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Ressources Humaines et management

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Présentation au sujet: "Ressources Humaines et management"— Transcription de la présentation:

1 Ressources Humaines et management
ISTAM M.B.A Filière management Ressources Humaines et management Module 2 : Management stratégique et RH Conçu et animé par : Mme ZAIDI KHADIDJA Experte-consultante JUIN 2011

2 OBJECTIFS -Permettre une sensibilisation à la démarche stratégique au niveau entreprise. -Faire le lien entre management stratégique et management des RH -Comprendre les enjeux de la gestion stratégique des RH. -Prendre conscience de l’importance accordée au knowledge management et au transfert du savoir et savoir faire.

3 Plan d’intervention Préambule - La formulation stratégique
1 - Analyse et diagnostic 2 - Décision stratégique ou choix stratégique 3- Mise en œuvre et contrôle - La ressource humaine, facteur stratégique ? - Problématiques ( ) - Le knowledge management ou la gestion des connaissances. 1- Knowledge management et intelligence économique. 2- Contenu du knowledge management. 3- Knowledge management et transfert des savoirs. Conclusion.

4 PRÉAMBULE  -Le système de gestion des RH a pour objectif principal de concevoir une politique générale RH, de planifier, d’organiser, de diriger, de coordonner et de doter l’entreprise d’un personnel compétent , de le conserver et de le développer en vue d’atteindre un rendement optimum. -Ce qui implique une vision dynamique et une adaptabilité permanente à l’environnement économique, technologique et social . -Ainsi les différent aspects de la gestion des ressources humaines (GRH) s’inscrivent dans le cadre d’un plan stratégique de l’entreprise, définissant les objectifs et les moyens (notamment humains) qui devront être réalisés pour parvenir à l’atteinte de ces objectifs.

5 PRÉAMBULE  Mais, plusieurs contraintes pèsent sur les capacités de gestion de la GRH, (d’où la complexité de cette fonction) : Contraintes technologiques : Adaptation permanente des compétences et qualification des salariés, pour intégrer les progrès techniques (qualité totale). Recherche d’une plus grande flexibilité ( dans les horaires et les effectifs) ; dans son aspect qualitatif (polyvalence et implication plus grande des salariés). Les évolutions du cadre réglementaire rendant plus complexe la GRH (contrat de travail, règlement intérieur, conventions collectives…..) La prise en compte croissante des besoins des salariés: valorisation des RH (motivation, communication, reconnaissance…..)

6 PRÉAMBULE  Tout au long de ce module, nous mettrons en évidence les liens existants entre le management stratégique et RH, en définissant brièvement la démarche stratégique et RH et en exposant la problématique de la RH en tant que ressource stratégique. Nous présenterons les enjeux auxquels est confrontée la RH. Nous aborderons enfin, très succinctement la problématique du knowledge management, qui reste un des facteurs déterminants pour la compétitivité et la pérennité de l’entreprise.

7 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
Le management stratégique est un ensemble de décisions et d’actions qui conduisent au développement de stratégies permettant l’atteinte des objectifs de l’entreprise, en tenant compte bien évidemment, des exigences de l’environnement et des capacités de l’entreprise. La démarche du raisonnement stratégique se déroule en trois phases : 1- 1ére phase : analyse et diagnostic : C’est une réflexion sur la situation interne et externe de l’entreprise.

8 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
Le diagnostic stratégique comprend deux approches : Le diagnostic externe : a pour objectif de déceler l’évolution des environnements de l’entreprise (concurrence, demande, technologies….) Les environnements de l’entreprise, présentent à la fois, des opportunités et des menaces qui peuvent remettre en cause ses stratégies. [Analyse SWOT= analyse des Forces/ Faiblesses ; Opportunités/ Menaces] le diagnostic interne : qui permet de définir le potentiel stratégique de l’entreprise ; c’est-à-dire, les « forces » (son métier, ses compétences, son savoir faire) sur lesquelles elle pourra s’appuyer pour définir les orientations stratégiques.  Le diagnostic interne permet également de mettre en évidence les « faiblesses »de l’entreprise, c’est-à-dire les points critiques qu’il s’agit d’analyser et d’améliorer.

9 -Les deux dimensions du diagnostic stratégique- Diagnostic stratégique
LA FORMULATION STRATÉGIQUE -Les deux dimensions du diagnostic stratégique- Diagnostic stratégique Interne Externe Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces Capacités strat .de l’entreprise Situation de l’environnement

10 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
2- 2éme phase : formulation des choix ou décision stratégique : Les dirigeants arrêtent les orientations à long terme afin d’assurer une cohérence entre les capacités de l’entreprise et les exigences de l’environnement (fixation des objectifs, politiques générales, règles du jeu interne).

