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ISTAM M.B.A Filière management Ressources Humaines et management Module 2 : Management stratégique et RH Conçu et animé par : Mme ZAIDI KHADIDJA Experte-consultante.

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1 ISTAM M.B.A Filière management Ressources Humaines et management Module 2 : Management stratégique et RH Conçu et animé par : Mme ZAIDI KHADIDJA Experte-consultante JUIN 2011

2 -Prendre conscience de limportance accordée au knowledge management et au transfert du savoir et savoir faire. -Permettre une sensibilisation à la démarche stratégique au niveau entreprise. -Faire le lien entre management stratégique et management des RH -Comprendre les enjeux de la gestion stratégique des RH.

3 Plan dintervention Préambule - La formulation stratégique 1 - Analyse et diagnostic 2 - Décision stratégique ou choix stratégique 3- Mise en œuvre et contrôle - La ressource humaine, facteur stratégique ? - Problématiques ( ) - Le knowledge management ou la gestion des connaissances. 1- Knowledge management et intelligence économique. 2- Contenu du knowledge management. 3- Knowledge management et transfert des savoirs. Conclusion.

4 -Ainsi les différent aspects de la gestion des ressources humaines (GRH) sinscrivent dans le cadre dun plan stratégique de lentreprise, définissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui devront être réalisés pour parvenir à latteinte de ces objectifs. -Le système de gestion des RH a pour objectif principal de concevoir une politique générale RH, de planifier, dorganiser, de diriger, de coordonner et de doter lentreprise dun personnel compétent, de le conserver et de le développer en vue datteindre un rendement optimum. -Ce qui implique une vision dynamique et une adaptabilité permanente à lenvironnement économique, technologique et social.

5 La prise en compte croissante des besoins des salariés: valorisation des RH (motivation, communication, reconnaissance…..) Mais, plusieurs contraintes pèsent sur les capacités de gestion de la GRH, (doù la complexité de cette fonction) : Contraintes technologiques : Adaptation permanente des compétences et qualification des salariés, pour intégrer les progrès techniques (qualité totale). Recherche dune plus grande flexibilité ( dans les horaires et les effectifs) ; dans son aspect qualitatif (polyvalence et implication plus grande des salariés). Les évolutions du cadre réglementaire rendant plus complexe la GRH (contrat de travail, règlement intérieur, conventions collectives…..)

6 Nous présenterons les enjeux auxquels est confrontée la RH. Nous aborderons enfin, très succinctement la problématique du knowledge management, qui reste un des facteurs déterminants pour la compétitivité et la pérennité de lentreprise. Tout au long de ce module, nous mettrons en évidence les liens existants entre le management stratégique et RH, en définissant brièvement la démarche stratégique et RH et en exposant la problématique de la RH en tant que ressource stratégique.

7 Le management stratégique est un ensemble de décisions et dactions qui conduisent au développement de stratégies permettant latteinte des objectifs de lentreprise, en tenant compte bien évidemment, des exigences de lenvironnement et des capacités de lentreprise. La démarche du raisonnement stratégique se déroule en trois phases : 1- 1 ére phase : analyse et diagnostic : Cest une réflexion sur la situation interne et externe de lentreprise.

8 Le diagnostic stratégique comprend deux approches : le diagnostic interne : qui permet de définir le potentiel stratégique de lentreprise ; cest-à-dire, les « forces » (son métier, ses compétences, son savoir faire) sur lesquelles elle pourra sappuyer pour définir les orientations stratégiques. Le diagnostic interne permet également de mettre en évidence les « faiblesses »de lentreprise, cest-à-dire les points critiques quil sagit danalyser et daméliorer. Le diagnostic externe : a pour objectif de déceler lévolution des environnements de lentreprise (concurrence, demande, technologies….) Les environnements de lentreprise, présentent à la fois, des opportunités et des menaces qui peuvent remettre en cause ses stratégies. [Analyse SWOT= analyse des Forces/ Faiblesses ; Opportunités/ Menaces]

9 Diagnostic stratégique InterneExterne Entreprise Environnement Forces/FaiblessesOpportunités/Menaces Capacités strat.de lentreprise Situation de lenvironnement

10 2- 2 éme phase : formulation des choix ou décision stratégique : Les dirigeants arrêtent les orientations à long terme afin dassurer une cohérence entre les capacités de lentreprise et les exigences de lenvironnement (fixation des objectifs, politiques générales, règles du jeu interne).

