La structure organisationnelle

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1 La structure organisationnelle
L3 AES Novembre 2016 R. Dornier

2 Les facteurs influençant la structure organisationnelle
L’environnement: - degré de complexité, munificence et dynamisme (incertitude) La technologie et le processus de production : - degré de complexité La taille - nombre de salariés La culture nationale et/ou organisationnelle - perception de la hiérarchie La stratégie - corporate et business

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4 Introduction La structure organisationnelle constitue le système formel qui supporte les relations entre les différentes entités d’une organisation (directions, services et équipes) Elle regroupe La répartition des fonctions Les liens hiérarchiques qui supportent la répartition de l’autorité Les procédures Le système de reporting et de contrôle Les processus de prise de décision… La définition d’une structure qui soutient / supporte la stratégie de l’entreprise est un exercice délicat dans un environnement globalisé et changeant Le problème central de la direction générale est dès lors un problème d’alignement entre la stratégie et les différents paramètres structurels L. Karoui

5 La conception de la structure organisationnelle :
Autorité et contrôle 5 5

6 2 moyens pour améliorer sa capacité à coordonner et motiver
Pour traiter des problèmes de coordination et de motivation, l’organisation peut : Augmenter le nombre de managers utilisés pour superviser, évaluer et récompenser les employés. Augmenter le nombre de niveaux dans sa hiérarchie managériale, rendant la hiérarchie d’autorité plus élevée.

7 Hauteur de la hiérarchie et taille de l’organisation
Organisation haute : une organisation dans laquelle la hiérarchie a de nombreux niveaux par rapport à sa taille. Organisation plate : une organisation dont la hiérarchie a peu de niveaux par rapport à sa taille.

8 Organisations plates et hautes
3 Niveaux 7 Niveaux 3 000 salariés 3 000 salariés

9 Etudes sur la relation entre la taille et la hiérarchie
Lorsqu’une organisation atteint 1000 employés, elle a en général 4 niveaux dans sa hiérarchie. Lorsqu’elle aura 3,000 employés, elle aura probablement 7 niveaux. De 10,000 à 100,000 employés, les organisations ont 9 à 10 niveaux. L’augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques est moins que proportionnelle à l’augmentation de la taille de l’organisation.

10 Taille et nombre de niveaux hiérarchiques
Plus l’organisation est grande et plus chaque manager a un grand nombre d’employés à superviser

11 Problèmes associés aux grandes hiérarchies :
Pourquoi les Organisations limitent-elles leurs hiérarchies lorsqu’elles croissent ? Problèmes associés aux grandes hiérarchies : Problèmes de Communication : temps (délais pour prendre une décision) et distortions (le contenu d’une information sera probablement modifié ou conservé) Problèmes de Motivation : une augmentation des niveaux de management amène à une baisse des responsabilités et de la motivation => “pour qui travaillez-vous ?” & “problèmes transmis au supérieur hiérarchique” Coûts bureaucratiques : les managers coûtent chers (plus le manager a un poste élevé dans la hiérarchie plus son salaire est élevé) => managers contrôlant d’autres managers... Risques liés à l’incompétence du supérieur hiérarchique : si un manager est incompétent ou a des problèmes relationnels cela va impacter l’ensemble de la ligne hiérarchique

12 Loi de Parkinson Parkinson postule que le nombre de managers et de niveaux hiérarchiques se base sur 2 principes : Un manager veut multiplier les subordonnés et non les rivaux (statut plus élevé si peu de managers au même niveau hiérarchique que le sien et plus de managers en-dessous de lui) => les subordonnés raisonnent de la même manière (subordonnés de subordonnés) Les managers passent leur temps à contrôler le travail de leurs subordonnés

13 Le nombre idéal de niveaux hiérarchiques
Principe de la chaîne de commande minimale : postule qu’une organisation devrait choisir le nombre minimal de niveaux hiérarchiques en adéquation avec ses objectifs et l’environnement dans lequel elle opère. Etendue du contrôle : le nombre de subordonnés qu’un manager peut “manager” directement.

14 Etendue du contrôle

15 Etendue du contrôle Le facteur le plus important limitant l’étendue du contrôle est l’incapacité du manager à superviser un nombre croissant de subordonnés de manière adéquate. Il semble qu’il y ait une limite à ce que devrait être l’étendue du contrôle d’un manager. Dépend notamment de la complexité et du degré de similarité des tâches des subordonnés : Tâches complexes et dissimilaires : étendue du contrôle étroite Tâches routinières et similaires (ex. Production de masse) : étendue du contrôle large

16 Complexité croissante avec une étendue du contrôle large
Plus le manager a un rang élevé dans la hiérarchie et plus l’étendue de son contrôle est étroite => travail à superviser plus complexe

17 Autres facteurs influençant l’étendue du contrôle
Degré de stabilité de l’environnement Niveau d’expérience des managers et des subordonnés Contraintes financières Type de différenciation horizontale de la structure

18 Facteurs influençant la forme d’une hiérarchie
Différenciation horizontale : une organisation qui est divisée en sous-unités a des hiérarchies différentes. Chaque département ou division a sa propre hiérarchie.

