Les équipes semi-autonomes de travail

Présentation au sujet: "Les équipes semi-autonomes de travail"— Transcription de la présentation:

1 Les équipes semi-autonomes de travail
Présentation Les équipes semi-autonomes de travail par Michel Doré CSN

2 Conditions préalables à une démarche conjointe
Partage d’un certain nombre d’objectifs communs  Peuvent être larges : améliorer la qualité des produits et services, faire mieux face à la concurrence, mieux gérer les ressources budgétaires, éviter la privatisation, protéger les emplois, etc. Plus ciblés : absentéisme, charge de travail, santé-sécurité, etc.   Partage minimum d’un certain nombre de valeurs  Reconnaissance des parties Confiance et transparence Coopération, processus Gagnant-gagnant Responsabilisation collective et individuelle Autonomie et interdépendance Recherche du consensus

3 Conditions préalables à une démarche conjointe…
Démarche démocratique  Le maximum de personnes participent à la démarche : diagnostic, recherche de solutions et évaluation L’information est disponible et diffusée Un programme de formation est mis en place Un favorise les formes de reconnaissance des salarié-es La majorité respecte les minorités et inversement On vise la décentralisation des responsabilités et on favorise un leadership démocratique qui soutient les personnes et les groupes Démarche globale ou démarche partielle Selon la nature des objectifs de départ, on peut mettre en place une démarche globale de réorganisation du travail, où toutes les dimensions de l’organisation sont remises en question et sont susceptibles de modifications plus ou moins profondes, ou au contraire une démarche plus ciblée, vers un ou quelques objectifs plus limités (ex. : charge de travail, problème particulier en santé-sécurité). Toutefois dans tous les cas, il est indispensable d’avoir une vision d’ensemble, systémique des choses, à la fois dans le diagnostic et dans la recherche de solution, si l’on veut effectivement éliminer les dangers à la source.

4 Conditions préalables à une démarche conjointe…
Déclaration d’engagement des parties  Grands objectifs Valeurs Démarche et mécanisme conjoint Premier échéancier

5 Pré-diagnostic   Étape qui vise à ce que les deux parties s’entendent minimalement sur le constat de la situation et la volonté d’agir ensemble. Quels sont le ou les problèmes qui exigent une réorganisation du travail ? Exemples : problèmes de rentabilité de l’entreprise ou de resserrement des budgets, volonté de diminuer les coûts problèmes de détérioration de la qualité des produits ou des services détérioration du climat de travail, des rapports entre cadres et salarié-es, griefs et conflits en croissance absentéisme, problème de santé-sécurité, de violence etc. Y a-t-il une volonté d’agir en commun, dans une démarche conjointe, pour faire les changements pertinents ?

6 Diagnostic Premier diagnostic global de l’entreprise
Rencontre des salarié-es en petits groupes Rencontre de la direction Rencontre des responsables syndicaux Grille d’entrevue semi-structurée Analyse systémique ou socio-technique de l’organisation :  Contraintes de l’environnement externe Missions et objectifs Organisation du travail : analyse du processus de travail, répartition verticale et horizontale des tâches, modes de gestion, technologies, formation, etc. Qualité des produits et services

7 Diagnostic… Analyse du climat de travail
Ensemble des salarié-es. Questionnaire confidentiel, questions fermées. Les grandes variables qui déterminent le climat de travail : Environnement Gestion Rémunération et reconnaissance Contenu des tâches Relations de travail : salarié-es-direction Relations de travail : entre salarié-es Relations de travail : syndicat-direction etc. Les conséquences du climat de travail sur : Qualité de vie au travail Performances de l’entreprise Des deux parties précédentes, on dégage : Forces et faiblesses de l’organisation Capacités de s’engager dans une démarche commune Début de programme de travail à court terme Identification d’irritants à faire disparaître

8 Les quatre étapes du fonctionnement des équipes : les caractéristiques et comment intervenir
Naissance  Dépendance face au chef, peu de liens entre les membres, tâches morcelées, scepticisme sur les objectifs et les capacités de réussite.  Conflit de rôles  Crise de croissance, période d’incertitude, optimisme qui succède au découragement, confusion dans les rôles, difficulté d’adopter certaines valeurs et de changer les comportements, compétition plus que coopération.  Normalisation  L’équipe commence à expérimenter quelques succès, à se donner de nouvelles façons de faire, la coopération se construit à travers l’expérimentation. L’autonomie et la responsabilisation sont en croissance. Maturité  L’équipe devient pro-active, le leadership s’exerce de façon démocratique, les responsabilités ont été décentralisées, les valeurs sont intériorisées et les comportements ont été modifiés.

