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Formation commerciale

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Présentation au sujet: "Formation commerciale"— Transcription de la présentation:

1 Formation commerciale
En partenariat avec Formation commerciale Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre Bernard J.C. Molland Consultant, Solutionist™ Ex-CIO Eridania Béghin-Say

2 Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre
Objectifs Comprendre l’histoire de l’informatique, les besoins de l’entreprise et expliquer les objectifs du Système d’Information et de son architecture. Expliquer ce qu’est une Direction du Système d’Information au sein d’une grande entreprise et comment peut se structurer une décision d’achat concernant serveurs/stockage. Expliquer les problématiques rencontrées par les DSI au sein de ces grandes entreprises. Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre

3 Mon objectif Du point de vue Client : Du point de vue formation :
Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous Vous donner des exemples concrets pour vous aider à mieux approcher vos propres Clients Du point de vue formation : Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur plutôt que des produits ou des prix. Vous faire prendre conscience que cette formation doit valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur si vous savez la mettre en pratique Créer une culture commerciale qui vous : - différencie de vos concurrents - donne une nouvelle image

4 Vos questions seront bienvenues
Bernard J.C. Molland CIO qui a influencé, coaché, décidé, managé & assumé au sein d’Eridania Béghin-Say la mise en place d’infrastructures communes sur 27 pays et déployé 12 ERPs Création d’une DSI Groupe avec mise en place d’une culture informatique et d’un esprit de service tourné vers l’utilisateur Expérience du changement en sachant relier l’organisation du Système d’Information aux processus métiers Expérience de la gestion de Partenaires stratégiques tant technologiques que de la conduite du changement Ancien membre actif du CIGREF Consultant spécialiste en Gouvernance des Systèmes d’Information au sein de Grandes Entreprises Groupe Lafarge, Groupe Suez 30 ans d’expérience en Vente / Marketing / Management commercial 15 ans à international Expert en Plan de Compte à l’international Mise en place d’outils de productivité commerciale pour une force de vente directe à l’international Vos questions seront bienvenues

5 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

6 Plan de la journée Historique de l’informatique 09.00 – 10.30
Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & architecture Pause Qu’est-ce qu’une DSI – 12.15 Exercice – 12.30 Déjeuner Problématique d’une DSI – 15.30 Clé pour réussir comme DSI Pause Structure de décision concernant le SI – 17.30 Ce qu’achète le Client Exercice

7 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

8 Histoire de l’informatique
1447 Johann Gutengerg invente l’imprimerie 1642 Blaise Pascal développe la première machine à additionner 1801 Joseph-Marie Jacquard crée la carte perforée 1854 George Boole développe l’algèbre binaire 1898 Valdeman Poulsen invente l’enregistreur magnétique 1923 Premier appel téléphonique transatlantique

9 Histoire de l’informatique
1938 Chester Carlson invente la photocopie 1939 Bill Hewlett & Dave Packard créent HP 1943 Echert & Mauchly développent le premier ordinateur - l’ENIAC 1948 Shockley, Brattain & Bardeen inventent le transistor à Bell 1952 Grace Murray Hopper développe le COBOL 1954 Jim Backusy développe le FORTRAN

10 Histoire de l’informatique
1959 Robert Noyce développe le premier microprocesseur 1963 Digital annonce le premier mini-ordinateur – Le PDP 8 Douglas Engelbart invente la sourie 1969 Les fondations de l’Internet émerge avec ARPAnet 1971 Intel annonce son premier microprocesseur 4004 1972 Bill Gates crée Microsoft

11 Histoire de l’informatique
1972 Steve Jobs & Steve Wozniak créent Apple 1973 REE lance le premier micro-ordinateur – Le Micral 1979 Dan Bricklin & Bob Frankston développent VisiCalc 1980 Microsoft vend son DOS à IBM 1981 IBM vend son premier micro-ordinateur 1984 Michael Dell lance Dell Computers

12 Histoire de l’informatique
1985 Novel lance le premier Système de gestion de réseaux Microsoft lance Windows 1991 Naissance de Linux 1992 CERN lance le WWW 1993 INTEL introduit le Pentium 1995 Microsoft lance Windows 95 Évolution accélérée par la technologie

13 Histoire de l’informatique
Loi de Gordon Moore

14 Histoire de l’informatique
4004 1971 2250 8008 1972 2500 8080 1974 5000 8086 1978 29000 286 1982 120000 386 1985 275000 486 1989 Pentium 1993 PentiumII 1997 Pentium III 1999 ? Pentium IV 2000 Nombre de transistors sur un microprocesseur

15 Histoire de l’informatique
1600 MHz Fréquence du microprocesseur 400 MHz 30 MHz 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Loi de Gordon Moore

16 Histoire de l’informatique
100 Gbits Débit des réseaux 16 Gbits 10 Mbits 10 Mbits 1960 1970 1980 1990 2000 2010 Loi de Gordon Moore

17 Histoire de l’informatique
Mini-Informatique HP, Digital, Sun Informatique Services • Accès généralisé • Interface simple Entreprise virtuelle intégrée • Terminal mobile Collaboration inter-entreprise Data Management • Wireless BUNCH : Burroughs, Univac, NCR, Control Data, Honeywell Informatique Réseau • Eclatement des ressources PC & Client léger • Stockage Temps réel Évolution / Complexité Informatique Distribuée Mini- ordinateur Client-Serveur • Transactionnel Bases de données • 4GLs • Terminaux simples PCs Informatique Centralisée Mainframe Gros-Petits • Transactionnel Disques Assembleur/COBOL • Terminaux simples L’information: Energie de l’entreprise Informatique Cartes Perforées • Batch Bandes • Impression Internet : Réseau mondial Réseau : COEUR du Système d’information Centralisée Distribuée Étendue 1960 1970 1980 1990 2000 2010 La technologie remet en cause les acquis

