces (strengths) faiblesses (weaknesses) 2.Analyse de lenvironnement pour identifier des : opportunités (opportunities) menaces (threats) Le modèle LCAG est « SWOT » ou « FFOM » MSI GPE EDHEC-Abidjan 183ISM-MSI Salomon N. N.

184 Principe de lanalyse SWOT ORGANISATION Forces Capacités Faiblesses –Humaines –Financières –Technologiques –Commerciales –… ENVIRONNEMENT Opportunités –Tendance Menaces –Partenaires (clients, fournisseurs, concurrents) Demandes Exigences MSI GPE EDHEC-Abidjan 184ISM-MSI Salomon N. N.

185 Forces et faiblesses déterminantes Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de lentreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 1.Aux concurrents : dans un environnement concurrentiel, une force ou une faiblesse nexiste que par rapport aux concurrents ; 2.Aux clients : une force permet de mieux satisfaire les satisfaire; MSI GPE EDHEC-Abidjan 185ISM-MSI Salomon N. N.

186 Forces et faiblesses déterminantes Des caractéristiques sont des forces et des faiblesses si elles sont déterminantes pour le succès de lentreprise Analyser les forces et les faiblesses par rapport: 3.À vos objectifs : une force (ou même une faiblesse) est utile si elle aide à aller dans une certaine direction et une faiblesse (ou même une force) empêche dy aller ; 4.Aux opportunités et aux menaces : une force permet de saisir une opportunité ou de se protéger dune menace. une faiblesse empêche de saisir une opportunité ou accroît une menace. MSI GPE EDHEC-Abidjan 186ISM-MSI Salomon N. N.

187 Bilan Forces Faiblesses Opportunités Menaces Diagnostic stratégique : Adaptation stratégique Diagnostic concurrentiel : Adaptation à la concurrence Diagnostic clients : Adaptation à la demande Diagnostic dynamique : Cohérence interne Concurrent s Clients Objectif s MSI GPE EDHEC-Abidjan 187ISM-MSI Salomon N. N.

188 Adaptation stratégique Une opportunité est réelle si lentreprise dispose de forces pour la saisir, sans que les faiblesses ne linterdisent. Une menace est moins grave pour lentreprise si elle a des forces pour la réduire MSI GPE EDHEC-Abidjan 188ISM-MSI Salomon N. N.


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