9 La responsabilisation des équipes
La décentralisation des responsabilités, la responsabilisation des équipes, l’accroissement de leur autonomie se fait par la prise en charge d’un certain nombre d’activités. Il s’agit d’un processus graduel, contrôlé par l’équipe, qui peut s’étaler sur quelques années. Le rythme peut être différent selon les équipes. Les stades d’évolution d’une équipe se caractérisent précisément par ses capacités plus ou moins grandes d’assumer ces responsabilités de façon harmonieuse. L’équipe doit faire le point régulièrement sur cette évolution, en faire l’évaluation avec les indicateurs pertinents et planifier les étapes à venir.

10 La responsabilisation des équipes…
Les objectifs de l’équipe L’équipe ne peut pas exister sans objectifs Les objectifs se situent dans le cadre de la mission de l’entreprise Le lien entre la mission et les objectifs de l’équipe sont les raisons d’être de l’équipe Les objectifs sont définis en fonction de la satisfaction des clients externes et internes Les objectifs sont donc définis en interdépendance avec la direction et les autres équipes Les dimensions quantitatives et qualitatives des objectifs Les dimensions techniques et relationnelles et leur interdépendance Objectifs à court, moyen et long terme Importance d’une stratégie des petits pas, surtout au début Comptabiliser sur les bons coups

11 La responsabilisation des équipes…
La planification Définir les étapes, établir les échéanciers Prévoir des contrôles en continue Partager les responsabilités : qui fait quoi, comment et quand ? Organiser les objectifs dans le temps et dans l’espace Définition des ressources techniques Identifier l’ensemble des intrants nécessaires au processus de travail : quantité et qualité, les contraintes de temps (« juste à temps ») La qualité et la disponibilité des technologies, outils de travail, support technique et professionnel Définition des ressources humaines Quantité et qualifications

12 La responsabilisation des équipes…
Définition, tâches et rôles Dimension importante du travail en équipe L’optimisation du processus de travail en fonction des objectifs exige un certain nombre de tâches, regroupées sous divers titres d’emplois. L’équipe doit organiser, répartir les tâches en tenant compte d’un certain nombre d’exigences : titre d’emploi, exigences académiques et professionnelles, convention collective, etc. Enjeux : optimiser les rapports de coopération-complémentarité entre les tâches et les personnes Polyvalence et flexibilité : jusqu’où ? Rotation, élargissement et enrichissement des tâches Les enjeux particuliers du travail en équipe chez les professionnels : Équipes professionnelles Équipes multidisciplinaires : organisation de la complémentarité, coopération en fonction d’objectifs communs Équipes interdisciplinaires : intégration plus ou moins poussée des disciplines en fonction d’objectifs communs, ouverture des frontières et partage d’un certain nombre de tâches de basse ou moyenne complexité.

13 La responsabilisation des équipes…
Temps et horaires Enjeux : concilier les exigences dans le temps (juste à temps) du processus de travail en fonction des besoins de la clientèle, la qualité de vie au travail et les exigences de la convention. En conséquence, multiplicité des formes d’horaire de travail. Réduire la précarité du travail, concilier travail et famille, besoins des plus âgé-es, etc. Évaluation des résultats Nécessité d’évaluer les résultats à la fois pour les besoins de l’entreprise et les besoins des salarié-es Choix d’indicateurs qualitatifs et quantitatifs Le choix d’un indicateur et sa pondération relative est toujours un jugement de valeur. Exemple : définition de « la qualité » d’un service. Donc, le choix de l’indicateur renvoie à un débat entre acteurs au sein de l’organisation et à des choix collectifs correspondant à des valeurs. Certains facteurs doivent être maximisés et d’autres optimisés (ex. : rapport coût/qualité) Les qualités d’un bon indicateur : validité, fiabilité, sensibilité, spécificité Les ambiguïtés du « bench marking » Le processus d’évaluation des résultats L’utilisation du qualimètre