18 Histoire de l’informatique
Passer l’an 2000 et l’€ Mise en place d’ERP Passer la « bulle Internet » Moins de grands projets ERP CRM Est-ce la crise ? Mise à niveau des infrastructures réseaux WAN & LAN Consolidation de la charge des serveurs Mise en place des stockages ad hoc Dans l’attente du redémarrage des applications d’e-Business

19 Histoire de l’informatique
Bonne Lecture La société de la connaissance Nouvel enjeu pour les organisations Jean-Pierre Corniou

20 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

21 Besoins de l’entreprise
Accroître la satisfaction Clients Employés Actionnaires Accroître Part de marché Productivité/Profits Accroître la satisfaction du Client

22 Besoins de l’entreprise
Intégrer ses grands processus métiers Par Business Unit « métiers » Par « savoir faire partagé » Intégrer ses applications transverses Relations Humaines Système consolidation financière Système d’achat Gestion des Grands Clients Maîtriser et faire évoluer le Système d’Information

23 Besoins de l’entreprise
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

24 Any organization is measured on its capacity to
learn, adapt to grow Finance Shareholder satisfaction Customer Customer satisfaction Customer satisfaction Enhancing Processes Innovation Customer Management Supply Chain Back Office Processes Fuel & manage the growth Integrating Strategy Competencies Technology Partnership Increase Customer Satisfaction Eridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999 Cours pour usage interne - DELL Computers

25 Any organization is measured on its capacity to
learn, adapt to grow SLA SLA SLA Purc- hase Produce Sell Deliver Provider O B S O L E T E Customer Optimize Lower Economic Maxi Efficient Profit cost quantity Price Delivery Old Model New Model Provider Optimize Profit Cost Optimize purchase JIT Deliver when order Forecast order Cost Quality Delay Service Mass customization Real Time - Authorized users Including strategic partners Customer Eridania Béghin-Say - Montedison Seminar - Milano - June 1999 Cours pour usage interne - DELL Computers

26 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

27 Système d’Information
Définition « Système, automatisé ou manuel, comprenant les hommes/ femmes, les machines et les méthodes pour collecter, traiter, transmettre et disséminer les données utiles à l’utilisateur » « Système qui rassemble les ordinateurs intercon-nectés par les équipements de réseaux dans le but de collecter, stocker, traiter, contrôler, échanger, diriger, transmettre, recevoir ou présenter des messages vocaux ou des données et comprenant les logiciels systèmes, les logiciels applicatifs et les matériels »

28 Système d’Information
Définition « Le système d’information représente la globalité des infrastructures, de l’organisation, du personnel impliqués dans la collecte, le traitement, le stockage, la transmission, la présentation, la dissémination et la mise à disposition de l’information » Ensemble de l’organisation en charge de fournir aux Unités opérationnelles et à la Direction Générale les informations dont ils ont besoin pour atteindre leurs objectifs De façon unique et cohérente

29 Système d’Information
Mission Donner accès à l’information dont chacun a besoin au sein de l’entreprise pour remplir efficacement sa fonction Pour le management : Ensemble de tableaux de bords Information « à la demande» Pour le commercial : Gestion de la relation Client Base de Clients affectés Plan de compte et système de prévision Facture impayées d’un Client Notes de frais …/… Donner accès à l’information dont a besoin chaque partenaire externe pour travailler et accroître l’efficacité globale Système de commande on-line Accès au livraison en cours Gestion d’une base installée De façon unique et cohérente

30 Système d’Information
Réalité Le Système d’Information est composé de différents Systèmes Informatiques Legacy Systems (Mainframes & Mini/Unix ) – Issus de l’historique ERP dédiés – Gestion de production, Gestion des commandes, Finance, Outils de communication, travail de Groupe, …/… Nécessité d’intégrer ces différents systèmes pour que l’information soit disponible pour l’utilisateur Impose une vision et une architecture pour fédérer les différents systèmes, les adapter aux métiers de l’entreprise et bâtir un Système d’Information cohérent

31 Système d’Information
Urbanisation & Architecture La Vision d’un Système d’Information est bâtie à partir d’une Urbanisation et d’une Architecture qui inclue des Standards et des Principes qui vont guider la définition, les achats, le déploiement des technologies et des projets au sein de l’entreprise L’Urbanisation répond aux exigences Business, elle : Réduit la complexité des Systèmes Informatiques au travers d’une standardisation de ses composants et de leur consolidation Accroît l’interopérabilité & flexibilité Réduit les coûts Est une étape nécessaire pour développer une politique e-Business Vision = Urbanisation Architecture = Standards & Principes Accompagnée Organisation & Conduite du Changement

32 Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

33 Groupe Eridania Béghin-Say
Montédison CIO Groupe Groupe Eridania Béghin-Say Huile Amidon Sucre Alimentation bétail 4 divisions Plus une centaine de sociétés commerciales 26 usines 11 sociétés 3 Pays 50 Usines 40 sociétés 15 Pays 15 Usines 25 sociétés 11 Pays 72 Usines 130 sociétés 27 Pays CA du Groupe en 2000 : 10 G$

34 Système d’Information en 1997
Croissance par acquisition Groupe Eridania Béghin-Say Huile Amidon Sucre Alimentation bétail 4 divisions 2 Systèmes dont un distribués répartis dans 14 usines 2 mainframes 3 systèmes SAP non intégrés 50 systèmes différents 70 systèmes différents Pas de vision « Système d’Information » Aucune infrastructure commune

