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L' ANALYSE STRATÉGIQUE. Dans la littérature francophone, la sociologie des organisations est dominé par le paradigme de lanalyse stratégique développé.

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1 L' ANALYSE STRATÉGIQUE

2 Dans la littérature francophone, la sociologie des organisations est dominé par le paradigme de lanalyse stratégique développé. par Crozier et Friedberg

3 Lidée fondatrice de lanalyse stratégique, et la raison probable de son succèss, fut de repenser lorganisation comme un champ politique structuré. par des relations de pouvoir entre ses principaux acteurs

4 La méthode danalyse stratégique consiste à se servir des données recueillies lors des entretiens pour définir les stratégies futures probables que les acteurs vont poursuivre les uns à légard des autres.

5 A NALYSE STRATÉGIQUE : P OSTULATS Les conditions et modalités des jeux à travers lesquels les acteurs parviennent à trouver leur coopération font peser des contraintes spécifiques sur les capacités d action, de développement et de changement d un ensemble, comme de chacun de ses membres

6 Pour identifier le poids des règles : « il faut découvrir les caractéristiques, la nature et les règles des jeux qui structurent les relations entre les acteurs et conditionnent leur stratégie » ( L acteur et le système. Crozier & Friedberg)

7 L'acteur dispose d'une rationalité limitée Où les préférences " à un moment donné ne sont pas précises, cohérentes et univoques, mais au contraire multiples, floues, ambigues et contradictoires

8 En termes d enjeux par exemple : se construire une image, aménager du temps pour soi entre son travail et sa vie de famille,... sont autant d enjeux, de buts contingents et d'actions

9 A NALYSE STRATÉGIQUE : A CTEURS Un acteur est un individu, ou une catégorie dindividus qui est sensé réagir de manière spécifique à lannonce d un changement. La réaction dun acteur est logique de son point de vue, en fonction de ce quil pense pouvoir gagner ou perdre dans le changement ou dans le projet ( rationalité limitée par sa marge de liberté et d informations).

10 A NALYSE STRATÉGIQUE : P OUVOIR Le pouvoir est la capacité qua un acteur de se rendre relativement incontournable dans le fonctionnement de lorganisation et donc dimposer ses exigences dans la négociation qui fonde la coopération

11 Les principales sources de pouvoir sont l expertise la maîtrise des relations à l environnement la maîtrise des communications internes la connaissance des règles de fonctionnement de l organisation

12 A NALYSE STRATÉGIQUE : U TILITÉ Lanalyse stratégique est particulièrement utile dans la mesure où lobservation montre quil ne suffit pas davoir un bon projet ou une bonne solution pour quelle soit mise en œuvre.

13 Il faut quelle soit acceptée et donc acceptable pour ceux qui seront concernés. Lanalyse stratégique permet de : Repérer ce qui dans le projet risque de poser problème Faciliter l interprétation de certaines attitudes de résistance ou d opposition

14 Modifier le projet sur ces points pour le rendre plus acceptable par le plus grand nombre Prévoir largumentation qui répondra le mieux aux objections éventuelles Prévoir les actions de communication, dexplicitations, de concertation de négociation et dinformation relatives au projet

15 A NALYSE STRATÉGIQUE : E NJEUX Les enjeux sont souvent contradictoires pour un même acteur. enjeux positifs = ce que lon pense gagner enjeux négatifs = ce que lon pense perdre

16 Les enjeux sont basés sur les idées que se font les acteurs sur le changement proposé. Ils sont donc fonction de la qualité de linformation perçue et des valeurs ou normes des acteurs ( ce quils croient bien ou mal, faisables ou non, acceptables ou non...)

17 Les enjeux se situent à des niveaux différents Le rapport de lhomme à son travail changement dans le contenu du travail, des compétences... La vie en groupe séparer des individus qui sentendent bien dans un collectif ou rapprocher des individus qui ne s apprécient pas...

18 La vie dans lentreprise augmenter le prestige dune catégorie de personnel, réduire son influence, donner des possibilités de carrière à moyen terme La vie hors travail incidence sur la vie familiale, publique, personnelle

19 A NALYSE STRATÉGIQUE : S TRATÉGIE En fonction des enjeux identifiés et des possibilités daction quelle hypothèse peut-on faire sur la stratégie que va mettre en œuvre lacteur concerné? Fuite, évitement, opposition conflictuelle, négociation, soutien, alliance avec dautres acteurs

20 A NALYSE STRATÉGIQUE : D ÉROULEMENT Lister les acteurs: ceux qui sont directement touchés ceux qui ont un pouvoir de blocage ceux qui détiennent linformation

21 Faire une émission didées sur les enjeux possibles pour chaque acteur. Repérer les enjeux positifs (gains escomptés) et négatifs (risques perçus) Sinterroger sur les références des enjeux énoncés

22 Est-ce bien ainsi que cet acteur est susceptible de voir les choses et par rapport à quel élément du changement proposé. Quelles sont les attitudes de fond, les principes, les valeurs qui expliquent sa perception des choses ?

23 Etablir le bilan Faire des hypothèses sur lattitude future probable

24 Si le bilan est plutôt négatif, sinterroger sur les risques : Quel pouvoir l acteur a-t-il de faire échouer le changement envisagé ? Quelle sera sa stratégie ?

25 Vérifier ces hypothèses au cours du déroulement du projet et les mettre à jour au fur et à mesure de l avancé du projet


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