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1 Présentation Les équipes semi-autonomes de travail par Michel Doré CSN.

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1 1 Présentation Les équipes semi-autonomes de travail par Michel Doré CSN

2 2 Conditions préalables à une démarche conjointe a)Partage dun certain nombre dobjectifs communs Peuvent être larges : améliorer la qualité des produits et services, faire mieux face à la concurrence, mieux gérer les ressources budgétaires, éviter la privatisation, protéger les emplois, etc. Plus ciblés : absentéisme, charge de travail, santé-sécurité, etc. b)Partage minimum dun certain nombre de valeurs Reconnaissance des parties Confiance et transparence Coopération, processus Gagnant-gagnant Responsabilisation collective et individuelle Autonomie et interdépendance Recherche du consensus

3 3 Conditions préalables à une démarche conjointe… c) Démarche démocratique Le maximum de personnes participent à la démarche : diagnostic, recherche de solutions et évaluation Linformation est disponible et diffusée Un programme de formation est mis en place Un favorise les formes de reconnaissance des salarié-es La majorité respecte les minorités et inversement On vise la décentralisation des responsabilités et on favorise un leadership démocratique qui soutient les personnes et les groupes d) Démarche globale ou démarche partielle Selon la nature des objectifs de départ, on peut mettre en place une démarche globale de réorganisation du travail, où toutes les dimensions de lorganisation sont remises en question et sont susceptibles de modifications plus ou moins profondes, ou au contraire une démarche plus ciblée, vers un ou quelques objectifs plus limités (ex. : charge de travail, problème particulier en santé-sécurité). Toutefois dans tous les cas, il est indispensable davoir une vision densemble, systémique des choses, à la fois dans le diagnostic et dans la recherche de solution, si lon veut effectivement éliminer les dangers à la source.

4 4 Conditions préalables à une démarche conjointe… e) Déclaration dengagement des parties Grands objectifs Valeurs Démarche et mécanisme conjoint Premier échéancier

5 5 Pré-diagnostic Étape qui vise à ce que les deux parties sentendent minimalement sur le constat de la situation et la volonté dagir ensemble. a) Quels sont le ou les problèmes qui exigent une réorganisation du travail ? Exemples : problèmes de rentabilité de lentreprise ou de resserrement des budgets, volonté de diminuer les coûts problèmes de détérioration de la qualité des produits ou des services détérioration du climat de travail, des rapports entre cadres et salarié-es, griefs et conflits en croissance absentéisme, problème de santé-sécurité, de violence etc. b) Y a-t-il une volonté dagir en commun, dans une démarche conjointe, pour faire les changements pertinents ?

6 6 Diagnostic a) Premier diagnostic global de lentreprise Rencontre des salarié-es en petits groupes Rencontre de la direction Rencontre des responsables syndicaux Grille dentrevue semi-structurée Analyse systémique ou socio-technique de lorganisation : Contraintes de lenvironnement externe Missions et objectifs Organisation du travail : analyse du processus de travail, répartition verticale et horizontale des tâches, modes de gestion, technologies, formation, etc. Qualité des produits et services

7 7 Diagnostic… b) Analyse du climat de travail Ensemble des salarié-es. Questionnaire confidentiel, questions fermées. Les grandes variables qui déterminent le climat de travail : Environnement Gestion Rémunération et reconnaissance Contenu des tâches Relations de travail : salarié-es-direction Relations de travail : entre salarié-es Relations de travail : syndicat-direction etc. Les conséquences du climat de travail sur : Qualité de vie au travail Performances de lentreprise c) Des deux parties précédentes, on dégage : Forces et faiblesses de lorganisation Capacités de sengager dans une démarche commune Début de programme de travail à court terme Identification dirritants à faire disparaître

8 8 Les quatre étapes du fonctionnement des équipes : les caractéristiques et comment intervenir Naissance - Dépendance face au chef, peu de liens entre les membres, tâches morcelées, scepticisme sur les objectifs et les capacités de réussite. Conflit de rôles - Crise de croissance, période dincertitude, optimisme qui succède au découragement, confusion dans les rôles, difficulté dadopter certaines valeurs et de changer les comportements, compétition plus que coopération. Normalisation - Léquipe commence à expérimenter quelques succès, à se donner de nouvelles façons de faire, la coopération se construit à travers lexpérimentation. - Lautonomie et la responsabilisation sont en croissance. Maturité - Léquipe devient pro-active, le leadership sexerce de façon démocratique, les responsabilités ont été décentralisées, les valeurs sont intériorisées et les comportements ont été modifiés.

