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Management stratégique. Déroulement du cours Le diagnostic stratégique Les stratégies Business et Corporate Mise en œuvre des stratégies Les concepts.

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1 Management stratégique

2 Déroulement du cours Le diagnostic stratégique Les stratégies Business et Corporate Mise en œuvre des stratégies Les concepts fondamentaux de la stratégie

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4 4 Exemple : Développement stratégique de Thomson Multimédia Expansion des marques : Rachat de marques connues, mais trop grande diversité dans chaque pays redondance entre les produits commercialisés. Délocalisation des unités de production dans usines spécialisées : Logistique ne permettant pas relations entre usines de production et centres de distribution ; allongements temps de réaction. Positionnement marketing continental : Logistique centralisée continentale, système dinformation mondial Organisation plus réactive et plus performante : Simplification des flux, réduction de lautomatisation, simplification des produits et donc réduction du nombre de fournisseurs. Concepts fondamentaux

5 5 Quel est lintérêt de la stratégie ? Concepts fondamentaux Servir les objectifs de lentreprise, à savoir créer de la valeur : Pour ses clients Pour ses propriétaires Pour elle-même Pour ses salariés Pour assurer sa pérennité

6 6 Atteindre un niveau de performance en combinant lexterne et linterne : Position sur le marché Amélioration de lorganisation interne Concepts fondamentaux Quel est lintérêt de la stratégie ?

7 7 Quest-ce que la stratégie ? Vision classique : Cest une « allocation des ressources qui engage lentreprise dans le moyen ou long terme » Chandler (1962) ou Ansoff (1965) Définie les conditions dun maintien du différentiel entre la valeur et le coût, et ceci compte tenu des concurrents La chaîne de valeur (PORTER) soutient la réflexion sur le choix des activités de lentreprise Vision renouvelée : « création de ressources » MRC Concepts fondamentaux

8 8 Perspective traditionnelle du management stratégique Modèle de développement de Marshall (fin 19 ème ) : création démarrage adolescence maturité Vieillissement Dès 1930, le modèle Structure-Comportement- Performance (SCP) propose une approche globale et montre comment la stratégie dentreprise construit ou défend le pouvoir de marché. Concepts fondamentaux

9 9 La concurrence est essentiellement une affaire de comportement (les interventionnistes - école de Harvard), Cest la performance des entreprises qui détermine leur comportement ainsi que la structure du marché (les partisans du « laissez faire » - école de Chicago). Conditions de base Structures Comportements Performances Intervention pouvoirs publiques Concepts fondamentaux

10 10 Vouloir Faire Valeurs, buts, objectifs des dirigeants Pouvoir faire Compétences, ressources, forces et faiblesses de lentreprise Autorisé à faire Opportunités et menaces de lenvironnement STRATEGIE Devoir faire Pression sociale La pratique : la démarche stratégique Concepts fondamentaux La stratégie est un compromis…

11 11 Les composantes du management stratégique Diagnostic stratégique Déploiement stratégique Choix stratégiques Organisation Leviers stratégiques Gestion du changement Stratégie par DAS Stratégie au niveau de lentreprise Orientations et modalités de développement Environnement Capacité stratégique Attentes et intentions Concepts fondamentaux

12 Le diagnostic stratégique

13 13 Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories: Politiques Economiques Sociologiques Technologiques Ecologiques Légales Diagnostic stratégique 1 : Diagnostic externe : environnement global

14 14 Stabilité gouvernementale Politique fiscale Commerce extérieur Protection sociale Exemple : contrat nouvelle embauche / délocalisation Lenvironnement politique

15 15 Cycles économiques Evolution du PNB Taux dintérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Hausse du prix du pétrole Lenvironnement économique

16 16 Lenvironnement socioculturel Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Niveau déducation Attitude par rapport aux loisirs et au travail Politique anti-tabac dans les pays occidentaux : effort marketing des producteurs sur les pays en voies de développement

17 17 Lenvironnement technologique Dépenses publiques de R&D Investissements publics et privés sur la technologie Nouvelles découvertes, nouveaux développements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence

18 18 Lenvironnement écologique Lois sur la protection de lenvironnement Normes de pollution Retraitement des déchets Consommation dénergie Normes environnementales 14001

19 19 Lenvironnement légal Contrôle des fusions / acquisition Droit du travail Gouvernement dentreprise Normes de sécurité Législation sur la santé Lois sur les monopoles

20 20 Diagnostic stratégique La demande Loffre Diagnostic externe Les sources de la concurrence La réglementation 2 : Diagnostic externe : environnement spécifique

21 21 Loffre et la maturité du secteur Diagnostic stratégique LancementCroissanceMaturitéDéclin Croissance du marché forte, tendance à l'accélération exponentiellefaiblenégative Part de marché faibleforte faible Résultat négatif ou faiblepositif, en croissance élevé, en stabilisation faible Coût de revient unitaire élevéen diminutionfaibleen hausse Prix de vente élevéen diminutionfaibleen hausse Marge unitaire négativepositive en diminution Liquidités fort besoinéquilibreexcédentéquilibre Endettement élevémoyennul Précise les caractéristiques dynamiques des industries

22 22 5 forces de la concurrence Diagnostic stratégique Rivalité entre firmes Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Menace de produits ou services substituables Menace de nouveaux entrants Entrants potentiels Fournisseurs Produits de substitution Clients / Distributeurs Analyse des forces qui conditionnent lintensité concurrentielle au sein dun secteur

