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Parties prenantes, contre- pouvoirs et gouvernance Diriger et décider BTS 1 ière année Aurélie Ogoudjian.

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1 Parties prenantes, contre- pouvoirs et gouvernance Diriger et décider BTS 1 ière année Aurélie Ogoudjian

2 Compétences attendues Apprécier linfluence des parties prenantes sur le processus de décision Evaluer les enjeux liés aux intérêts des parties prenantes Analyser le mode de gouvernance de lentreprise

3 Introduction Les jeux de pouvoir, les rapports de force, les luttes dinfluence sont fréquents dans les entreprises et contribuent à orienter les décisions des dirigeants. Il est donc nécessaire didentifier les parties prenantes à lintérieur et à lextérieur de lentreprise et de comprendre les mécanismes qui contrôlent et régulent le comportement des dirigeants.

4 Définition Sont parties prenantes tous les acteurs qui peuvent être affectés ou affecter directement ou indirectement le fonctionnement de lentreprise. Donnez des exemples

5 Parties prenantes internes et externes CF fiche

6 Parties prenantes internes et externes Nous pouvons également considérer comme partie prenantes externes : - Les associations professionnelles et groupes politiques qui exercent leur influence dans la sphère publique. - Les associations de consommateurs et ONG qui agissent pour la défense dintérêts collectifs. Ils exigent la transparence dans la communication des entreprises et dans les techniques et méthodes de production.

7 Un enjeux stratégique Les parties prenantes et les contre-pouvoirs doivent être pris en compte dans létude de la prise de décision et du management des entreprises. Identifier les parties prenantes, évaluer leurs intérêts et leur influence est utile aussi bien en matière de management stratégique quen matière de prise de décision organisationnelle. Cf texte « des divergences dintérêt » = fiche

8

9 La gouvernance La gouvernance apparaît comme lensemble des mécanismes qui permettent de contrôler les dirigeants (nomination, comportement, décisions) pour quils agissent dans lintérêt des parties prenantes. Au point que lon a pu définir la gouvernance comme « le management du management ». Autrement dit ou en simplifiant : QUI DIRIGE LENTREPRISE ?

10 Deux modèles de gouvernance Conception actionnariale (shareholders) Le gouvernement dentreprise désigne lensemble des règles de fonctionnement qui permettent de sassurer que les dirigeants salariés des entreprises agissent en conformité avec les intérêts des actionnaires propriétaires.

11 Deux modèles de gouvernance Conception partenariale (stakeholders) Le gouvernement ne donne plus un rôle central aux actionnaires mais repose sur la recherche dun compromis entre les intérêts des différentes parties prenantes de lentreprise.

12 Donc pour résumer : Gouvernance actionnariale ou modèle « shareholder » Gouvernance partenariale ou modèle « stakeholder » Lentreprise fonctionne avec un conseil dadministration et une assemblées dactionnaires. Les rémunérations des dirigeants sont très liées aux résultats et au cours de bourse (« stock options »). La stratégie est focalisée sur les résultats à court terme et la création de valeur pour lactionnaire. Lentreprise fonctionne avec un directoire et un conseil de surveillance qui contrôle en permanence les décisions du directoire. Les incitations pécuniaires des dirigeants sont limitées. La stratégie est orientée sur le long terme et privilégie stabilisation et expansion maîtrisée

13 Conceptions théoriques Crozier Cyert et March travail sur les documents ressource (cf fiche) Etablir les fiches auteur pour la prochaine fois

14 Crozier Crozier et Friedberg sont à lorigine de lanalyse stratégique Lanalyse stratégique est une théorie sociologique qui permet de comprendre, analyser les problèmes rencontrés par les organisations, en particulier par rapport à un projet, au changement de façon générale. Elle permet danticiper les oppositions (résistance au changement) et mettre en place des actions.

15 Crozier On a donc une partie analyse et diagnostic fondée sur les notions théoriques clés développées par ces auteurs … et une partie concrète sous forme de plan dactions

16 Donc en étude de cas ? Concrètement en étude de cas cest ce qui vous est demandé On me parle de résistance au changement, je pense Crozier et vice versa ! En quelques lignes je redonne les mots clés essentiels (2 à 3 phrases maxi.) je ramène la théorie au cas dont il est question et je parle de plan dactions

17 Lanalyse stratégique Pour comprendre, on part de quelques postulats de départ : Lanalyse part des individus et de leurs comportements et non pas de lorganisation (le cadre dans lequel ils évoluent). Car pour Crozier lorganisation (le cadre) cest la somme des actions des individus qui la composent ! Exemple : votre classe !

