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1 CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS. 2 Autorité et pouvoir AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Attribut formel.

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1 1 CHAPITRE 2: POUVOIR ET ACTEURS

2 2 Autorité et pouvoir AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Attribut formel POUVOIR Capacité d'influence informelle sur d'autres acteurs Conditions: –Existence d'une relation –Objectifs différents –Objectifs interdépendants

3 3 Flux formels Flux d'autorité = l'organigramme Flux de travail = l'ensemble des postes de travail qui se succèdent pour qu'un input devienne output –Postes de travail=listing de tâches –Rôles=comportements attendus –Statuts=droits et devoirs liés à un poste

4 4 Descendant (line): provenant du haut de la ligne hiérarchique Fonctionnel (staff): provenant des analystes Ascendant: provenant du bas de la ligne hiérarchique Latéral: transitant dune unité à lautre Collégial: réunissant les membres de plusieurs unités, en vue dune prise de décision commune Flux de communication

5 5 Réseaux formels de communication Centralisé= Décentralisé= prédominance des communications ascendantes et descendantes prédominance des communications staff, latérales et collégiales ! Importance de la communication informelle

6 6 Autorité et pouvoir AUTORITE Position officiellement reconnue, basée sur un phénomène de croyance Sources: –charismatique –traditionnelle –rationnel-légale –scientifique POUVOIR Capacité d'influence informelle sur d'autres acteurs Sources: –ressources financières –expertise –marginal-sécant –information/communication –définition/application des règles

7 7 Typologie des acteurs Sommet stratégique

8 8 Typologie des acteurs Centre opérationnel

9 9 Typologie des acteurs Ligne hiérarchique

10 10 Typologie des acteurs Analystes

11 11 Typologie des acteurs Support logistique

12 12 Typologie des acteurs Propriétaires

13 13 Typologie des acteurs Associations demployés

14 14 Typologie des acteurs Périmètre d'analyse

15 15 Influence sur la prise de décision Décisions stratégiques: relatives au fonctionnement d'ensemble de l'organisation Décisions managériales: relatives à l'affectation des ressources Décisions opératoires: relatives à la réalisation des missions de base

16 16 Influence sur la prise de décision Méthode 1: Quels sont les acteurs officiellement habilités à prendre les décisions? Méthode 2: Quels sont les acteurs qui exercent une influence (voice) aux différents stades du processus de décision?

17 17 Influence sur la prise de décision Centralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) Décentralisation complète (décisions stratégiques, managériales, opératoires) Décentralisation contrôlée (centralisation des décisions stratégiques, décentralisation des décisions managériales et opératoires)

18 18 Localisation du pouvoir: les systèmes d'influence

19 19 Localisation du pouvoir: les systèmes d'influence Si un mécanisme n'est pas clairement dominant, on se trouve dans une situation de jeux politiques Les jeux politiques mettent en cause l'effectivité de certains mécanismes de coordination

20 20 Coalitions externes et systèmes d'influence

21 21 CHAPITRE 3: PRISE DE DECISION ET OBJECTIFS

22 22 Processus de prise de décision Définition du problème Recherche des solutions Sélection (choix) Exécution et contrôle

23 23 Processus de prise de décision

24 24 Buts officiels/opérants Officiels: présents dans les discours, les rapports d'activité, les publicités, etc. Opérants: faisant l'objet de décisions organisationnelles et/ou de dispositifs de contrôle

25 25 Buts de mission/système Mission: tout but qui se réfère aux clients, marchés, caractéristiques externes Système: tout but qui se réfère aux problèmes internes (croissance, contrôle de lenvironnement, efficience, survie, etc.)

26 26 Degré d'opérationalité des buts Les buts sont opérationnels s'il est possible de déterminer dans quelle mesure ils sont ou non accomplis (vérifiabilité) Les buts opérationnels sont souvent liés à la présence d'une coalition externe dominée/unifiée et à celle d'analystes Les buts peu opérationnels sont souvent entretenus par les opérateurs qualifiés

27 27 Système de buts Intégré: les buts de système sont au service des buts de mission Conflictuel:tensions entre buts de mission, entre buts de système ou entre buts de mission et buts de système

28 28 CHAPITRE 4: FACTEURS CONTEXTUELS

29 29 La prise en compte des facteurs contextuels: contingence Facteurs de contingence Distribution du pouvoir Paramètres de conception

30 30 La prise en compte des facteurs contextuels: constructivisme Facteurs de contingence en t 1 Distribution du pouvoir en t 1 Distribution du pouvoir en t 2 Paramètres de conception en t 1

31 31 Age et taille Age croissantformalisation Taille croissanteformalisation, span of control large, différen- ciation horizontale MAIS jeux permanents autour de la taille (fusions/acquisitions, downsizing, etc.)

32 32 Technologies de production

33 33 Technologies de l'information

34 34 Technologies de production et technologies de l'information Innovation technico-organisationnelle Apprentissage des comportements légitimes Apprentissage des détournements Contre-système Prise de conscience managériale

35 35 Marché Stabilitéformalisation Hostilitécentralisation Complexitédécentralisation Hétérogénéitédifférenciation horizontale et mécanismes de liaison élaborés MAIS jeux permanents autour du marché (fidélisation de clients, alliances, recentrage sur le métier de base, etc.)

36 36 Culture nationale Distance à l'autoritédifférenciation verticale forte Evitement de l'incertitudeformalisation Individualismedécentralisation Féminitébuts de mission prédominants MAIS jeux permanents autour de la culture (politique des expatriés, management de la diversité, etc.)

37 37 CHAPITRE 5: CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES

38 38 Configurations

39 39 Configurations (#2)

40 40 Configurations La configuration est un type idéal, destiné à explorer la réalité Le plus souvent, on rencontre des situations concrètes d'hybridation –par juxtaposition:poches organisées de manière différente –par superposition:processus de changement organisationnel

41 41 Entrepreneuriale Mécaniste (instrument) Missionnaire Adhocratie STADE DE LA MATURITE STADE DE LA CRÉATION STADE DU DEVELOPPEMENT STADE DU DECLIN Décès Mécaniste (système clos) Professionnelle Jeux politiques Jeux politiques Revitalisation Jeux politiques Jeux politiques


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