35 Système d’Information
Vision d’un Système d’Information

36 Vision d’un Système d’Information
Pour créer des avantages concurrentiels Pour prendre de meilleures décisions Tableaux de bord Stratégique Pour intégrer et mieux gérer Pour relier l’ensemble des sociétés du Groupe Pour faire partager les connaissances Transactionnel Communication Infrastructures Construire des infrastructures stables & évolutives

37 Vision d’un Système d’Information
Meilleure information Accroissement qualitée Meilleures décisions Advantages concurentiels Services Innovants Nécessité pour survivre Tableaux de bord Stratégique Temps réel Productivité Diminution coûts I N T E G R A T I O N Intégrer l’activité Flexibilité & Agilité Réduction coûts XML Transactionnel INTEGRATION Infrastructures IP Progresser étape par étape Management du Changement Maîtriser les Processus Business

38 Vision d’un Système d’Information
Outils d’achat, Relation Client, Optimisation, Place de Marché Outils d’interrogation et de présentation Tableaux de bord Stratégique DataBase ERP WAN, Routers, LAN, Serveurs, PCs, Mobiles Firewalls, Network Man Browser, Office software Transactionnel Document Électronique, Workflow Communication Infrastructures Valider & assurer l’Intégration

39 ERP = PGI Données uniques
Enterprise Ressources Planning = Progiciel Intégré de Gestion Gardien des règles de gestion de l’entreprise Processus structurés Couverture fonctionnelle standard Vente & Distribution Management des produits Planning des Ressources Gestion et contrôle de la production Assurance qualité Gestion des achats Coordination globale de l’entreprise Gestion & planification comptable et financière Gestion des investissements Gestion des Ressources Humaines Peu de flexibilité ERP = Progiciel intégré = Données uniques

40 Infrastructures Durée de vie 10, 20 ans Technologie va plus vite
Tableaux de bord Stratégique 10, 25 ans 10, 20 ans Transactionnel 5, 10 ans Communication Infrastructures Technologie va plus vite que les déploiements ! Applications  revoir organisation & conduite du changement Certains legacy systems ont 30 ans

41 Infrastructures Mise en place Technologie va plus vite
que les déploiements ! Penser vente à long terme plutôt que vente à court terme Planifier leur déploiement en avance Infrastructures / long à mettre en place

42 Infrastructures Les acteurs majeurs Choix sont difficiles
Business Object, Cognos Hyperion Commerce One Siebel, Manugistic, I2, SAP Tableaux de bord Stratégique Oracle, SAP, Movex, PeopleSoft Cisco, 3Com, FT, Dell, HP, IBM, CA, Tivoli Netscape, Microsoft Transactionnel Communication Outlook, Lotus , Intranet, Extranet, Internet Infrastructures Choix sont difficiles 50% des acteurs informatiques actifs en 2001 auront disparus en 2005 !!! Grande diversité d’acteurs Source: Gartner 2001

43 Vision d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

44 Urbanisation d’Eridania Béghin-Say
Groupe Huile Amidon Sucre Alimentation bétail Systèmes Transactionnels « Métier » Les métiers de l’huile Les métiers de l’amidon Les métiers du sucre Les Métiers de la nutrition animale Infrastructures Outils de communication, travail de Groupe Relier 240 sites – 27 pays Aller vite pour passer l’an 2000 Nécessité de définir des Standards

45 Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes
Tableaux de bord Stratégique Standards Outils SI Transactionnel Communication Standards IT Infrastructures Nécessaires pour avoir une architecture cohérente

46 Obligatoires pour capitaliser sur l’expérience et diminuer les coûts
Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes Standards Standards Outils SI (Système d’Information) Couvrent les progiciels métier sur lesquels seront développées les applications métier, les tableaux de bords, les systèmes stratégiques Standards IT(Infrastructures&Technologies) Couvrent tous les composants relatifs aux infrastructures et à l’intégration des applications métiers Obligatoires pour capitaliser sur l’expérience et diminuer les coûts

47 Standards d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

48 Standards pour Eridania Béghin-Say
Groupe Huile Amidon Sucre Alimentation bétail Tableaux de bord Hyperion Système Transactionnel « Métier » SAP NatVision Infrastructures Outil de Communication - PCs Réseau reliant 240 sites – 27 pays Selon un planning et par étapes

49 Nécessaires dans un grand groupe pour
Vision = Urbanisation Architecture = Standards, Principes Principes ou Gouvernance mettent en phase Stratégie / Objectifs en termes de Système d’Information Vision Globale de l’entreprise Stratégies métier L’organisation des Systèmes d’Information Culture d’entreprise L’architecture du Systèmes d’Information Les Applications métier et leur mise en place Ressources et Budgets Mesure de performance Nécessaires dans un grand groupe pour coordonner et maîtriser le Système d’Information en impliquant le management

50 Architecture d’un Système d’Information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

51 Architecture pour Eridania Béghin-Say
Interview d’une centaine de personnes Proposition d’une architecture DSI clés des divisions pour validation Board du Groupe pour approbation Définition de standards Réseaux, Routeurs, Serveurs, PCs, Portables, ../.. Outil de communication Externalisation du réseau de télécommunication ERP métiers Outils de consolidation et de reporting Définition des Principes - Séminaires de tous les DSI Groupe Communication de la Vision, des Standards & Principes Un grand chantier poussé par l’an 2000

52 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

53 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Exercice Vous sera proposé avant le déjeuner. Écrivez le nom de vos Clients sur un post-it et positionner ce post-it sur l’un des tableaux Organisation type Groupe centralisé Groupe partiellement centralisé Groupe partiellement décentralisé Groupe décentralisé Dans quelle typologie classez vous vos Clients ?

