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Management responsable :

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Présentation au sujet: "Management responsable :"— Transcription de la présentation:

1 Management responsable :
définition, approche, enjeux et problématiques (3) Lucile BERNADAC, octobre 2012 Pi Consulting

2 Les SCOP : gouvernance Contrôle démocratique et primauté de l’homme sur le capital : La répartition inégale des voix, propre aux sociétés classiques, est fondée sur la répartition du capital : le pouvoir y est proportionnel aux apports en capital. Dans les sociétés coopératives, la primauté est donnée à la personne humaine sur le capital selon la règle « une personne égale une voix ».

3 Les SCOP : gouvernance Les coopérateurs élisent les membres du conseil d'administration et sanctionnent leur gestion en assemblée générale quand leur est présenté le bilan de la société. Dans la réalité, il est certes parfois difficile pour chaque adhérent de s'exprimer facilement dans une assemblée générale, mais la base est néanmoins équitablement représentée car des représentants des adhérents peuvent siéger avec les cadres au niveau du conseil d'administration.

4 Les SCOP : gouvernance Démocratie d’entreprise :
On confond souvent gouvernance démocratique et pouvoir collectif lorsque l’on pense aux SCOP. Or, comme toutes les entreprises, les SCOP ont une organisation et une direction. Seules les grandes décisions stratégiques sont prises avec l'ensemble des salariés associés lors des assemblées générales. Au quotidien, la direction assume pleinement son rôle, et le dirigeant d'une SCOP est d'autant plus légitime que ce sont les salariés qui l'ont eux-mêmes choisi, et les rapports sociaux en SCOP sont donc souvent plus équilibrés entre salariés et dirigeants.

5 Les SCOP : gouvernance On trouvera toutefois des coopératives dans lesquelles le nombre des salariés-associés ne représente qu'un faible pourcentage de celui des simples salariés - qui ne sont qu'éventuellement consultés. Le passage de l'état de salarié à salarié-associé pouvant être soumis à des conditions - par exemple un certain niveau de salaire dégagé - ou même à la cooptation, on peut constater dans certains cas un fonctionnement plus oligarchique que démocratique, avec un statu quo maintenu par les mêmes personnes. La durée moyenne d'exercice d'un dirigeant de SCOP est d'une vingtaine d'années.

6 Les SCOP : gouvernance Propriété définitivement collective, impartageabilité des réserves, solidarité : Le pouvoir dans la SCOP ne dépend pas de ce qu’on y a investi en moyens financiers, mais de son investissement personnel. Au moment de la création de la SCOP, les versements des salariés-associés peuvent représenter jusqu'à six mois de leurs salaires et les versements peuvent être progressifs sous la forme par exemple d'un prélèvement de 10 % du traitement pendant plusieurs années. Mais, le « plus » financier entraîné par le savoir-faire des salariés reste dans l’entreprise : il appartient à la SCOP, personne morale, dont les réserves profitent aux générations présentes et futures.

7 Les SCOP : gouvernance Les réserves de la SCOP, qui ne peuvent en aucun cas devenir la propriété individuelle des associés, sont la propriété de la SCOP, personne morale. Elles sont impartageables, intergénérationnelles, propriété collective. « Impartageables » signifie que les réserves ne peuvent ni être distribuées, ni être incorporées au capital social. Elles ne peuvent pas servir non plus à réévaluer les parts sociales. Ces réserves impartageables sont indispensables pour pallier la variabilité du capital propre aux SCOP : elles constituent le seul vrai financement des actifs et la seule vraie sécurité des créanciers.

8 Les SCOP : un réseau solidaire
La recherche de fonds propres peut parfois s’avérer problématique pour les SCOP. En effet, elles ne peuvent compter que sur l'épargne volontaire, par nature limitée. C’est pourquoi le réseau des SCOP a mis en place de nombreux outils financiers pour soutenir les SCOP dans leur création et leur développement.