9 9 La responsabilisation des équipes La décentralisation des responsabilités, la responsabilisation des équipes, laccroissement de leur autonomie se fait par la prise en charge dun certain nombre dactivités. Il sagit dun processus graduel, contrôlé par léquipe, qui peut sétaler sur quelques années. Le rythme peut être différent selon les équipes. Les stades dévolution dune équipe se caractérisent précisément par ses capacités plus ou moins grandes dassumer ces responsabilités de façon harmonieuse. Léquipe doit faire le point régulièrement sur cette évolution, en faire lévaluation avec les indicateurs pertinents et planifier les étapes à venir.

10 10 La responsabilisation des équipes… a) Les objectifs de léquipe Léquipe ne peut pas exister sans objectifs Les objectifs se situent dans le cadre de la mission de lentreprise Le lien entre la mission et les objectifs de léquipe sont les raisons dêtre de léquipe Les objectifs sont définis en fonction de la satisfaction des clients externes et internes Les objectifs sont donc définis en interdépendance avec la direction et les autres équipes Les dimensions quantitatives et qualitatives des objectifs Les dimensions techniques et relationnelles et leur interdépendance Objectifs à court, moyen et long terme Importance dune stratégie des petits pas, surtout au début Comptabiliser sur les bons coups

11 11 La responsabilisation des équipes… b) La planification Définir les étapes, établir les échéanciers Prévoir des contrôles en continue Partager les responsabilités : qui fait quoi, comment et quand ? Organiser les objectifs dans le temps et dans lespace c) Définition des ressources techniques Identifier lensemble des intrants nécessaires au processus de travail : quantité et qualité, les contraintes de temps (« juste à temps ») La qualité et la disponibilité des technologies, outils de travail, support technique et professionnel d) Définition des ressources humaines Quantité et qualifications

12 12 La responsabilisation des équipes… e) Définition, tâches et rôles Dimension importante du travail en équipe Loptimisation du processus de travail en fonction des objectifs exige un certain nombre de tâches, regroupées sous divers titres demplois. Léquipe doit organiser, répartir les tâches en tenant compte dun certain nombre dexigences : titre demploi, exigences académiques et professionnelles, convention collective, etc. Enjeux : optimiser les rapports de coopération-complémentarité entre les tâches et les personnes Polyvalence et flexibilité : jusquoù ? Rotation, élargissement et enrichissement des tâches Les enjeux particuliers du travail en équipe chez les professionnels : Équipes professionnelles Équipes multidisciplinaires : organisation de la complémentarité, coopération en fonction dobjectifs communs Équipes interdisciplinaires : intégration plus ou moins poussée des disciplines en fonction dobjectifs communs, ouverture des frontières et partage dun certain nombre de tâches de basse ou moyenne complexité.

13 13 La responsabilisation des équipes… f) Temps et horaires Enjeux : concilier les exigences dans le temps (juste à temps) du processus de travail en fonction des besoins de la clientèle, la qualité de vie au travail et les exigences de la convention. En conséquence, multiplicité des formes dhoraire de travail. Réduire la précarité du travail, concilier travail et famille, besoins des plus âgé-es, etc. g) Évaluation des résultats Nécessité dévaluer les résultats à la fois pour les besoins de lentreprise et les besoins des salarié-es Choix dindicateurs qualitatifs et quantitatifs Le choix dun indicateur et sa pondération relative est toujours un jugement de valeur. Exemple : définition de « la qualité » dun service. Donc, le choix de lindicateur renvoie à un débat entre acteurs au sein de lorganisation et à des choix collectifs correspondant à des valeurs. Certains facteurs doivent être maximisés et dautres optimisés (ex. : rapport coût/qualité) Les qualités dun bon indicateur : validité, fiabilité, sensibilité, spécificité Les ambiguïtés du « bench marking » Le processus dévaluation des résultats Lutilisation du qualimètre