54 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Organisation type Applications métier DSI Infrastructures Production

55 Organisation type : Définitions
DSI : Directeur des Systèmes d’Information ou CIO : Chief Information Officer Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les Standards IS/IT du Groupe Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe Production : Équipe chargée d’opérer le Centre de production informatique et de mettre à disposition les «Applications métier» selon un cahier des charges et un planning définis avec les utilisateurs

56 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
DSI Groupe centralisé DSI Infrastructures Production Applications métier Knowledge Management Méthodes & Gestion de Projets Fin & Adm Achats/Relation Partenaires Stratégiques Architecture E-Business Regard sur les départements essentiels

57 Organisation d’une DSI Groupe centralisé
Organisation des infrastructures Infrastructures PC / Serveurs & Mobile Network Operations Design Customer Service Sécurité

58 Organisation des infrastructures: Définitions
Infrastructures : Équipe en charge de définir et de gérer les fondations sur lesquelles les «Applications métier» sont établies et opèrent en utilisant des technologies complémentaires telles que définies dans les «Standards IS/IT» du Groupe Serveurs/PCs & Mobiles : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant Serveurs, Stations de travail, PC (dont) mobiles. Peut également être en charge de les supporter Network Operations : Équipe en charge de définir et de choisir les IT Standards concernant le réseau de données. Peut également faire fonctionner la globalité du réseau et prendre en charge la voix et les PABX Network Design : Équipe en charge de concevoir la structure du réseau et assumer son déploiement Customer Service : Équipe en charge de prendre en charge le support réseau et bureautique Sécurité : Équipe en charge de définir et de faire respecter les règles de sécurité minimum nécessaires à la sécurité informatique en générale

59 Organisation d’une DSI Groupe centralisé
Organisation des Applications métier Applications métier Relation Client Data Management Développement Applications Maintenance Applications Customer Support Customer Training

60 Organisation des applications métier : Définitions
Applications métier : Équipe chargée de gérer des Projets répondants aux «besoins métier» d’une communauté homogène d’utilisateurs et d’assurer les services complémentaires. Ces «Applications métier» peuvent être paramétrées en fonction des processus qui sont à prendre en compte et sont mises en place à partir d’un ERP faisant partie des «Standards Outils SI» du Groupe Relation Client : Équipe en charge de développer la relation avec les opérationnels et l’organisation des SI. Souvent d’origine “métier” Développement Applications : Équipe en charge de dévelop-per les nouvelles applications essentiellement à partir de progiciels Maintenance Applications : Équipe en charge de maintenir les applications. Dans certaines entreprises, cette fonction peut consommer jusqu’à >50% du budget Applications métier = Progiciels

61 Organisation des applications métier :
Définitions Data Management : Équipe en charge de définir et de gérer la structure commune des données de l’entreprise Customer Support : Équipe en charge de supporter les utilisateurs d’une Application métier donnée Customer Training : Équipe en charge de former les utilisateurs lors de l’installation ou de la mise à niveau d’une Application métier

62 Organisation d’une DSI
Groupe centralisé Organisation Finance & Administration Finance & Administration Finance Contracts HR Audit

63 Organisation Finance & Admin : Définitions
Finance & Administration : Équipe qui gère sur le plan administratif l’ensemble de la Direction des Systèmes d’Information Finance : Équipe en charge des budgets et du control des coûts de la Direction des Systèmes d’Information HR : Équipe en charge d’assurer la gestion des ressources et la montée en compétence des hommes/femmes. Veille à la rétention des experts et au management de leur carrière Audit : Équipe en charge de l’audit des systèmes d’information. Souvent au sein de l’équipe audit du Groupe Administration : Équipe qui gère principalement les dépenses de fonctionnement et les investissements de la Direction des Systèmes d’Information Structure existante dans les grandes DSI

64 Organisation d’une DSI Groupe centralisé
Organisation Méthodes & Conseil Méthodes & Gestion de Projets Assistance Maîtrise Ouvrage Méthodes & Qualité Maîtrise d’Oeuvre

65 Organisation Méthodes & Conseil : Définitions
Maîtrise d’Ouvrage : Équipe qui définit les besoins des utilisateurs Assistance Maîtrise Ouvrage : Équipe de consultants experts dans l’analyse et la formalisation des besoins exprimés par les utilisateurs Méthodes : Équipe de consultants experts dans la mise en place et le déploiement d’une culture Management de Projets. Responsable de mettre en place et d’animer une formation interne dédiée. Prend la responsabilité des programmes transversaux. En charge d’animer des ressources disponibles pour les Business Units Maîtrise d’Oeuvre : Équipe de consultants Chefs de Projet qui prend en charge le développement, le déploiement et la mise en place d’une application métier Qualité : Équipe dont la mission est de définir les règles de travail dans la définition, le développement et la maintenance des applications Cours pour usage interne - DELL Computers

66 Organisation d’une DSI Groupe centralisé - Définitions
Définit et assume la vision, les principes et les standards qui assurent la cohérence de l’architecture et du déploiement du Système d’Information Définit et maintient les plans de cette architecture et de son évolution prévisible Évalue des nouvelles technologies en fonction des besoins potentiels exprimés par les Business Units en les coachant pour leur faire comprendre les opportunités potentielles Architecture, Planning & Évaluation des Technologies Achats & Relation Partenaires Stratégiques Liaison Stratégique & Management Coordination Centres de Compétence Gestion des contrats et des achats

67 Organisation d’une DSI Groupe centralisé - Définitions
En charge de mettre en place une organisation pour collecter l’information pertinente afin de capitaliser les expériences et de pouvoir mettre à disposition de l’ensemble des collaborateurs le savoir de l’entreprise Knowledge Management E-Business Évaluation des nouvelles applications Évaluation avec les utilisateurs Développement de Business plan