9 Les SCOP : un réseau solidaire
Solidarité inter-entreprises, fonctionnement en réseau : Le réseau des SCOP, coordonné par la Confédération générale des SCOP, est présent sur tout le territoire avec 13 Unions régionales et 3 fédérations de métiers et accompagne la création, la reprise et la transformation d’entreprise : Accueil et suivi personnalisé à chaque étape de la mise en œuvre et du développement du projet par des professionnels de la création et de la transmission d’entreprise au sein de chaque Union régionale des SCOP, Accès à des solutions de financements adaptées auprès des structures et partenaires financiers du Mouvement, Appui spécifique des Fédérations dans trois métiers : BTP, communication et industrie, Formation des salariés et des dirigeants pour accompagner la création et le développement de l'entreprise, - Représentation auprès des instances régionales, nationales et européennes.

10 Les SCOP, l’autre façon de transmettre l’entreprise
Dans le cadre d’une transmission, la SCOP est une solution efficace pour assurer sans heurt la continuité de l’entreprise. Pour de nombreux dirigeants, la transmission de l’entreprise, le passage de relais, ne sont pas toujours faciles, soit qu’il n’existe pas de descendance directe, soit que celle-ci n’ait ni l’envie, ni les possibilités de poursuivre l’œuvre accomplie. Pour d’autres dirigeants, la réflexion est plus de savoir comment motiver tout ou partie du personnel dans une structure nouvelle et authentiquement participative, voire de franchir un seuil de développement avec des partenaires « internes » dont l’intervention garantit la pérennité de l’entreprise.

11 Les SCOP, l’autre façon de transmettre l’entreprise
Dans les années à venir, de nombreuses entreprises vont se trouver confrontées à ces problèmes. La formule SCOP figure parmi les solutions à la transmission d’entreprise. C’est une solution humaine, juste et efficace.

12 Les SCOP Une solution humaine :
Elle permet de transmettre aux travailleurs de l’entreprise l’outil de production qu’ils ont eux-mêmes contribué à forger ou à faire prospérer. Les salariés sont généralement fiers de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Fiers de son image, fiers de sa réputation. Ceci explique pourquoi, dans les cas de transmission et transformation en SCOP, les salariés, alors devenus coopérateurs, conservent le nom de l’entreprise.

13 Les SCOP La transmission sous statut SCOP présente 2 avantages essentiels : la continuité de l’activité sans rupture d’emploi, et le maintien dans la cohésion des équipes en place.

14 Une solution efficace :
Les SCOP Une solution juste : Elle permet de désintéresser, plus ou moins progressivement, les actionnaires qui ont choisi de se retirer. Une solution efficace : Elle permet bien souvent de pérenniser un capital industriel dont le maintien est profitable à l’économie nationale.

15 Les SCOP Une transition sans heurts :
La transformation d’une entreprise traditionnelle en SCOP n’entraîne pas la création d’une « personne morale » nouvelle (loi du 19/07/1978 art. 48). Ce mode de transmission n’est donc, dans la plupart des cas, ni plus compliquée, ni plus coûteuse que les autres formules assurant la continuité de l’entreprise. Le passage de relais se fait donc naturellement et progressivement à la condition, évidemment que les travailleurs intéressés soient pleinement adhérents ; c’est en effet une règle résolue, aucune coopérative de production ne peut se faire sans la volonté de ses employés.

16 Les SCOP Jean-Yves Gouttebel, président du Conseil Général du Puy-de-Dôme indiquait dans le magazine Participer n° 610 : « La formule SCOP, sans être la solution universelle, permet d’ancrer territorialement l’entreprise. Au contraire, la vente d’une entreprise à un concurrent, à un repreneur extérieur ou à un fournisseur qui pourraient être à distance risque de transformer une entreprise locale en simple établissement dont le centre de décision serait ailleurs ».

17 Les SCOP : autres atouts
Révision coopérative et publication au Journal Officiel : Pour bénéficier des avantages spécifiques aux SCOP, les entreprises doivent faire l'objet d'une révision coopérative. Il s'agit d'un audit du fonctionnement et de la situation de l'entreprise. Ce « bilan de santé » de l'entreprise portant sur la situation financière, le fonctionnement coopératif, l'organisation, la stratégie et la conformité juridique est présenté aux associés lors de l'assemblée générale. La révision coopérative est annuelle pour les SARL sans commissaire aux comptes et quinquennale pour les SA.