11 3- 3 éme phase :mise en œuvre et contrôle : Cest la mise en œuvre des options retenues. Il sagit également de contrôler si les objectifs ont été atteints. Cest donc la mobilisation des ressources Financières, technologiques et humaines, ainsi que létablissement des procédures et de leur application.

12 Autoriser à faire = contraintes internes et externes Les contraintes stratégiques, dans lentreprise, peuvent se résumer ainsi : Vouloir faire = aspirations du management Pouvoir faire = compétences actuelles Devoir faire = influences de lenvironnement

13 Peut – on intégrer les RH dans la réflexion stratégique ? 1 - Première problématique : Dun coté, les hommes sont présentés comme une richesse, un atout majeur pour lentreprise, ainsi, une bonne politique sociale donne de bons résultats économiques. La réussite économique est donc fonction des options sociales et de la façon de gérer les RH.

14 Pour atteindre ces buts, lentreprise devra alors mobiliser ses moyens (techniques, financiers et humains) Dun autre coté, certains pensent que les stratégies ne sont pas toujours fondées sur les variables humaines, et, que les décisions sociales ont peu deffet sur la compétitivité des entreprises. Lobjectif de lentreprise nest donc pas de maintenir lemploi ou de satisfaire les salariés, mais se décline en termes de produits, de marchés, de prix, de quantité et de profit.

15 2- Deuxième problématique : Lopposition de ces deux options amène à formuler une autre question : lentreprise a-t-elle besoin dune cohérence entre ses options économiques (stratégiques) et sa politique RH ? Et, cette cohérence est–elle une condition majeure defficacité? Disons, que, lorsque les économies se développent (concurrence, nouvelles technologies, nouveaux marchés….) cela amène les gestionnaires à réfléchir et à définir de nouvelles façons de faire travailler les hommes, la réussite économique est à ce prix.

16 Cest la raison pour laquelle, les RH sont nécessaires et, leur intégration dans lanalyse stratégique est essentielle. 2- Deuxième problématique : Mais le rôle de la fonction RH sa compétence première est de dire « quand » et de montrer « pourquoi », la ressource humaine est stratégique « ici »et secondaire « là ». Exemple : Face à un responsable stratégique, proposant des scénarios de développement, le responsable RH doit disposer de moyens pour éclairer le choix :il doit être capable de dire à quelles conditions on peut envisager tel objectif ; ou encore quel est le coût probable de telle option.

17 3- troisième problématique : Lintégration des RH dans la réflexion stratégique dépend du degré de professionnalisme dans la fonction RH. En effet, si cette fonction est mal intégrée, (si les responsables RH sont souvent considérés comme des « spécialistes du social » cest parce que son domaine nest pas toujours structuré par des concepts clairs, des objectifs et des outils de gestion.

18 3- troisième problématique : Exemple : les RH en Algérie sont le plus souvent, centrées, sur des tâches opérationnelles, la gestion du quotidien et, rarement tournées vers des préoccupations stratégiques. Le développement du professionnalisme en RH est donc nécessaire pour la réhabilitation de la fonction.

19 Conclusion : Les RH constituent un élément essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle Dans ce cadre, les décisions et les activités RH prennent une dimension stratégique.

20 + Développer de nouvelles compétences + Créer une culture de la performance + Répondre aux besoins de développement des jeunes salariés + Gérer les départs en retraite des postes clés, etc. Exemples de décisions stratégiques RH : Conclusion :

21 1-Knowledge management et intelligence économique: « Le knowledge management (KM) est un processus didentification, dacquisition, de partage et dutilisation dinformations pertinentes dans une organisation ». Ce qui implique que les acteurs de lorganisation ne doivent pas se limiter à la consommation dinformations brutes, ils doivent veiller aux usages des informations. En effet, la connaissance est « le résultat dun assemblage dinformations traitées auquel lesprit humain donne un sens »(MALHOTRA).

22 Cest donc lindividu qui applique son intelligence pour apporter « signification » et « pertinence » à linformation, transformant linformation en connaissances. Dou limportance des échanges dinformations au sein de lentreprise Les responsables RH jouent, quant à eux, un rôle de facilitateur capables de développer un climat positif et propice à lintelligence économique (voir : annexe).