19 Différenciation horizontale dans des hiérarchies de départements fonctionnels
Etudes sur le nombre de niveaux hiérarchiques d’une entreprise : prise en compte du nombre de niveaux le plus élevé

20 Facteurs influençant la forme d’une hiérarchie
Degré de Centralisation: avec la décentralisation, la supervision managériale directe est moins nécessaire L’autorité est déléguée aux niveaux inférieurs. En général : - Plus une organisation est plate plus le processus de décision est décentralisé

21 Décentralisation et centralisation : les avantages respectifs
La décentralisation La centralisation 1. Confère une perspective globale aux 1. Améliore la qualité des décisions par leur décisions adaptation au contexte 2. Facilité la cohérence des décisions prises 2. Permet une réactivité plus forte grâce à un circuit d'information plus court dans les services 3. Permet de réagir vite sans consultation des 3. Facilité l'adaptation à un marché, à une situation locale services 4. Autorise des expériences locales et limite 4. Renforce l'uniformisation des politiques et ainsi les risques des pratiques de gestion 5. Développe la motivation et l'implication 5. Evite la duplication des fonctions des cadres et des personnels 6. Renforce l'identification au service 6. Facilite la coordination des services 7. Limite les risques de perte d'hommes clés 7. Facilite le contrôle 8. Développe l'aptitude au management 8. Réduit les risques liés à la confidentialité global de l'information 9. Libère la direction générale pour les questions stratégiques L. Karoui

22 Facteurs influençant la forme d’une hiérarchie
Standardisation: réduit le besoin de niveaux de management car les règles remplacent la supervision directe. Différents types de standardisation : - des résultats - des normes et procédés - des qualifications

23 de la structure organisationnelle : Spécialisation et Coordination
La conception de la structure organisationnelle : Spécialisation et Coordination

24 Structure Fonctionnelle
Une structure fonctionnelle regroupe les individus sur la base de leurs compétences communes et/ou des ressources qu’ils utilisent.

25 Avantages de la structure fonctionnelle
Offre aux individus l’opportunité d’apprendre les uns des autres et de devenir plus spécialisés et productifs. Les individus regroupés du fait de leurs compétences communes peuvent se superviser les uns les autres et contrôler les comportements de chacun. Les individus développent des normes et des valeurs qui leur permettent de devenir plus efficaces dans ce qu’ils font. Peut faciliter l’identification des interlocuteurs par les partenaires externes

26 Limites d’une structure fonctionnelle (1)
Problèmes de communication : plus les fonctions organisationnelles se développent, chacune avec sa propre hiérarchie, plus elles deviennent distantes les unes des autres. Problèmes de mesure : l’information nécessaire pour mesurer la performance de chaque groupe fonctionnel est difficile à obtenir. Problèmes avec les consommateurs : éventuelles difficultés à identifier et satisfaire les besoins des consommateurs. Problèmes stratégiques : les top managers consacrent trop de temps à essayer d’améliorer la coordination entre fonctions et moins à se préoccuper du long terme Orgnaisations orientées marché

27 Limites d’une structure fonctionnelle (2)
Provoque l’appauvrissement des tâches et la monotonie du travail Limite la polyvalence du personnel et la flexibilité de l’organisation Risques de « prise du pouvoir » d’une fonction par rapport aux autres Visions très partielles des problèmes et objectifs : - « subunit orientation »

28 Améliorer l’intégration dans une structure fonctionnelle en combinant les ventes et le marketing
Logique fonctionnelle plus « large »

29 D’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle (1)
La structure fonctionnelle est appropriée si la firme: Se limite à commercialiser un faible nombre de produits/services similaires. Fabrique ces produits/services dans un ou peu d’endroits. Vend à un type général de consommateurs.

30 D’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle (2)
Au fur et à mesure que les firmes croissent, elles commercialisent de plus en plus de produits/services et s’adressent à des consommateurs de plus en plus divers. Une nouvelle structure devient nécessaire qui devra : Améliorer le contrôle des managers des sous-unités individuelles Intégrer les opérations de l’ensemble de la firme et assurer que les sous-unités atteignent les objectifs organisationnels.