14 La responsabilisation des équipes…
Budgets et suivis L’équipe peut posséder une certaine autonomie dans l’allocation de son budget, cette autonomie est convenue avec la direction. Le budget correspond évidemment aux objectifs et priorités fixés par l’équipe dans le cadre de la mission de l’établissement. Exercice de leadership Autre dimension très importante dans la vie des équipes Les responsabilités de l’équipe sont liées au rôle et responsabilités du responsable d’équipe Le responsable d’équipe (ou coordonnateur) : - description de ses tâches, ses qualifications et habiletés, la durée de son mandat, etc. (exemple de description de tâches) Le comité de coordination : regroupe l’ensemble des responsables d’équipe et les membres de la direction. Le rôle du comité. La direction : l’engagement et le support de la haute direction. Transformation du rôle des cadres. Support et coaching. Le ou les faciliteurs : principal responsable du développement des équipes : formation, support technique, etc. Les comités : comités permanents ou ad hoc comité « amélioration continue de la qualité »

15 La responsabilisation des équipes…
La formation Dimension indispensable du travail en équipe Concept de formation continue Sortes de formation  - la politique de formation Processus de formation : évaluation, dispensation, évaluation et suivi Financement de la formation  Sur cette question voir autres documents CSN.

16 La responsabilisation des équipes…
La santé-sécurité Le travail en équipe doit favoriser l’élimination des dangers à la source en santé-sécurité (démarche préventive, contrôle et responsabilisation individuelle et collective, etc.). Encore faut-il que cette question soit prise en charge correctement par les équipes, qu’un certain nombre de conditions soient mises en place et que le syndicat joue pleinement son rôle. (Voir à ce sujet « Travail en équipe et santé-sécurité », guide syndical publié par la CSN) La question de la santé mentale au travail : Dans un contexte en transformation profonde, il s’agit d’une question de plus en plus importante. La santé mentale dépend d’un ensemble de variables en interaction : - finalités du travail et valeurs partagées par le milieu - rapports sociaux de travail avec les clients, la direction et les collègues (autonomie, créativité, formes de reconnaissance, etc.) - contenu des tâches (responsabilisantes, valorisantes, etc.) Donc, trois catégories de variables qui permettent que le travail soit vécu comme porteur de sens, tourné vers l’avenir, vécu comme plaisir et non comme souffrance, etc.

17 La responsabilisation des équipes…
Fonctions de soutien Soutenir les équipes et les personnes pour faire face aux changements. Diversité des attitudes et des capacités face aux changements. Le changement est générateur d’incertitudes, de craintes, de conflits, de résistance. Conflits collectifs et individuels Soutenir les plus fragiles : Rôle : des responsables d’équipe du faciliteur de la direction du syndicat Programme d’aide aux salarié-es Un processus clair de gestion de conflits Faire connaître et valoriser les « bons coups », l’innovation Une diversité de formes de reconnaissance et de convivialité

18 La responsabilisation des équipes…
Les communications Dimension stratégique des changements et du développement des équipes. Changements fondés sur la prise de parole et sur l’écoute de l’autre. Ensuite sur l’accès à l’information et la transparence. Dans les périodes de changement : - nécessité de messages clairs et partagés - lutter contre les rumeurs. La circulation des informations : de haut en bas de bas en haut latéralement Journal, bulletin, babillard, réunions d’équipe, sondages, etc.

19 La responsabilisation des équipes…
Les réunions d’équipes Les équipes n’existent pas, si elles ne se réunissent pas. Se réunir fait partie du travail. Prise de parole, information, résolution de problèmes, recherche du consensus, plan d’action, bilan, planification, etc. Diversité des réunions : courtes faire des mises au point régler rapidement un problème information Durée : moyenne durée : 1heure à 2 heures – résolution de problèmes longue durée : 1 ou 2 jours (une ou deux par année) – faire des bilans, planifier le travail pour l’année – se donner de la formation Les outils des équipes Questionnaires pour évaluer le développement des équipes, leur cohérence, le niveau de confiance, etc.