23 23 Exemple : console de jeux vidéos en 2002 Avant arrivée de Xbox par Microsoft en mars 2002

24 Menace des entrants potentiels Intensité concurrentielle Pouvoir de négociation des clients et distributeurs Menace des produits de substitution Pouvoir de lEtat Pouvoir de négociation des fournisseurs Microsoft Très forte menace Sony, Nintendo Forte intensité Grande distribution Chaînes spécialisées Sites de vente en ligne Fort pouvoir Ordinateurs multimédias Très forte menace Faible pouvoir Editeurs de jeux Fournisseurs de composants Pouvoir moyen

25 25 Diagnostic stratégique Lidentité, la culture La structure Diagnostic interne R&D, technologique, approvisionnement, production, commercial, RH, finance… Forme de la chaîne de valeur (partenariats) Risque lié à la décision : type de management Diagnostic interne : lentreprise Diagnostic fonctionnel Diagnostic chaîne

26 26 Le diagnostic fonctionnel Principe : repérer les forces et faiblesses par fonction Comment ? au niveau global ou de chaque DAS FonctionsForcesFaiblesses Commerciale RH Finance … Diagnostic stratégique

27 27 Le diagnostic fonctionnel : vers une représentation du profil de compétences Marketing -Part de marché -Étendue de la gamme Production -Coûts -Délais R&D -Nombre de produits nouveaux -Part du CA investi en R&D FaibleMoyenFort Diagnostic stratégique

28 28 Le diagnostic par la chaîne de valeur (Porter) Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement technologique Approvisionnements Logistique interne Logistique externe Production Vente, commerci- alisation Services Activités de soutien Activités principales Diagnostic stratégique

29 Les stratégies business

30 30 La segmentation stratégique En théorie : il sagit de découper lentreprise en unités homogènes ie segments stratégiques = DAS = centres dactivités = SBU DAS: il est constitué par des activités qui se ressemblent ie qui regroupent les mêmes clients, la même technologie, pour le même besoin et pour lesquels sont requis les mêmes FCS. FCS: ceux sont les compétences quil est nécessaire de maîtriser (au minimum) pour être présent sur le secteur et performant.

31 31 Critères de segmentation stratégique : les DAS 3 critères de définition du segment : technologie (aspect produit) besoin satisfait (aspect marché) clientèle (aspect marché) un DAS regroupe un type de clients, autour dun produit donné, pour un besoin satisfait DAS Client Besoin Technologie

32 32 Les stratégies génériques dun DAS la domination par les coûts la différenciation la concentration Stratégies business

33 Les stratégies Corporate

34 34 La matrice générique Vision simultanée des DAS gestion de portefeuille DAS Phare DAS Problème DAS Rentier DAS Passé + atouts de lentreprise _ + Attraits de lenvironnement _ Stratégies corporate

35 35 La matrice BCG Part de marché relative / croissance du marché Permet une analyse du circuit de financement entre DAS. Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort + part de marché relative _ + croissance du marché _ Stratégies corporate

36 36 Les stratégies de portefeuille Activité homogène ? ouinon spécialisation intégration ou diversification Définition et type de spécialisation Différence avec diversification Évolution vers expansion Intérêts et conséquence organisationnelle Définitions de lintégration Définitions et types de diversification Intérêts et conséquence organisationnelle Diversification technologique Stratégies corporate

37 Les modalités de mise en œuvre

38 38 1. Les stratégies de développement Croissance interne : « Le développement interne correspond à un développement progressif et continu de lentreprise fondé sur un accroissement des capacités existantes ou la création de nouvelles capacités productives ou commerciales » (Meier et Schier) Croissance externe : « La croissance externe est un mode de développement fondé sur la prise de contrôle de moyens de production déjà organisés et détenus par des acteurs extérieurs à lentreprise » (Meier et Schier) Fusion Absorption Lapport partiel dactifs

39 39 Avantages et inconvénients de la croissance interne Contrôle de la stratégie Développement de compétences spécifiques Préservation de lindépendance Maîtrise de la vitesse dévolution de lorganisation Temps nécessaire pour créer un avantage concurrentiel (délais dapprentissage organisationnel) Difficultés à atteindre une taille critique PME, spécialisation

40 40 Principaux objectifs clefs des F&A en croissance externe F&A Augmentation du pouvoir de marché Contrer un concurrent Accéder à des ressources spécifiques Comportement managérial Synergies liées à la complémentarité des ressources Synergies liées au partage des ressources Synergies de coûts Limiter les coûts de transaction

41 41 Avantages et inconvénients de la croissance externe Acquisition rapide de nouvelles compétences Développement à linternational Augmentation du pouvoir de marché Besoins en capitaux Synergies effectives ? Intégration structurelle et culturelle (coûts dintégration) Entreprises de grande taille

42 42 2. Entre croissance interne et externe : les stratégies dalliance et de partenariat Les alliances : Co-intégration Pseudo-concentration complémentarité Les partenariats : Joint-venture Consortium Partenariats symbiotiques

43 43 Formes organisationnelles des alliances Pas de forme juridique déterminée 2 types clefs : Création dune co- entreprise. Joint-venture. Consortium. GIE Accord de coopération sans structure ni apport de capital

44 44 3. Les stratégies de désengagement Labandon Lexternalisation –Sous-traitance –Fourniture spéciale –Co-traitance –Concession, licence


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