18 Les SCOP : autres atouts
La révision permet également au Ministère du Travail de vérifier que la SCOP respecte bien les règles qui lui sont légalement applicables. La liste des SCOP reconnues par le Ministère du Travail est gérée par la Confédération générale des SCOP et publiée chaque année au Journal Officiel. La reconnaissance donne accès à un statut fiscal particulier (notamment l'exonération de la Contribution Économique Territoriale – CET -, ex-Taxe Professionnelle) en contrepartie des contraintes légales comme celles d'impartageabilité des réserves de l'entreprise et à un « accès préférentiel » à la commande publique.

19 Les SCOP : autres atouts
Accès à la commande publique : L'accès privilégié à la commande publique est désormais le même pour les SCOP que pour les artisans, coopératives d'artistes, groupements de producteurs agricoles ou les entreprises adaptées. L'article 53-IV du code des marchés publics définit un « droit de préférence » lors de l'attribution des marchés, à égalité de prix ou à équivalence d'offres. Avantages fiscaux : La SCOP est soumise aux mêmes impôts que toute société de droit commun. Toutefois, en versant beaucoup plus de participation que les entreprises classiques (au moins 25 % des bénéfices), elle réduit d'autant le montant du bénéfice imposable au titre de l'impôt sur les sociétés (IS). Par ailleurs, les SCOP sont exonérées de la Contribution Économique Territoriale (CET).

20 Les SCOP : autres atouts
Les outils financiers du mouvement : Les SCOP adhérentes participent au financement du mouvement coopératif. La cotisation confédérale est distribuée entre Unions régionales, Confédération et outils financiers, dont beaucoup ont été construits en partenariat avec d'autres acteurs de l'économie sociale (ESFIN-IDES, Crédit Coopératif, La Nef...). SOCODEN (établissement financier géré par les SCOP) propose des prêts participatifs, destinés au financement du besoin en fonds de roulement. Des prêts personnels aux associés afin de leur permettre de souscrire à nouveau au capital (SOCODEN / Crédit Coopératif).

21 Les SCOP : autres atouts
SOFISCOP propose un cautionnement des prêts, afin d'éviter aux dirigeants de s'engager sur leurs fonds personnels. SCOPINVEST, société de capital risque destinée aux SCOP, intervient en fond propre ou quasi-fond propre. Les Unions régionales des SCOP ont développé des outils de capital-risque complémentaires destinés aux SCOP. Il s'agit par exemple de Pargest en Région Provence-Alpes-Côte d'Azur et de Transméa en Rhône-Alpes.

22 Les SCOP : autres atouts
Les engagements financiers du Mouvement sont le plus souvent décidés de façon décentralisée (Comités d'engagement financier régionaux). Les outils sont le plus souvent articulés entre eux et un prêt bancaire (au Crédit Coopératif ou éventuellement dans d'autres banques) pour obtenir un effet de levier.

23 Les SCOP : autres atouts
Une assurance pérennité : Les SCOP sont bien armées pour réussir et prospérer. Un exemple : Les coopérateurs décident eux-mêmes de l’utilisation du produit de leur effort. Et on constate qu’ils attribuent une part importante des résultats aux réserves collectives qui deviennent alors source de vie et d’avenir de l’entreprise, et le plus sûr garant de sa pérennité.

24 Les SCIC Une conception originale :
La SCIC (Société Coopérative d’Intérêt Collectif) est un outil pour le développement des territoires, dont la caractéristique principale réside dans le multisociétariat. C’est-à-dire que la SCIC associe et rassemble autour d’un projet commun des partenaires ayant des intérêts de nature différente, et c’est la négociation entre ces intérêts particuliers qui permet la construction de l’intérêt collectif. Le statut SCIC fête en 2012 ses dix ans d’existence effective. Au 31 décembre 2010, on compte 190 SCIC dans le paysage économique français. Ces entreprises sont présentes dans 90 secteurs d’activité.

