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Screening d’Acquisition:

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1 Screening d’Acquisition:
P. Consulting Screening d’Acquisition: Méthodologie

2 Accompagner les investisseurs tout au long du processus d'acquisition et d'intégration d'une cible
Macro-phases du processus de Fusions & Acquisitions Définition de la stratégie et identification de cible Due diligence et valorisation de la cible Intégration de la cible Désinvestissement Acquisition/ Participation Objectif Mettre en perspective la contribution des acquisitions et identifier les cibles Qualifier et quantifier l'investissement : évaluation stratégique et financière Sécuriser l'obtention des synergies/ la création de valeur Réaliser ses objectifs de TRI Types d'activités prises en compte Objectifs du programme d'acquisition, gestion d'un portefeuille de participation Analyse stratégique : Structure et évolution de l'industrie Marché, concurrence Facteurs clés de succès Allocation de ressource Drivers de développement : Rentabilité Compétence Mapping d'un secteur industriel Premier screening au moyen des critères suivants: Attractivité de la cible Accessibilité Analyse de la position stratégique de la cible : Attractivité des marchés Solidité de la base client Position concurrentielle Identification des facteurs de risque Modélisation financière et scénarios d'évaluation Quantification possible des synergies avec l'acquéreur Quantification possible des synergies avec des concurrents sur le deal Aide à l'intégration Program management Communication ... Conduite de programme d'efficacité opérationnelle Réduction de coût G&A Optimisation industrielle Optimisation des achats Réduction du BFR Support à la constitution de groupe (build-up) Redressement Aide à la recherche d ’acquéreurs Préparation d ’une IPO All rights reserved to P. Consulting 2

3 Vente de business units lors de restructurations
Identifier des cibles Identification de problèmes de succession lors de contacts clients Spin-off d’activités non clés Identification d’opportunités d’investissements Identification d’entreprises sous-évaluées lors d’analyses sectorielles Définition de nouveaux concepts sur la base de l’expertise sectorielle Identification d’entreprises en quête de capitaux lors de contacts clients Screening systématique du secteur Vente de business units lors de restructurations All rights reserved to P. Consulting

4 Marchés « core business » Marchés « non core business »
Pour ouvrir sans tabou le champ des possibilités, trois axes de croissance externe peuvent être examinés Axe produit : Développement dans d’autres produits, notamment pour acquérir de nouveaux clients Axe géographique : Augmentation des parts de marché sur les marchés « core business » de la société Implantation dans des pays « non core business » pour la société à forts taux de croissance pour les produits à forte valeur ajoutée Axe métier : Intégration amont pour sécuriser les approvisionnements et saisir les opportunités liées à la demande sur les matières premières Intégration aval en développant la valeur ajoutée produit et les services en aval de la production Axe produit Marchés « core business » Autres produits Axe métier Intégration amont La Société Intégration aval Marchés « non core business » Axe géographique Autres produits All rights reserved to P. Consulting

5 Pertinence stratégique
Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (1/3) Identification et screening des options possibles pour la société (en intégrant un premier niveau de faisabilité) sur chacun des trois axes en fonction de la pertinence stratégique Axe produit Axe géographique Axe métier Options Pertinence stratégique Création de valeur Horizon de temps Plan Stratégique All rights reserved to P. Consulting

6 Pertinence stratégique
Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (2/3) Etude des différents scénarios possibles sous l’angle de la création de valeur Modélisation des éléments financiers des cibles retenues Modélisation des synergies et des coûts d’acquisition Modélisation de l’ensemble consolidé Valorisation de l’ensemble Profil de cash Impact espéré sur l’EBITDA Options Pertinence stratégique Création de valeur Horizon de temps Plan Stratégique All rights reserved to P. Consulting