68 Organisation d’une DSI Groupe centralisé
Toutes les structures informatiques sont rattachées au DSI Groupe Avantages Responsabilité clairement identifiable Culture partagée possible Optimisation Ressources Gestion des compétences Coûts Réactivité Inconvénients Peu devenir un “état dans l’état” Structure facilement externalisable

69 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
DSI-Groupe partiellement centralisé Développement & Déploiement Applications métier DSI-Groupe Infrastructures Production Stratégie Méthodes Sucre Amidon Business Systems Infrastructures standardisées & centralisées

70 Organisation d’une DSI Groupe partiellement centralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle, mais les infrastructures restent sous la responsabilité du DSI Groupe Avantages Responsabilité plus proche des besoins Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier” Infrastructures “assez bien” acceptées Standards Outils SI sont discutés Inconvénients Structure plus “politique” et délicate à manager Difficultés pour construire des applications transverses

71 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
DSI-Groupe partiellement décentralisé Applications métier DSI Groupe Infrastructures Production DI Eau Électricité Coordination Infrastructures standardisées opérées en mode décentralisé

72 Organisation d’une DSI Groupe partiellement décentralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur Business Units, et (quelquefois) au DSI Groupe sous forme matricielle Avantages Responsabilité données aux BUs Meilleure efficacité pour répondre aux besoins “métier” Inconvénients Structure encore plus “politique” et délicate à manager Coordination et partage d’applications sont difficiles entre les Business Units Coûts supérieurs car pas de consolidation Groupe Infrastructures & Standards Outils SI “discutés”

73 Qu’est-ce qu’une Direction des SI?
Groupe décentralisé Applications métier Infrastructures Production DI Alcool Champagne Luxe Coordination Groupe Infrastructures complexes

74 Organisation du SI Groupe décentralisé
Les différents DSI du Groupe sont rattachés au VP de leur BU, sans aucun rattachement matriciel au DSI Groupe Avantages Responsabilité compète donnée aux Bus Inconvénients Cohérence globale difficile à manager Coûts très supérieurs car pas de partage d’expérience ni de consolidation Groupe Infrastructures sont souvent problématiques Difficulté pour mettre en place une politique e-Business globale au niveau du Groupe

75 Image de son pouvoir de décision
Titres du DSI Titres du DSI DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou «Chief Information Officer» DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information «Chief Technology Officer» DI : Directeur Informatique DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms RI : Responsable Informatique CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms » Image de son pouvoir de décision

76 Chief of Impossible Operation Image de son pouvoir de décision
Titres du DSI CIO ? CIO: Chief of Impossible Operation Titres du DSI DSI ou CIO : Directeur du Système d’Information ou «Chief Information Officer» DTI ou CTO : Directeur des Technologies de I’information «Chief Technology Officer» DI : Directeur Informatique DOI : Directeur de l’Organisation et de l’Informatique DOSI : Directeur de l’Organisation et Système d’Information DSIT : Directeur du Système d’Information & des Télécoms DITC : Directeur de l’Informatique et des Télécoms RI : Responsable Informatique CKO : « Directeur de l’Informatique et des Télécoms » Image de son pouvoir de décision

77 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

78 Problématique d’un DSI
Sort de terminer la mise en place d’ERPs De plus en plus impliqué avec les «décision business» Passage obligé pour réaliser l’automatisation de l’entreprise Nécessité d’avoir des règles de collaboration entre la DSI et les différentes «Business Units» Manque de connaissance approfondie des métiers de son entreprise Prise de conscience du rôle du DSI au sein de l’entreprise

79 Problématique d’un DSI
Demande des clients en nouvelles applications Développement d’applications autour du Client CRM Développement d’applications e-Procurement & Collaboration Le « Time to market » d’une application : à 12 mois Manque de compétence et maturité des NTIC Difficultés pour réaliser ces nouvelles applications tout en assurant le fonctionnement Limitations des budgets de réalisation Faible implications des utilisateurs dans les projets Vit un véritable défit Répondre aux priorités de la Direction Générale

80 Répondre aux priorités de la Direction Générale
Assurer la croissance Force de la marque Niveau de la Bourse Poids du législateur Maîtrise des coûts Percée des technologies Accès aux compétences Planification stratégique Place du CLIENT Réponses classées dans l’ordre de priorité. Enquête effectuées en 2001 Source: Gartner 2001 Toutes ces priorités impactent le système d’Information

81 Problématique d’un DSI
Défit : C’est de faire et d’accepter d’être critiqué Risque : C’est de ne pas faire Culture : Elle est incontournable Exigence : Pour demain matin Grande difficulté : Gérer les processus Intégrer la demande sans perturber la production Faire descendre la responsabilité au niveau du Client Faire converger le SI avec le handicap d’en faire un tout cohérent A sa problématique métier s’ajoute une problématique plus générale

82 Problématique d’un DSI
90% 87% 74% 81% 68% Absence de stratégie d’entreprise Manque d'engagement de la part des dirigeants Absence du DSI des réunions de Direction Manque d'expérience business de l'équipe IS Budget informatique insuffisant (source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)

83 Problématique d’un DSI
Budget informatique insuffisant Fonction du type d’industrie Banque : 5-7% Compagnie aérienne : 4-6% Industrie classique : 0,7% – 1,5% Répartition des budgets Salaires : 50% Maintenance des applications : 30% Opérations : 15% Amortissements : 5% Chiffres clé d’un budget informatique moyen dans l’industrie 300 K€ / informaticien / an

84 Problématique d’un DSI
Manque d'expérience business de l'équipe IS Avoir une interface par métier au sein des équipes DSI Compenser cette lacune en : Assistant les Unités Opérationnelle en Maîtrise d’ouvrage Aider à définir leurs besoins Développer le prototypage Impliquer les utilisateurs pour qu’ils définissent ce dont ils ont besoins Développant le Management de Projets / Programmes Les utilisateurs paient la rigidité du système d’information SI + Processus : Initialiser une esquisse de «Process Owner» Pour bien comprendre les besoins