11 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
3- 3éme phase :mise en œuvre et contrôle : C’est la mise en œuvre des options retenues. Il s’agit également de contrôler si les objectifs ont été atteints. C‘est donc la mobilisation des ressources Financières, technologiques et humaines, ainsi que l’établissement des procédures et de leur application.

12 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
Les contraintes stratégiques, dans l’entreprise, peuvent se résumer ainsi : Vouloir faire = aspirations du management Pouvoir faire = compétences actuelles Devoir faire = influences de l’environnement Autoriser à faire = contraintes internes et externes

13 LES RH, facteur stratégique
LA FORMULATION STRATÉGIQUE LES RH, facteur stratégique Peut – on intégrer les RH dans la réflexion stratégique ? 1 - Première problématique : D’un coté, les hommes sont présentés comme une richesse, un atout majeur pour l’entreprise, ainsi, une bonne politique sociale donne de bons résultats économiques. La réussite économique est donc fonction des options sociales et de la façon de gérer les RH.

14 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
D’un autre coté, certains pensent que les stratégies ne sont pas toujours fondées sur les variables humaines, et, que les décisions sociales ont peu d’effet sur la compétitivité des entreprises. L’objectif de l’entreprise n’est donc pas de maintenir l’emploi ou de satisfaire les salariés, mais se décline en termes de produits, de marchés, de prix, de quantité et de profit. Pour atteindre ces buts , l’entreprise devra alors mobiliser ses moyens (techniques, financiers et humains)

15 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
2- Deuxième problématique : L’opposition de ces deux options amène à formuler une autre question : l’entreprise a-t-elle besoin d’une cohérence entre ses options économiques (stratégiques) et sa politique RH ? Et, cette cohérence est–elle une condition majeure d’efficacité? Disons, que, lorsque les économies se développent (concurrence, nouvelles technologies, nouveaux marchés….) cela amène les gestionnaires à réfléchir et à définir de nouvelles façons de faire travailler les hommes, la réussite économique est à ce prix.

16 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
2- Deuxième problématique : Exemple : Face à un responsable stratégique, proposant des scénarios de développement, le responsable RH doit disposer de moyens pour éclairer le choix :il doit être capable de dire à quelles conditions on peut envisager tel objectif ; ou encore quel est le coût probable de telle option . C’est la raison pour laquelle, les RH sont nécessaires et, leur intégration dans l’analyse stratégique est essentielle. Mais le rôle de la fonction RH sa compétence première est de dire « quand » et de montrer « pourquoi », la ressource humaine est stratégique « ici »et secondaire « là ».

17 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
3- troisième problématique : L’intégration des RH dans la réflexion stratégique dépend du degré de professionnalisme dans la fonction RH. En effet, si cette fonction est mal intégrée, (si les responsables RH sont souvent considérés comme des « spécialistes du social » c’est parce que son domaine n’est pas toujours structuré par des concepts clairs, des objectifs et des outils de gestion.

18 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
3- troisième problématique : Exemple : les RH en Algérie sont le plus souvent, centrées, sur des tâches opérationnelles, la gestion du quotidien et, rarement tournées vers des préoccupations stratégiques. Le développement du professionnalisme en RH est donc nécessaire pour la réhabilitation de la fonction.

19 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
Conclusion : Les RH constituent un élément essentiel à la compétitivité et à la performance organisationnelle Dans ce cadre, les décisions et les activités RH prennent une dimension stratégique.

20 LA FORMULATION STRATÉGIQUE
Conclusion : Exemples de décisions stratégiques RH : + Développer de nouvelles compétences + Créer une culture de la performance + Répondre aux besoins de développement des jeunes salariés + Gérer les départs en retraite des postes clés, etc.

21 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
1-Knowledge management et intelligence économique: « Le knowledge management (KM) est un processus d’identification, d’acquisition, de partage et d’utilisation d’informations pertinentes dans une organisation ». Ce qui implique que les acteurs de l’organisation ne doivent pas se limiter à la consommation d’informations brutes, ils doivent veiller aux usages des informations. En effet, la connaissance est « le résultat d’un assemblage d’informations traitées auquel l’esprit humain donne un sens »(MALHOTRA).

22 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
C’est donc l’individu qui applique son intelligence pour apporter « signification » et « pertinence » à l’information, transformant l’information en connaissances. D’ou l’importance des échanges d’informations au sein de l’entreprise Les responsables RH jouent, quant à eux, un rôle de facilitateur capables de développer un climat positif et propice à l’intelligence économique (voir : annexe) .