18 Lanalyse stratégique Par ailleurs, lorganisation impose aux individus des contraintes (règles) mais, en analyse stratégique, on sintéresse, à linverse, aux « espace de liberté », « espace de jeu » cest-à-dire tout ce qui échappe à la contrainte. Exp : chef de prod en agence de communication Ces « espaces de liberté » constituent des « zones dincertitude»= part dindétermination que comporte une situation et fait que lon puisse agir sur elle.

19 Lanalyse stratégique Outre ces postulats, quelques notions clés de lanalyse stratégique : -Enjeux : lorsquil y a changement, projet, on se pose la question suivante : quelles sont les conséquences des changements envisagés ? Pour lindividu : quest ce que jai à perdre ou à gagner ? Pour lorganisation : les aléas, les problèmes éventuels, les tensions, les difficultés…

20 Lanalyse stratégique -Acteur : individu concerné et capable dintervenir sur le problème étudié. Plus lenjeu pour un acteur est fort, plus il va être impliqué dans le changement. Si lenjeu est partagé par plusieurs acteurs, on considère alors lacteur collectif (groupe dindividus qui partagent le même enjeu)

21 Lanalyse stratégique Or, un acteur va être plus ou moins puissant en fonction de sa capacité à semparer des zones dincertitude. Ce pouvoir va dépendre : -des ressources dont dispose lindividu - de sa marge de manœuvre (autonomie) pour les mettre en œuvre. Pouvoir et zone dincertitude sont liés = plus la zone dincertitude contrôlée est cruciale, plus lacteur dispose de pouvoir.

22 Lanalyse stratégique Exemples de ressources : -La situation hiérarchique (ordres/sanctions) - le savoir-faire technique - relationnelles (capacité à parler à quelquun qui a de linfluence, relation client…) - possession dinformations - capacité danalyse

23 Lanalyse stratégique Exemple : votre boîte ne fonctionne pas. A= seul un informaticien (par ailleurs « très occupé ») peut résoudre votre problème. Il a donc : -la maîtrise de la ressource nécessaire (savoir faire technique) - la marge de manœuvre pour intervenir plus ou moins rapidement. B = vous attendez un important La zone dincertitude = son pouvoir sur vous = cest le produit des deux facteurs A et B Vous êtes obligé dobtenir ses faveurs !!!!!

24 Lanalyse stratégique Autre exemple (observé par Crozier) Un chef datelier à le pouvoir de nommer les individus sur des postes vacants. Or, il doit respecter une règle stricte, celle de lancienneté. Ce chef datelier dispose bien dune ressource (pouvoir de nommer) mais il na pas la zone dincertitude correspondante (contraint par la règle de lancienneté).

25 Lanalyse stratégique En fonction des enjeux, et de leur pouvoir, les acteurs ou groupes dacteurs, vont développer des stratégies, des alliances, en fonction de leurs propres intérêts. Exemple : -fédérer les mécontents - jouer la montre … Lensemble de ces stratégies constitue le système daction concret pour Crozier.

26 Lanalyse stratégique On voit donc que cette analyse stratégique met en lumière « le jeu des acteurs ». Ce dernier permet de comprendre les résistances au changement, anticiper les oppositions/soutiens… …et surtout prévoir des actions possibles car le but ce nest pas lanalyse en soi mais la réussite du changement, du projet. Exemples à partir du document ressource (cf fiche)

27 Si on essaie de résumer Tout changement a des enjeux, pour lorganisation et pour les individus qui la composent. Les acteurs concernés par ces enjeux sont plus ou moins puissants (plus ou moins grande influence par rapport à ce changement) cette puissance cest leur pouvoir lié au contrôle de zones dincertitude (ressources et autonomie dans certaines situations) en fonction de ce pouvoir, les acteurs sont sallier, développer des stratégies de soutien ou dopposition au changement en fonction de leurs propres intérêts. « jeu des acteurs ».

28 Cyert et March Dès les années 60; les chercheurs J. March et R. Cyert ont montré que le fonctionnement dune entreprise pouvait être décrit comme une COALITION DACTEURS (salariés, partenaires, actionnaires…) DONT LES OBJECTIFS SONT SOUVENT CONTRADICTOIRES ( = AUX INTERÊTS DIVERGENTS !).

29 Cyert et March le pouvoir de décision apparaît alors comme le résultat de négociations et de compromis, les dirigeants devant en permanence arbitrer entre les attentes des différentes parties prenantes qui peuvent constituer autant de contre-pouvoirs.


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