25 Les SCIC Un intérêt collectif à négocier :
Ainsi, dans un magasin bio sous forme de SCIC, le fait que les clients prennent des parts de capital, aux côtés de salariés et de bénévoles, garantit l’instauration d’un débat (par exemple sur le juste prix de vente des produits), d’où doit ressortir la préservation de l’intérêt collectif. Autre exemple : une SCIC proposant en zone rurale des services aux particuliers de jardinage, repassage et petits entretiens. Parce qu’ils sont présents au capital et impliqués dans les décisions clés, les clients de l’entreprise, mais aussi les bénévoles, les salariés et la collectivité locale débattent, et enrichissent mutuellement leurs points de vue. C’est ainsi que le multisociétariat évite l’appropriation des retombées des actions de la SCIC par une seule catégorie d’associés.

26 Ainsi se construit pas à pas la SCIC.
Les SCIC Une culture commune à inventer : Cet habillage sur-mesure nécessite néanmoins une grande souplesse de tous les acteurs qui doivent se glisser dans cette nouvelle « peau » et en quelque sorte « muer » pour construire avec les autres associés le projet collectif, en trouvant les convergences et en surmontant les divergences liées aux intérêts particuliers. Ainsi : le bénévole doit-il acquérir un minimum de culture économique pour intégrer les contraintes de gestion liées à la nature fondamentalement économique de la SCIC ; les associés issus du milieu de l’entreprise non coopérative doivent s’ouvrir à une logique d’intérêt collectif et à des principes coopératifs et démocratiques ; le salarié doit faire l’apprentissage du coentrepreneuriat … Ainsi se construit pas à pas la SCIC.

27 Les SCIC Des collèges pour garantir la démocratie :
Pour faciliter l’articulation entre les divers intérêts, la Loi sur les SCIC a prévu la possibilité de mettre en place des collèges qui garantissent la démocratie, au-delà du principe - simplificateur dans certains contextes - de la formule « un associé égale une voix ». Chaque projet peut ainsi définir le poids respectif de chaque catégorie d’acteurs au bénéfice de l’intérêt collectif et de la pérennité de la SCIC. Au rang des caractéristiques fondatrices de la SCIC, n’oublions pas de mentionner son caractère non lucratif ou quasi non lucratif qui invite ses associés à rechercher l’enrichissement global de leur territoire et non leur profit individuel. En cela, elle est un outil privilégié de développement des territoires.

28 Autres formes d’entreprises sociales : les Associations
L’article 1 de la loi du 1er juillet 1901 définit l’association comme « une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices ». On peut distinguer, parmi les associations à but non lucratif, les associations militantes et les associations de gestion, lesquelles développent une activité économique. Les associations peuvent être considérées comme des entreprises sociales quand elles conjuguent un projet économique et une vocation d’utilité sociale.

29 Autres formes d’entreprises sociales : les Associations
Des limites : Parvenue à un certain stade de son développement, le statut associatif peut se révéler être une limite pour certaines associations ayant développé une activité économique. En effet, l’association : ne peut s’inscrire au registre du commerce et des sociétés, ce qui nuit à sa transparence vis-à-vis des tiers ne peut pas afficher de capital, lequel est un effet de levier pour l’octroi de prêts bancaires pré-supose que les salariés ne participent que de manière minoritaire à la gouvernance n’a pas le droit de conclure un bail commercial ne bénéficie pas de dispositions fiscales pour les apporteurs de fonds.

30 Autres formes d’entreprises sociales : les Associations
Une passerelle : Depuis 2001, le législateur a prévu une passerelle entre l’association et la coopérative. L’article 28 bis de la loi du 17 juillet 2001 prévoit : « Les associations déclarées relevant du régime de la loi du 1er juillet 1901 ou de la loi du 19 avril 1908 applicable dans les départements du Bas-Rhin, du Haut-Rhin ou de la Moselle peuvent, dans les conditions fixées ci-dessous, se transformer en société coopérative, régie notamment par la présente loi, ayant une activité analogue. Cette transformation n’entraîne pas la création d’une personne morale nouvelle ».