23 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
2- Contenu du knowledge management : Le KM se définit également, comme « un ensemble de méthodes, de techniques permettant de percevoir, d’analyser, d’organiser, de mémoriser et de partager des connaissances entre les membres de l’organisation, en particulier, les savoirs crées par elle –même, ou acquis de l’extérieur »

24 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
2- Contenu du knowledge management : -La gestion des connaissances s’articule autour de 5 phases : 1-le repérage des connaissances 2-la préservation des connaissances 3- la valorisation des connaissances 4-le partage des connaissances 5-l’actualisation des connaissances

25 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
-Cercle vertueux de la gestion connaissances-  CERCLE VERTUEUX DES CONNAISSANCES Récupérer Actualiser Partager Préserver Valoriser

26 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
Interprétation : - La performance d’une entreprise dépend directement des compétences, de l’expérience, et des connaissances individuelles, qui doivent nécessairement, être partagées par tous. - la connaissance dans l’entreprise, c’est la « mémoire » qu’il s’agit de préserver (rapports de missions, mémoires de projets , retour d’expériences….) Les RH, par leur dynamisme, leur réactivité, leur coopération et leur synergie, sont impliquées directement dans la gestion des connaissances.

27 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
3- KM et transfert des savoirs : -Le knowledge management est aujourd’hui, le principal vecteur de création de la valeur dans l’entreprise. Le but du KM est de recentrer les équipes sur l’apport de la valeur ajoutée. -En effet, dans toute entreprise, quelque soit son importance, chacun détient une « parcelle » de connaissance, d’expérience, ou de savoir faire (qu’il garde jalousement). Cette connaissance ne circule pas, n’est pas diffusée, encore moins codifiée, ce qui occasionne des pertes de valeurs énormes.

28 LE KNOWLEDGE MANAGEMENT OU LA GESTION DES CONNAISSANCES
3- KM et transfert des savoirs : Identifier ces savoirs faire et ces connaissances ; les mobiliser et les optimiser, telle est la mission du KM, qui sera ainsi, le principal vecteur de performance vis-à-vis de la concurrence. -Le KM devient alors une exigence stratégique pour toute entreprise engagée dans une économie moderne.

29 CONCLUSION Une bonne stratégie des RH , au niveau entreprise devient plus qu’une nécessité, une obligation , pour faire face aux multiples enjeux. Il s’agit tout à la fois , de revoir les compétences des salariés, de répondre à l’évolution des métiers ; de s’inscrire dans une démarche d’amélioration des performances ; de construire un système de rémunération « gagnant-gagnant ». Enfin, de « gérer les compétences au lieu de gérer les effectifs et de rémunérer la performance au lieu de payer les présences ».

30 BIBLIOGRAPHIE    Irigham M.(1995) : Management stratégique et compétitivité – Université – BRUXELLE. Marchenay M.(1993) : Management stratégique- Ect . Eyrolles – Paris. Martory B .(1990) :Contrôle de gestion sociale. Vuibert – Paris. Weiss- D .(2003) : Ressources humaines .ed .Organisation . Vuibert M .(1997) : Mutation du travail et révolution de l’emploi-La Découverte – Paris. Le Boterf (1994) : De la compétence- Ed .Organisation - Paris. B.gazier (1993) : Les stratégies des RH – La Découverte – Paris.

31 ANNEXE -l’intelligence économique :
-L’intelligence économique (IE) est née au Japon et s’est développée aux USA . Elle se définit comme une «  science de l’anticipation ».C’est « l’arme maîtresse » du management stratégique. -L’objet de cette science (IE) est la collecte de l’information, en provenance du monde entier. -Cette information, analysée et traitée va permettre aux entreprises de définir leur stratégie. La démarche de l’intelligence économique consiste : 1- Dans un premier temps, à cibler les informations pertinentes pour l’activité de l’entreprise. 2- Une fois ciblées, ces informations sont traitées (analyse et traitement grâce aux outils de collecte de données).

32 ANNEXE   3 - Dans un troisième temps, le travail consiste à exploiter les informations conformément aux objectifs de l’entreprise. La collecte de l’information, son bon traitement et son analyse pertinente vont permettre à l’entreprise d’agir au mieux de ses intérêts. Exemple : identifier des partenaires potentiels ; construire des synergies à l’international, ou créer de nouvelles alliances, dans le but bien évidemment De conquérir de nouvelles parts de marché ou de conserver les siennes. Cette troisième étape, nécessite, non seulement, une excellente connaissance de l’environnement économique mais également politique, au niveau local, régional ou international. 4 - La quatrième étape consiste à protéger er sécuriser les données stratégiques de l’entreprise. Il s’agit de sélectionner les informations diffusables de celles qui ne le sont pas. Exemple : l’entreprise doit être capable de mesurer le risque acceptable (résiduel) c'est-à-dire ce qu’elle peut dévoiler à ses partenaires Mais, pour développer une véritable stratégie d’intelligence économique, l’entreprise doit disposer de « temps » et « d’argent », ainsi que d’une organisation interne adaptée


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