14 14 La responsabilisation des équipes… h) Budgets et suivis Léquipe peut posséder une certaine autonomie dans lallocation de son budget, cette autonomie est convenue avec la direction. Le budget correspond évidemment aux objectifs et priorités fixés par léquipe dans le cadre de la mission de létablissement. i) Exercice de leadership Autre dimension très importante dans la vie des équipes Les responsabilités de léquipe sont liées au rôle et responsabilités du responsable déquipe Le responsable déquipe (ou coordonnateur) : - description de ses tâches, ses qualifications et habiletés, la durée de son mandat, etc. (exemple de description de tâches) Le comité de coordination : - regroupe lensemble des responsables déquipe et les membres de la direction. Le rôle du comité. La direction : - lengagement et le support de la haute direction. Transformation du rôle des cadres. Support et coaching. Le ou les faciliteurs : - principal responsable du développement des équipes : formation, support technique, etc. Les comités : - comités permanents ou ad hoc - comité « amélioration continue de la qualité »

15 15 La responsabilisation des équipes… j) La formation Dimension indispensable du travail en équipe Concept de formation continue Sortes de formation - la politique de formation Processus de formation : évaluation, dispensation, évaluation et suivi Financement de la formation Sur cette question voir autres documents CSN.

16 16 La responsabilisation des équipes… k) La santé-sécurité Le travail en équipe doit favoriser lélimination des dangers à la source en santé-sécurité (démarche préventive, contrôle et responsabilisation individuelle et collective, etc.). Encore faut-il que cette question soit prise en charge correctement par les équipes, quun certain nombre de conditions soient mises en place et que le syndicat joue pleinement son rôle. (Voir à ce sujet « Travail en équipe et santé-sécurité », guide syndical publié par la CSN) La question de la santé mentale au travail : Dans un contexte en transformation profonde, il sagit dune question de plus en plus importante. La santé mentale dépend dun ensemble de variables en interaction : - finalités du travail et valeurs partagées par le milieu -rapports sociaux de travail avec les clients, la direction et les collègues (autonomie, créativité, formes de reconnaissance, etc.) -contenu des tâches (responsabilisantes, valorisantes, etc.) Donc, trois catégories de variables qui permettent que le travail soit vécu comme porteur de sens, tourné vers lavenir, vécu comme plaisir et non comme souffrance, etc.

17 17 La responsabilisation des équipes… l) Fonctions de soutien Soutenir les équipes et les personnes pour faire face aux changements. Diversité des attitudes et des capacités face aux changements. Le changement est générateur dincertitudes, de craintes, de conflits, de résistance. Conflits collectifs et individuels Soutenir les plus fragiles : Rôle :des responsables déquipe du faciliteur de la direction du syndicat Programme daide aux salarié-es Un processus clair de gestion de conflits Faire connaître et valoriser les « bons coups », linnovation Une diversité de formes de reconnaissance et de convivialité

18 18 La responsabilisation des équipes… m) Les communications Dimension stratégique des changements et du développement des équipes. Changements fondés sur la prise de parole et sur lécoute de lautre. Ensuite sur laccès à linformation et la transparence. Dans les périodes de changement : - nécessité de messages clairs et partagés - lutter contre les rumeurs. La circulation des informations : de haut en bas de bas en haut latéralement Journal, bulletin, babillard, réunions déquipe, sondages, etc.

19 19 La responsabilisation des équipes… n) Les réunions déquipes Les équipes nexistent pas, si elles ne se réunissent pas. Se réunir fait partie du travail. Prise de parole, information, résolution de problèmes, recherche du consensus, plan daction, bilan, planification, etc. Diversité des réunions : courtes - faire des mises au point - régler rapidement un problème - information Durée : - moyenne durée : 1heure à 2 heures – résolution de problèmes - longue durée : 1 ou 2 jours (une ou deux par année) – faire des bilans, planifier le travail pour lannée – se donner de la formation o) Les outils des équipes Questionnaires pour évaluer le développement des équipes, leur cohérence, le niveau de confiance, etc.


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