85 Problématique d’un DSI
Absence du DSI des réunions de direction Peu ou pas d’information communiquées concernant les opérations / décisions Peu de DSI siègent au Comité de Direction Peu de DSI rapportent directement au PDG ou au DG Majoritairement rapporte Directeur Finance & Administration Idéalement rapporte au Chief Operating Officer SG ou au VP de l’Innovation Positionnement difficile dans l’organisation

86 Problématique d’un DSI
Manque d'engagement de la part des dirigeants Absence de stratégie d’entreprise Nécessité de coacher la Direction Générale Idéal : Avoir un vrai “parrain” au Comité de Direction Manque de direction en provenance de la Direction Générale Risque de voir un «Big Five» venir faire rêver la Direction Générale pour déstabiliser la DSI et devenir un « Concurrent » Système d’Information n’est pas perçu comme outil stratégique

87 Problématique d’un DSI
Perception interne du DSI Pas apprécié de la Direction Générale Technicien Ne connaît pas les métiers de l’entreprise Centre de Coût Peu apprécié des utilisateurs Faible Culture « Service » et utilisateurs Représente le « Changement » « Responsable » des licenciements Récent dans l’entreprise Fonction qui change souvent de patron A souvent des problèmes de communication

88 Relation SI / hommes métiers
Problématique d’un DSI Relation SI / hommes métiers Conflictuelle Priorité des Projets Manque de ressources à la DSI Manque de culture informatique et de management de Projet chez les utilisateurs Manque de connaissance «des métier» par la DSI Client / Fournisseur Ressources / Culture client existe SLA Partenaire Rotation des utilisateurs au sein de l’équipe DSI Fonction du leadership du DSI et de la culture de l’entreprise

89 Relation SI / e-Business
Problématique d’un DSI Relation SI / e-Business Souvent conflictuelle car mauvais positionnement : Mission E-Business Convaincre les utilisateurs pour imaginer de nouveaux processus business basés sur les NTIC Définir les Business cases de ces nouveaux projets Faire approuver ses budgets Assistance au déploiement DSI Assister e-Business pour qualifier les technologies Coacher les nouveaux projets sur le plan architecture Assister la Maîtrise d’ouvrage pour les spécifications Assurer la Maîtrise d’œuvre des réalisations Un partage des tâches & responsabilités «e-Business is all about cycle time, speed and globalization»

90 Peut être aussi un vrai partenaire pour le DSI
Problématique d’un DSI L’outsourcing : Le souhait de la Direction Générale Réseau données Téléphone Support Bureautique Centre de production Maintenance des applications Support des utilisateurs Développement des applications Peut être aussi un vrai partenaire pour le DSI

91 Outsourcing d’un Système d’information
Cas concret tiré d’une Expérience personnelle

92 Maîtriser la négociation de tels contrats
Outsourcing à Eridania Béghin-Say Un véritable partenariat Réseau données Pas de compétence interne Système critique «cœur du système d’information» Nécessité d’un SLA pour le cœur du réseau Centre de production en Italie Clore le fonctionnement d’un système Monter en puissance sur un nouveau système SAP Outsourcer un toisième système Démarrer au 01/2000 Maîtriser la négociation de tels contrats

93 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

94 Réussir comme DSI 5% 11% 14% 31% 36% 47% 50% 86% Capacité de travail
Leadership Connaissance du métier Orientation résultats Capacité de communication Crédibilité Connaissance des technologies Intelligence Capacité de travail (source : Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIOs)

95 Agir comme un Chef d’entreprise
Réussir comme DSI Orientation résultats Développer la “valeur business perçue” du Système d’Information Maîtrise des coûts Etablissement de standards Gestion de contrats cadre & des achats Location évolutive pour lisser les budgets Mise en place et gestion d’une infrastructure cohérente et évolutive Mise en place de centres de compétence Développer une “Culture Service” Facturer l’utilisateur en fonction des services demandés & rendus Agir comme un Chef d’entreprise

96 Maîtrise des Coûts en % du budget
8% 10% Tableaux de bord Stratégique 33% Transactionnel 34% Communication Infrastructures Support Utilisateurs 15% Répartition moyenne dans l’industrie

97 Maîtrise des Coûts en % du budget en 2001 > 60M$
% des dépenses d’un groupe de services

98 L’expérience du vécu est indispensable
Réussir comme DSI Connaissance de son métier Maîtriser Priorité des développements en phase avec le business Relation Client Management des Projets & Programmes Management des Partenaires Stratégiques Embauche & management d’une équipe de qualité Création de Centres de Compétences pour accroître et retenir la compétence au sein de son organisation Politique de rétention des meilleurs Savoir s’entourer de conseillers neutres et compétents S’adjoindre les “experts” des sociétés de services si nécessaire L’expérience du vécu est indispensable

99 Nécessaire car la position est difficile et peu stable
Réussir comme DSI Leadership Concevoir une vision commune et cohérente de l’architecture du système d’information Convaincre Direction Générale & Business Units Défendre ses budgets Faire comprendre et accepter ses contraintes opérationnelles Manager ses équipes Qualifier & animer ses partenaires Stratégiques Nécessaire car la position est difficile et peu stable

100 Problématique d’un DSI
DSI : Position peu stable 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 1- 4 ans 5-9 ans 10-14 ans 15-19 > 20 ans < 1 an En moyenne, le CIO est dans cette position depuis 4,7 ans. (Source: Heidrick & Struggles, Fortune 500 CIO)