31 Autres formes d’entreprises sociales : les Associations
Des moyens : Parmi les moyens facilitateurs favorisant la transformation d’une association en coopérative figure l’apport associatif avec droit de reprise. Le principe est de permettre à des adhérents de l’association de mettre à la disposition de cette dernière un fonds financier (assimilable au niveau pragmatique à un apport en capital), que l’adhérent futur associé de la coopérative (SCOP ou SCIC) pourra reprendre au moment de la transformation de l’association pour l’apporter au capital de la coopérative. L’état des lieux : En France, on compte associations employant plus de salariés.

32 Autres formes d’entreprises sociales : les Mutuelles
Les mutuelles sont réparties en 2 branches : les mutuelles de santé (encore appelées mutuelles 45), les plus anciennes, et les mutuelles d’assurance, constituées à partir des années 1930, telles la MAIF (pour les instituteurs) ou la MACIF (pour les salariés de l’industrie et du commerce). Le principe des mutuelles est que l’assuré (qui cotise pour une couverture de ses risques) soit aussi l’assureur (parce qu’il contrôle la structure couvrant ses risques). C’est cette caractéristique qui fait dire à Jean-François Draperi, rédacteur en chef de la revue RECMA (Revue internationale de l’économie sociale) : « Les adhérents d’une mutuelle ne sont bien assurés que s’ils sont bons assureurs ».

33 Autres formes d’entreprises sociales : les Mutuelles
Les principes mutualistes : primauté de la personne et de l’objet social sur la rémunération du capital, adhésion volontaire et ouverte, contrôle démocratique par les membres sur le principe « Un homme = une voix », conjonction de l’intérêt des membres usagers et de l’intérêt général, mise en œuvre des principes de solidarité et de responsabilité, autonomie de gestion et indépendance par rapport aux pouvoirs publics, excédents financiers destinés à la poursuite de l’intérêt général et au service des membres.

34 Autres formes d’entreprises sociales : les Mutuelles
État des lieux : En France, on compte mutuelles employant salariés et protégeant 38 millions de personnes.

35 Principe de participation et développement durable
La participation de tous au développement durable est un principe de base : le développement durable nécessite des changements de comportements, la sensibilisation de chacun, la participation de tous au processus de décision à travers la démocratie participative… Le développement durable requiert la somme de participations individuelles, à travers des comportements éco-citoyens, responsables et durables en matière de production, de consommation, de choix de vie, de déplacements…

36 Principe de participation et développement durable
Il s’agit également d’informer et d’impliquer les autres dans ces changements d’attitudes. Sur le plan institutionnel, une participation collective est aussi nécessaire pour engager les collectivités territoriales dans la mise en œuvre d'un agenda 21. Tous les acteurs, les habitants, les associations, les entreprises, les élus doivent s’investir dans une action citoyenne, afin de réfléchir et de construire le territoire et leur cadre de vie dans une vision de développement durable.

37 Dans l’entreprise : principe de participation, développement durable et management responsable
Au sein des entreprises, la gouvernance implique également la participation des collaborateurs à l’élaboration de la stratégie de développement durable.

38 La gouvernance La gouvernance est indispensable à la réflexion et à la bonne application des enjeux du développement durable. Elle est une nouvelle forme de démocratie participative. Elle exige la concertation, la coopération et le partenariat entre tous les acteurs du développement durable. La gouvernance est une démarche de concertation et de prise de décision, qui implique de façon responsable les acteurs ou les populations concernées par les politiques de développement durable et leurs plans d'actions. L'objectif de la gouvernance est d'aboutir à des décisions acceptables par la majorité, dans la mesure du possible, et qui vont dans le sens du bien commun.

39 La gouvernance La gouvernance s'applique à toutes les organisations. On parle plutôt de démocratie participative lorsqu'il s'agit de territoires. Pour les collectivités territoriales, elle implique les citoyens, les élus, les acteurs de la sphère socio-économique et ceux de la sphère politico-administrative. Elle se déroule en 3 phases : L'information, qui doit être compréhensible et accessible au plus grand nombre La consultation, qui consiste à recueillir les avis La concertation, qui permet d'améliorer et d'enrichir le projet La démocratie participative est complémentaire de la démocratie représentative. Elle favorise l'apport citoyen de chacun à la vie de la cité.