23 2- Contenu du knowledge management : Le KM se définit également, comme « un ensemble de méthodes, de techniques permettant de percevoir, danalyser, dorganiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres de lorganisation, en particulier, les savoirs crées par elle –même, ou acquis de lextérieur »

24 -La gestion des connaissances sarticule autour de 5 phases : 5-lactualisation des connaissances 2- Contenu du knowledge management : 1-le repérage des connaissances 2-la préservation des connaissances 3- la valorisation des connaissances 4-le partage des connaissances

25 -Cercle vertueux de la gestion connaissances- CERCLE VERTUEUX DES CONNAISSANCES Récupérer Actualiser Partager Préserver Valoriser

26 Interprétation : - La performance dune entreprise dépend directement des compétences, de lexpérience, et des connaissances individuelles, qui doivent nécessairement, être partagées par tous. Les RH, par leur dynamisme, leur réactivité, leur coopération et leur synergie, sont impliquées directement dans la gestion des connaissances. - la connaissance dans lentreprise, cest la « mémoire » quil sagit de préserver (rapports de missions, mémoires de projets, retour dexpériences….)

27 3- KM et transfert des savoirs : Le but du KM est de recentrer les équipes sur lapport de la valeur ajoutée. -En effet, dans toute entreprise, quelque soit son importance, chacun détient une « parcelle » de connaissance, dexpérience, ou de savoir faire (quil garde jalousement). Cette connaissance ne circule pas, nest pas diffusée, encore moins codifiée, ce qui occasionne des pertes de valeurs énormes. -Le knowledge management est aujourdhui, le principal vecteur de création de la valeur dans lentreprise.

28 3- KM et transfert des savoirs : -Le KM devient alors une exigence stratégique pour toute entreprise engagée dans une économie moderne. Identifier ces savoirs faire et ces connaissances ; les mobiliser et les optimiser, telle est la mission du KM, qui sera ainsi, le principal vecteur de performance vis-à-vis de la concurrence.

29 Une bonne stratégie des RH, au niveau entreprise devient plus quune nécessité, une obligation, pour faire face aux multiples enjeux. Il sagit tout à la fois, de revoir les compétences des salariés, de répondre à lévolution des métiers ; de sinscrire dans une démarche damélioration des performances ; de construire un système de rémunération « gagnant-gagnant ». Enfin, de « gérer les compétences au lieu de gérer les effectifs et de rémunérer la performance au lieu de payer les présences ».

30 Irigham M.(1995) : Management strat é gique et comp é titivit é – Universit é – BRUXELLE. Marchenay M.(1993) : Management strat é gique- Ect. Eyrolles – Paris. Martory B.(1990) :Contrôle de gestion sociale. Vuibert – Paris. Weiss- D.(2003) : Ressources humaines.ed.Organisation. Vuibert M.(1997) : Mutation du travail et r é volution de l emploi-La D é couverte – Paris. Le Boterf (1994) : De la comp é tence- Ed.Organisation - Paris. B.gazier (1993) : Les strat é gies des RH – La D é couverte – Paris.

31 -lintelligence économique : -Lintelligence économique (IE) est née au Japon et sest développée aux USA. Elle se définit comme une « science de lanticipation ».Cest « larme maîtresse » du management stratégique. -Lobjet de cette science (IE) est la collecte de linformation, en provenance du monde entier. -Cette information, analysée et traitée va permettre aux entreprises de définir leur stratégie. La démarche de lintelligence économique consiste : 1- Dans un premier temps, à cibler les informations pertinentes pour lactivité de lentreprise. 2- Une fois ciblées, ces informations sont traitées (analyse et traitement grâce aux outils de collecte de données).

32 Mais, pour développer une véritable stratégie dintelligence économique, lentreprise doit disposer de « temps » et « dargent », ainsi que dune organisation interne adaptée 3 - Dans un troisième temps, le travail consiste à exploiter les informations conformément aux objectifs de lentreprise. La collecte de linformation, son bon traitement et son analyse pertinente vont permettre à lentreprise dagir au mieux de ses intérêts. Exemple : identifier des partenaires potentiels ; construire des synergies à linternational, ou créer de nouvelles alliances, dans le but bien évidemment De conquérir de nouvelles parts de marché ou de conserver les siennes. Cette troisième étape, nécessite, non seulement, une excellente connaissance de lenvironnement économique mais également politique, au niveau local, régional ou international. 4 - La quatrième étape consiste à protéger er sécuriser les données stratégiques de lentreprise. Il sagit de sélectionner les informations diffusables de celles qui ne le sont pas. Exemple : lentreprise doit être capable de mesurer le risque acceptable (résiduel) c'est-à-dire ce quelle peut dévoiler à ses partenaires


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