101 Réussir comme DSI Gestion de la relation Partenaires Stratégiques

102 Réussir comme DSI Gestion de la relation Partenaires Stratégiques
Objectifs Utiliser une technologie commune pour améliorer les processus Business et l’efficacité globale à l’intérieure de l’entreprise Définir avec le partenaire les critères Win/Win qui soient applicables pour l’ensemble du Groupe Avoir accès au management du partenaire en cas de difficultés et de pouvoir prendre en compte les besoins spécifiques Bénéficier d’un prix correspondant à un volume de commande

103 Le prix n’est pas le premier critère de choix du DSI
Réussir comme DSI Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques Critères de choix techniques Le prix n’est pas le premier critère de choix du DSI Architecture Standards Sûreté & Sécurité Réversibilité Scalabilité Prédictibilité Compétence locale Services locaux et mondiaux Pérennité de la technologie Prix

104 Réussir comme DSI Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques
Critères de choix généraux Pérennité de l’entreprise Compétences techniques reconnues Méthodes éprouvées de management des projets/déploiements Flexibilité dans le déroulement des étapes Capacité d’écoute pour prendre en compte les spécificités Éthique et respect des valeurs Capacité de conseil et de mise en contact avec ses pairs Intimité dans l’évolution des produits Reconnaissance personnelle et mise en valeur

105 Réussir comme DSI Gestion de la relation - Partenaires Stratégiques
Critères de choix contractuels Souplesse contractuelle Définition des SLA Mise en œuvre des systèmes de Bonus/Pénalités liés à des engagements de résultats Clauses de réversibilité Matrices de responsabilités Clauses de révisions

106 Réussir comme DSI Attentes du DSI de ses Partenaires Stratégiques
Technique Accès à l’information et aux contacts techniques de haut niveau pour le rassurer Prise en compte de ses spécificités Commercial Clarté et transparence Complicité pour “vendre sa stratégie” à son management comprendre ce que souhaiterait son management Accès à des rencontres professionnelles où il pourra améliorer ses connaissances personnelles, ses contacts, partager et se rassurer avec ses pairs

107 Réussir comme DSI Gérer la relation avec les services Achats
Produits technologiques Stratégiques Négotiation par le DSI lui même et validation Direction Générale Forte implication du juridique Faîble implication des achats Commodités Choix des partenaires : DSI & validation Achats Négotiation contrat cadre : Achats & Juridique Négotiation de prix : Forte implication des Achats

108 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

109 Quels acteurs pour quoi?
Décideurs/Influenceurs Management/DSI Métiers/DSI Tableaux de bord Stratégique Métiers//DSI DSI/Mananagement Transactionnel Communication Infrastructures S’appuyer sur ceux qui influencent et décident Comprendre qui peut-être votre “supporter”

110 Qui décide dans une structure
Décideurs/Influenceurs Infrastructures DSI/Mananagement DI/DSI Partiellement DI/Manangement local DSI/Mananagement Totalement Centralisé Décentralisé Un pouvoir de décision varié Orchestrer vos campagnes et plans d’action

111 Comprendre les interactions potentielles dans une prise de décision
Draw a “power map” to show how executive team members interact. Jean Bastien Secrétaire Général Clé d’usage : 5 5 2 Jean Gérard Juridique Louis Leduc HR Décisionnaire Influenceur Consultant externe Coach Indique degré et la direction de l’influenceur impression positive Impression negative Pas certain Parrain En poste depuis ++ - ++ 3 Léon Sutter Audit 5 Franck Bon Finance ?? 1 ? Jean Roy ++ -- ? 5 Jean Rateau Achats Louis Garcia Strategie ++ + - 3 + + Jules Verne ITG 1 1 Jean-Christophe Mercier Siticom Louis Albert Commercial ? Source: Gartner EXP Research How do effective CIOs shape demand? CIOs need to understand how the executive team interacts. One useful technique is to draw a power map. 1. Make sure you identify all the major players that can influence a decision. 2. Get a mentor/coach — someone on the inside that knows each of the players and how they will “vote.” 3. Develop the map and use your coach to verify. 4. Find out about the “?” — these folks could be critical. 5. Once you’ve got it right, start putting an “influence plan” together to convert all the “–” to “+” and the “+” to “++.” Action Item: Use the power map to understand and influence how the executive interacts. 5 Source:www.sales-school.com Cours pour usage interne - DELL Computers

112 Qui décide dans une structure
Décideurs/Influenceurs Infrastructures Quels types de campagne commerciale ? DSI/Mananagement DI/DSI Partiellement DI/Manangement local DSI/Mananagement Totalement Centralisé Décentralisé Un pouvoir de décision varié Orchestrer vos campagnes et plans d’action

113 Qui décide dans une structure
Décideurs/Influenceurs Infrastructures Quels types de campagne Commerciale ? DSI/Mananagement DI/DSI Partiellement DI/Manangement local DSI/Mananagement Totalement Centralisé Décentralisé Un pouvoir de décision varié Orchestrer vos campagnes et plans d’action

114 Qui décide dans une structure
Décideurs/Influenceurs Infrastructures Quels types de campagne Commerciale ? DSI/Mananagement DI/DSI Partiellement DI/Manangement local DSI/Mananagement Totalement Centralisé Décentralisé Un pouvoir de décision varié Orchestrer vos campagnes et plans d’action

115 Qui décide dans une structure
Décideurs/Influenceurs Infrastructures Quels types de campagne Commerciale ? DSI/Mananagement DI/DSI Partiellement DI/Manangement local DSI/Mananagement Totalement Centralisé Décentralisé Un pouvoir de décision varié Orchestrer vos campagnes et plans d’action

116 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Comprendre pour mieux vendre