40 clients / consommateurs
La gouvernance Pour les entreprises, elle implique la participation de toutes les parties prenantes de l'entreprise : actionnaires clients / consommateurs fournisseurs concurrents partenaires pouvoirs publics investisseurs associations, ONG citoyens...

41 La gouvernance d’entreprise
La gouvernance d'entreprise permet l'implication des parties prenantes dans la définition de la stratégie de développement durable, et dans la prise de décision relative à l'administration, la direction et le contrôle de l'entreprise. Investisseurs Groupes de pression Gouvernements Entreprise Clients Fournisseurs Communauté locale Associations professionnelles Salariés

42 La gouvernance d’entreprise et le management des Hommes
Aujourd’hui, le manager doit être : Leader Coach Coordonnateur de projets Animateur de communautés Pour conduire, accompagner, coordonner et animer, il s’agit avant toute chose de révéler, de développer les qualités essentielles d’un manager Ce rôle, c'est de donner du sens : une direction, mais aussi de la valeur. Le manager a donc un rôle d’adaptation et de relais. !

43 Management responsable des Hommes : enjeux
Au fil du temps, le management s’est efforcé d'améliorer de manière incessante son action. Aujourd’hui, quels sont les enjeux du management moderne? Principalement - dans un souci d'optimisation et d'harmonisation - d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur l'art de décider et de gérer : Prise en compte accrue de la dimension temporelle (recherche d'une cohérence possible entre les horizons de gestion à court, moyen et long terme). Collecte de l'information et utilisation des savoirs et compétences de tous et de chacun. Mesure, pondération et responsabilisation des acteurs vis-à-vis du risque. Respect des intérêts et représentations d'un maximum de parties prenantes aux activités du collectif de personnes ou de l'entreprise.

44 Management responsable des Hommes : problématiques
La parité La parité est un concept d'égalité d'état ou d'équivalence fonctionnelle. Lié au chiffre deux, on le retrouve dans plusieurs domaines : mathématiques, arithmétique, algèbre générale, physique – notamment en mécanique quantique… En sociologie, la parité fait référence à l'égalité des sexes. Le principe de parité a pour projet de lutter contre une disparité tant dans le domaine de la représentativité dans les institutions que dans le montant des salaires.

45 Management responsable des Hommes : problématiques
Lorsqu'il est allégué que certaines catégories sociales subissent une forte disparité entre leur nombre de base et leurs représentants élus, et qu'il existe parfois un handicap de rémunération dans les emplois occupés, notamment dans le secteur public, le principe de parité tente par des lois de combler l’écart subsistant entre égalité de droit et égalité de fait. Quelques exemples : Dans le cadre de la défense des droits des femmes, la notion de parité a été avancée pour défendre l'égalité organisée en nombre de sièges ou de postes occupés par les hommes et les femmes dans des institutions (publiques ou privées) qui faisaient apparaitre une discrimination de fait. C'est ainsi que l'on parle de parité dans un parti politique, à l'assemblée nationale, dans une profession. En France, la loi du 6 juin 2000 sur la parité vise à favoriser l'égal accès des femmes et à des hommes aux mandats électoraux et fonctions électives.

46 Management responsable des Hommes : problématiques
27 janvier 2011 : promulgation de la loi relative à la représentation équilibrée des femmes et des hommes au sein des conseils d’administration et de surveillance et à l’égalité professionnelle. Ce texte prévoit l’instauration progressive de quotas pour aller vers la féminisation des instances dirigeantes des grandes entreprises, ainsi qu’un système de sanctions financières en cas de non-respect. Pour aller plus loin : Ministère du Droit des Femmes Observatoire de la Parité entre les Femmes et les Hommes

47 Management responsable des Hommes : problématiques
Une piste de réponses : La discrimination positive : elle correspond à l’ensemble des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités, en permettant la promotion sociale, économique et politique de groupes qui sont ordinairement exclus sur la base de critères sexuels, ethniques, médicaux, linguistiques, socioéconomiques ou territoriaux. Née aux États-Unis dans les années 1960 et 1970 pour favoriser l'intégration des minorités noire et hispanique, la discrimination positive donne la priorité à ces derniers par rapport aux blancs, par un système de quotas ou de places réservées, afin d'arriver à une égalité dans la représentation raciale aux différents niveaux de la société.