7 Pertinence stratégique
Pour filtrer les opportunités les plus porteuses, une démarche rigoureuse et pragmatique est nécessaire (3/3) Adéquation avec l’horizon de temps Faisabilité des opérations, échéances possibles ; Le Très Court Terme est privilégié au Court Terme, lui-même privilégié par rapport au Long Terme. (activités à vendre au gré à gré (sociétés familiales, business unit de groupes cotés) vs OPE/OPA de groupes cotés vs privatisations). Options Pertinence stratégique Création de valeur Horizon de temps Plan Stratégique All rights reserved to P. Consulting

8 Chacun des trois axes de développement peut aboutir à des succès ou à des échecs en terme de création de valeur (exemples) Type Exemple Stratégie sous-jacent Création de valeur Axe produit Compléter l’offre produits à destination des clients du groupe par l’élargissement de la gamme sur d’autres matériaux St Gobain – BPB (plâtre) Trop tôt Lafarge – Redland (tuile) Oui Compléter l’offre produits à destination des clients du groupe (profondeur de gamme) Aventis - Sanofi Oui Elf - Total Oui Axe géographique Alcan - Alusuisse - Péchiney Etendre le marché adressable et/ou suivre les clients sur de nouvelles géographies Non EON - ENDESA Trop tôt Nippon Sheet Glass - Pilkington Etendre le marché adressable et suivre les clients sur de nouvelles géographies (Chine) Trop tôt Axe métier Péchiney – American National Can / Cebal Aller vers un business à plus forte valeur ajoutée que le business original de la société. Avoir une activité n’ayant pas les mêmes cycles que l’activité principale Oui Rhodia - ChiRex Non Porcher - AGY Non Péchiney – Mines de bauxite Sécuriser les approvisionnements (prix / volumes / qualité) Oui All rights reserved to P. Consulting

9 Un filtrage des différentes opportunités de croissance externe pourra être réalisé sur la base de critères stratégiques spécifiques à chaque axe Axe produit Axe géographique Axe métier Critères de pertinence stratégique selon l’axe de développement Complémentarité de la gamme Valeur ajoutée, technicité EBIT/CA, ROCE Capacité d’innovation Sensibilité moindre aux cycles Adéquation produit / client Réduction des risques marchés Barrières à l’entrée, préservation du marché Suivre les clients actuels Défense de pré-carrés Addition pérenne de clients Présence locale dans les marchés solvables et à fort potentiel Potentiel de rentabilisation Amont: possessions d’activités ou présence de contrats long terme d’approvisionnement Aval: renforcement sur des métiers à haute technicité, forte valeur ajoutée et forte demande Aval: rapprochement avec les clients pour sécuriser la relation par le développement de nouveaux produits Rentabilité des capitaux employés All rights reserved to P. Consulting 9

10 Au delà de ce premier filtre, l’étude des différents scénarios de création de valeur pourra être réalisée dans un délai court grâce à l’utilisation d’un outil de modélisation éprouvé et adapté Modélisation des éléments financiers des cibles retenues Modélisation des synergies et des coûts d’acquisition Modélisation de l’ensemble consolidé Impact prévisible sur la valeur des actions Etablir une base financière homogène Calculer le potentiel de création de valeur Comparer les différents scénarii de création de valeur pour la société et ses actionnaires Simuler l’impact espéré sur la valeur des actions Objectif Analyse financière des cibles Elaboration du business plan de la cible : hypothèses d’évolution du CA, des coûts, des investissements… Analyse des synergies possibles avec la société Quantification, investissement nécessaire, délais Scénariser l’acquisition Dette / Equity Consolider les différents scénarii d’acquisition Calcul des nouveaux ratios Comparaison avec les ratios de la profession Calcul du potentiel de distribution de dividendes du nouvel ensemble Activité Business plan simplifié de la cible Business plan simplifié des synergies Valorisation des différents scénarii Choix du scénario optimal Simulation financière du scénario optimal Modélisation des objectifs de valorisation des actions Livrable All rights reserved to P. Consulting