31 Les différents types de structure divisionnelle
Le type de structure divisionnelle dépend du problème à résoudre. Les structures divisionnelles créent des sous-unités plus petites et plus facilement gérables qui prennent la forme de : Structure produit Structure géographique Structure marché

32 Structure divisionnelle produit
Une structure divisionnelle dans laquelle les produits ou services sont regroupés dans des divisions séparées selon leurs similarités ou différences. Les firmes doivent décider comment coordonner leurs activités produits avec les fonctions de support. La fonction support est divisée en équipes orientées produits qui se focalisent sur les besoins d’une division produit spécifique.

33 Structure divisionnelle produit
PDM : product divisionn manager

34 Affectation des équipes fonctionnelles aux divisions individuelles

35 Structure multidivisionnelle produit
Structure multidivisionnelle produit : chaque division comprend ses propres fonctions supports. Le siège : responsable de la supervision des activités des managers à la tête de chaque division Permet à une firme d’avoir des produits très diversifiés.

36 Structure Multidivisionnelle produit

37 Structure Multidivisionnelle produit

38 Avantages d’une structure multidivisionnelle
Efficacité organisationnelle accrue : une division du travail claire entre les managers du siège et de la division généralement accroît la performance organisationnelle. Contrôle accru : un contrôle accru peut encourager une plus forte poursuite de l’efficacité organisationnelle par les managers de divisions. Croissance rentable : lorsque chaque division est son propre centre de profit, la rentabilité individuelle peut être clairement évaluée. Marché du travail interne : les managers de division les plus performants sont promus ou deviennent des managers du siège.

39 Limites d’une structure multidivisionnelle
Gérer la relation entre le siège et les divisions : trouver l’équilibre entre la centralisation et la décentralisation. Problèmes de coordination entre divisions: les divisions rentrent en concurrence pour des ressources et la rivalité peut nuire à la coopération. Difficultés à exploiter des synergies potentielles entre divisions. Prix de transfert : les problèmes entre divisions concernent souvent le prix de transfert soit le prix auquel une division vend un produit ou une information sur une innovation à une autre division. Coûts bureaucratiques : les structures multidivisionnelles sont très coûteuses à opérer.

40 Structure divisionnelle géographique
Lorsque les problèmes de contrôle d’une firme sont liés à la géographie, une structure divisionnelle géographique est appropriée. Permet à la firme d’aligner ses compétences avec les attentes des consommateurs dans différentes régions.

41 Structure divisionnelle géographique (1)

42 Structure divisionnelle géographique (2)

43 Structure divisionnelle de marché
Une structure de marché aligne les compétences et activités fonctionnelles avec différents groupes de consommateurs. Le travail de chaque division est de déveloper des produits répondant aux besoins des consommateurs spécifiques. Chaque division fait appel à des fonctions de support centralisées.

44 Structure divisionnelle de marché

45 Structure mixte produit/géographique

46 Structure matricielle (1)
Une structure qui regroupe les individus et ressources de 2 façons simultanément, par fonction et par produit. Les membres de l’équipe ont 2 chefs car ils doivent rendre compte à 2 supérieurs : le manager produit et le manager fonctionnel.

47 Structure matricielle (2)

48 Global Matrix Structure

49 Les structures matricielles
AVANTAGES Qualité de la prise de décision en cas de conflit d’intérêt Le contact direct remplace les excès bureaucratiques Amélioration de la motivation des managers Réduction de la « subunit orientation » Maximisation de l’utilisation des compétences INCONVENIENTS Lenteur des prises de décision Manque de clarté dans les responsabilités et le partage des tâches Risques de conflits entre chefs Difficulté de contrôle des coûts et des profits Difficultés de coordination au sein des équipes (Réunionnite) Dilution des responsabilités Peu de suivi des projets sur le long terme L. Karoui

50 Structure en réseau Un groupe de différentes organisations dont les actions sont coordonnées par des contrats et des accords plutôt qu’au-travers d’une hiérarchie d’autorité formelle. Très complexe lorsque les firmes concluent des accords avec de nombreux fournisseurs, producteurs et distributeurs.

51 Les structures en réseau
Unité pivot Unité périphérique Unité périphérique L. Karoui

52 Avantages d’une structure en réseau
Si un partenaire du réseau peut effectuer une activité fonctionnelle de manière fiable et à un coût réduit, les coûts sont réduits. Evite les coûts bureaucratiques élevés propres à une structure organisationnelle complexe. Permet à une firme d’être plus réactive et flexible. Les partenaires du réseau peuvent être remplacés si ils ne respectent pas les standards.

53 Limites d’une structure en réseau
Un niveau considérable d’ajustement mutuel est nécessaire pour permettre aux groupes d’interagir afin qu’ils apprennent constamment les uns des autres et améliorent le produit. Difficile de motiver les différents membres du réseau.