48 Management responsable des Hommes : problématiques
Pour certains, une politique de discrimination positive est justifiée, car elle est à même d'égaliser la façon dont la légitimité d'un groupe ou d'un autre à occuper n'importe quel poste ou niveau social est perçue, et donc de mettre fin à long terme aux préjugés qui entretiennent l'exclusion sociale. Ils soulignent que ces lois sont un moyen, qu'elles sont donc éphémères et ne font pas partie des lois de la société idéale. D'autres contestent ces mesures, qu'ils jugent stigmatisantes envers les catégories qu'elles entendent promouvoir et donc inefficaces pour mettre fin aux préjugés, et discriminatoires envers le groupe considéré comme dominant et qui se retrouve défavorisé par les mesures de discrimination positive.

49 Management responsable des Hommes : problématiques
« Discrimination positive », une expression contestée Si certains y voient un exemple du politiquement correct, le mot « discrimination » conserve cependant une connotation extrêmement négative. On trouve souvent l'expression « égalité des chances » pour désigner cette politique. D'autres personnes estiment qu'on devrait plutôt employer l'expression « action positive », traduction littérale de l'expression américaine « affirmative action ».

50 Management responsable des Hommes : problématiques
Autres pistes de réponses : Mise en œuvre de projets de mentoring féminin, Politique de parentalité, Egalité professionnelle…

51 Management responsable des Hommes : problématiques
Diversité La diversité est un état qui indique une pluralité : biodiversité, diversité génétique, diversité culturelle… La diversité culturelle est la constatation de l'existence de différentes cultures. Ce terme s'applique aussi de plus en plus, en France, à la valorisation de personnes, en majorité issues de l'immigration extra-européenne : origine ultramarine ou se situant hors de l'hexagone, ou plus généralement, des minorités ethniques, dites également minorités visibles. Ce terme est un sujet récurrent de polémique concernant, par exemple, la diversité dans la représentativité des présentateurs de télévision ou des acteurs de cinéma, ou encore des personnalités politiques françaises.

52 Management responsable des Hommes : problématiques
La discrimination en France A compétences et expériences identiques, un homme aux nom et prénom de souche française, blanc de peau et dont l'apparence physique ne présente pas de traits particulièrement disgracieux, a davantage de chance d'être convoqué à un entretien d'embauche : 3 fois plus qu’un candidat âgé 3 fois plus qu’un candidat au patronyme maghrébin 2 fois plus qu’un candidat en situation de handicap 1,5 fois plus qu’une femme Résultats issus d'un testing sur CV réalisé en novembre 2006 par Jean-François Amadieu, directeur de l'Observatoire des discriminations, en collaboration avec Adia. Les chiffres sont révélateurs. Et pourtant la discrimination est un délit puni par la loi !

53 Management responsable des Hommes : problématiques
Les différents types de discrimination En droit, discriminer c'est traiter de manière défavorable une personne plus qu'une autre, dans une situation comparable et pour un motif prohibé. La discrimination directe dans l'emploi se produit lorsqu'une personne est traitée moins favorablement qu'une autre, à compétences égales, sur la base de critères discriminatoires (couleur de peau, patronyme, âge, sexe, etc.) Exemple : le refus d'embaucher une personne au seul motif de son origine ethnique. La discrimination indirecte se produit lorsqu'un critère, une pratique apparemment neutre, est susceptible d'entraîner un désavantage particulier pour une catégorie de personnes par rapport à d'autres personnes. Exemple : fixer entre 28 et 32 ans l'âge limite de repérage des cadres à haut potentiel peut être défavorable aux femmes. C'est généralement à cet âge-là qu'elles mettent momentanément leur carrière entre parenthèses pour élever leurs enfants.