11 Pour chacune des cibles ayant passé le filtre de pertinence stratégique, il s’agira d’abord d’établir une base d’hypothèses homogènes pour les business plans prévisionnels … Données financières année 0 (éléments financiers publics de la cible et / ou reconstitution des principales données financières par benchmark sur la base de leviers opérationnels comparables) Formalisation et retraitement selon un découpage et une méthodologie compatible avec la structure de la société Scénarii d’évolution sur 5-10 ans (CA, mix-produits, coûts, investissements,…) Business plans prévisionnels simplifiés à 5-10 ans All rights reserved to P. Consulting

12 … puis d’évaluer les différentes hypothèses de synergies entre la société et chacune de ces cibles …
Données financières société Données financières des cibles Base de connaissance (coûts, benchmark,…) Réunions d’Experts Benchmark industriel sur les coûts des facteurs, les effets de série, les effets d’échelle, les effets d’expérience, … Travail avec la société sur les hypothèses synergétiques. Réduction de coûts Commerciales Acquisition d’un fond de commerce Extension de la gamme de produits Achat Rationalisation industrielle Logistique Coûts de structure Augmentation des ventes chez d’autres clients Augmentation de la pénétration chez les clients existants Baisse des coûts d’achats Regroupement de lignes de produits Effets d’échelle Coûts des facteurs Baisse des coûts Business plan « synergies » simplifié All rights reserved to P. Consulting

13 … afin d’établir les éléments financiers de l’ensemble consolidé
Société Cibles Synergies Compte de résultat Compte de résultat Compte de résultat Bilan Bilan Bilan + + Cash flows prévisionnels Cash flows prévisionnels Cash flows prévisionnels Vision consolidée du nouvel ensemble All rights reserved to P. Consulting

14 … et de valoriser les acquisitions, et faire des business plans sur différents scénarios
Cash flow annuel Structure complète du modèle et délivrables ( monnaie conso Groupe ) Société Cible n New Co1 1 Dette sur cible1 New Co n Dette sur Cible n Cible n New Co n Cash flow cumulé Dette sur cible1 Cible 1 New Co1 Société Nouveau Groupe Création de valeur ( monnaie conso Société ) ( monnaie conso Groupe ) ( monnaie conso Groupe ) ( ( monnaie monnaie conso conso Groupe Groupe ) ) Cours de Bourse Sur chaque feuille: le business plan d’une société avec compte de résultats, bilans, comptes de cash flows. All rights reserved to P. Consulting

15 Valeur des actions de la société
… et leurs impacts sur la valeur de la société en fonction des multiples du secteur Valeur des actions de la société PER Y PER de sociétés comparables PER X Temps Opération Compte tenu des PER des sociétés comparables, on peut tracer un « ruban » dans lequel devrait évoluer la valeur des actions de la société All rights reserved to P. Consulting

16 François Portenseigne
Year of birth: Nationality: French Professional experience Key projects Industry competence Since 2006 Freelance consultant Strategy & Finance, Partner Estin & Co, Manager LEK, Senior Consultant Corporate Value Associates (CVA), Consultant Industrial yarns and fabrics manufacturer: worldwide market studies, demand modeling along the value chain, cost modeling of all the production plants. Development scenario in China and in the US., Valuation of the company; Modeling of a business plan by segment and plant Chemical product manufacturer: market study on the US market. Modeling of the offer/demand Beer Market: Acquisition screening, valuation of targets, modeling of business plans and scenario Leasing industry: Vendors side, valuation of the company, screening of potential buyers, dataroom Aluminum Packaging Fine Chemistry Electricity Composite material Building material Industrial yarns and fabrics Education Engineer from Ecole Spéciale des Travaux Publics (91) Mastère HEC Entrepreneurs (92) Methodological competence Languages Merger & Acquisitions Strategy Business plans, Valuations Strategic positioning Portfolio management French English All rights reserved to P. Consulting 16


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