117 Comprendre leurs critères de décision
Décideurs/Influenceurs Management Métiers DSI Architecture Fonctionnalités Accès à la compétence Services Interropérabilité Scalabilité Pérennité Stratégique Ergonomie Fonctionnalités Productivité Avantage con- currentiel Prestige Mode Architecture Fonctionnalités Accès à la compétence Services Interropérabilité Scalabilité Pérennité Tableaux de bord Fonctionnalités Prestige Prix Ergonomie Fonctionnalités Productivité Comprendre leurs critères de décision

118 Décideurs/Influenceurs
Critères de décision Décideurs/Influenceurs Management Métiers DSI Architecture Fonctionnalités Services Interropérabilité Réversibilité Scalabilité Pérennité Prédictibilité Transactionnel Fonctionnalités Ergonomie Productivité Avantage con- currentiel Collaboration inter-industrie Prestige Mode Ne pas oublier les consultants implantés chez vos Clients Infrastructures Pérennité Prix Disponibilité du service Pérennité Évolution Prix Architecture Standards Sécurité Réversibilité Scalabilité Prédictibilité Pérennité Compétence Services Prix Ils ont très souvent beaucoup d’influence Comprendre leurs critères de choix

119 Disponibilité de fonctionnement sur un an
Critères de décision Disponibilité de fonctionnement sur un an Temps d’indisponibilité ? 99% = 87 heures 99,9% = 526 minutes SLA adapté à chaque niveau 99,99% = 53 minutes 99,999% = 6 minutes Une notion de plus en plus importante pour les infrastructures du monde de l’e-Business Réseau mondial d’une compagnie aérienne 99,9875% = 65minutes

120 Ce qu’attend le DSI de vous
Bonne connaissance de vos produits Accès rapide à l’expertise lorsque nécessaire Accès au management Écoute de ses problèmes Aide en interne pour «l’aider à vendre SA propre stratégie dans son entreprise» pour le faire monter en compétence avant les autres faire monter ses équipes en compétence Rapport fidèle des contacts internes hors de sa DSI dans ses propres équipes Faciliter la possibilité de rencontres avec ses pairs avec les pairs des partenaires industriels de son Entreprise Bâtir avec vous une relation de partenaire qui s’inscrit dans la durée

121 Ce qu’attend le DSI de vous
Pérennité de l’Entreprise Continuité dans la relation commerciale Qualité des services associés Possibilité de rencontrer votre management Mise en valeur de «Ses propres expériences» Pas d’agressivité commerciale «juste ce qu’il faut» Transparence commerciale Attitude basée sur l’éthique et le long terme Un back-office du commercial efficace, à l’écoute et réactif Bâtir avec vous une relation de confiance

122 Avant de rencontrer le DSI de votre Client
Connaître Son «Titre» exact et l’utiliser Age, ancienneté dans l’entreprise, Positionnement au sein de l’entreprise Déduire si possible son niveau de responsabilités, son pouvoir décisionnel L’organisation de son service L’architecture du Système d’Information Standards ? Gouvernance ? Budget et son périmètre Qui est en charge de la sécurité et du stockage Quelle société de service est en place ? Le DSI a-t-il un coach ? Membre du CIGREF ? Suggérer de créer des Standards

123 Vous rencontrez le DSI de votre Client
Quelles sont les questions à lui poser ? Préoccupations personnelles ? Préoccupations de son patron ? Comment l’aider à les résoudre ? Plans pour l’année ? Comment l’aider pour les atteindre ? Intérêt pour optimiser ses infrastructures ? Comment l’aider pour les optimiser ? Intérêt pour une étude de validation des infrastructures ? Qui rencontrer pour valider les problèmes techniques ? A-t-il un conseiller technique ? Comment le rencontrer Saisir cette opportunité pour lui montrer votre intérêt à résoudre ses problèmes

124 Clés de succès pour réussir cette rencontre
Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles» Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et suivre les séminaires Vente Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits

125 Clés de succès pour réussir cette rencontre
Avoir des références Prospection ciblée de Clients phares Droit d’entrée dans le secteur Consolider des références fortes dans son industrie Avoir une base installée sans grosses «casseroles» Utiliser les références Clients Utiliser le CIGREF Marketing Gérer des séminaires métiers où vos Clients s’expriment Mettre en œuvre une campagne de Télémarketing ciblée pour organiser et suivre les séminaires Vente Connaître l’environnement du DSI Identifier ses besoins, et ses plans Proposer des solutions basées sur ses critères avant toutes référence au prix Vous deviendrez son partenaire et obtiendrez toutes les informations dont vous aurez besoin Montrez lui votre intérêt pour qu’il réussisse Séminaire: Occasion où l’on donne envie d’acheter Être à l’écoute de ses besoins et de ses souhaits

126 Comprendre les Grandes Entreprises et leurs DSI pour mieux vendre
Historique de l’informatique Besoins nouveaux de l’entreprise Système d’information & son architecture Qu’est-ce qu’une Direction des SI? Problématique d’un DSI Clé pour réussir comme DSI Structure de décision concernant le SI Ce qu’achète le Client Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre

127 Quel était mon objectif ?
Vous faire comprendre ce qu’un DSI attend de vous Vous donner des exemples concrets pour vous aider à mieux approcher vos propres Clients Vous donner envie de commencer à vendre de la valeur plutôt que des produits ou des prix. Vous faire prendre conscience que cette formation doit valoriser votre compétence personnelle et votre propre valeur et vous donner des idées pour la mettre en pratique Votre avis ? Créer une culture commerciale qui vous : - différencie de vos concurrents - donne une nouvelle image

128 Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre
Merci & Bonne Chance Bernard J.C. Molland Mieux comprendre votre Client pour mieux vendre


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