54 Management responsable des Hommes : problématiques
Les sanctions encourues par l’organisation Toute personne qui s'estime victime d'une discrimination peut porter plainte au civil (conseil des prud'hommes) et / ou au pénal (procureur de la république, commissariat de police, gendarmerie). L'entreprise peut être condamnée comme personne morale, ainsi que l'ensemble des personnes physiques ayant participé à l'acte discriminatoire (même de manière non-intentionnelle). Les sanctions encourues peuvent aller jusqu'à trois ans de prison et euros d'amende pour les personnes physiques, à euros d'amende pour les personnes morales.

55 Management responsable des Hommes : problématiques
L’apport de la diversité pour l'entreprise La diversité est une politique qui s'inscrit dans une approche gagnant-gagnant pour l'entreprise et la société. Elle favorise la cohésion sociale tout en répondant à des enjeux d'entreprise : Se mettre en conformité avec la loi et se prémunir d'une perte de réputation En s'engageant dans une démarche diversité, l'entreprise s'assure que ses modes de recrutement sont en conformité avec la loi ; elle prévient ainsi le risque de plainte pour discrimination ou la perte de réputation en cas de procès.

56 Management responsable des Hommes : problématiques
Démontrer son engagement en tant qu'entreprise socialement responsable Oeuvrer en faveur de la diversité, c'est construire une image positive et représentative de l'entreprise vis-à-vis de ses clients, de ses fournisseurs, de ses salariés et des collectivités territoriales (attribution de marchés publics, réponse aux attentes éthiques des consommateurs et des collaborateurs, etc.). Optimiser sa gestion des ressources humaines La gestion de la diversité conduit à une optimisation des compétences et favorise l'implication des salariés. Diversifier ses sources de recrutement et intégrer de nouveaux profils permet aussi de faire face aux pénuries de main d'œuvre. Augmenter sa performance économique Sur le long terme, une équipe diversifiée permet de mieux comprendre les attentes de ses différents types de clientèle, de pénétrer de nouveaux marchés, de développer la capacité d'innovation de l'entreprise, de mieux s'adapter au changement.

57 Management responsable des Hommes : problématiques
L'idée d'une Charte de la Diversité est lancée en janvier 2004 dans un rapport publié par l'Institut Montaigne "Les oubliés de l'égalité des chances", co-écrit par Yazid Sabeg * et Laurence Méhaignerie**. La rédaction de la Charte est coordonnée par Laurence Méhaignerie avec la participation de plusieurs grandes entreprises, et proposée par Claude Bébéar et Yazid Sabeg le 22 octobre 2004 à 33 grandes entreprises et PME qui en seront les premières signataires. Un Secrétariat général de la Charte de la Diversité a été installé, en septembre 2005, à IMS-Entreprendre pour la Cité, pour mettre en œuvre la promotion de la Charte de la Diversité sur le territoire national, en lien avec les partenaires privés et publics de la Charte. * Yazid Sabeg est un homme d'affaires français d’origine alégerienne, dirigeant de la SSII CS Communication et Systèmes. Il a été Commissaire à la Diversité et à l‘Égalité des Chances de décembre 2008 à juillet 2012. ** Laurence Méhaignerie, ancienne journaliste et productrice, cherheuse, est la fondatrice et la présidente de Citizen Capital, .

58 Management responsable des Hommes : problématiques
Ce Secrétariat général de la Charte de la Diversité diffuse des outils d’accompagnement à l’attention des entreprises, recense leurs bonnes pratiques et centralise les signatures de la Charte. De nombreux partenaires, nationaux et locaux soutiennent la Charte de la diversité. Depuis son lancement en octobre 2004, la Charte de la Diversité incite les entreprises à garantir la promotion et le respect de la diversité dans leurs effectifs. En la signant, ces entreprises s'engagent à lutter contre toute forme de discrimination et à mettre en place une démarche en faveur de la diversité.

59 Management responsable des Hommes : problématiques
Handicap Le handicap est le deuxième critère de discrimination. Toute discrimination est liée à un préjugé. Mais contrairement aux 17 autres critères de discrimination reconnus par la loi : l’âge, le sexe, l’origine, la situation de famille, l’orientation sexuelle, les mœurs, les caractéristiques génétiques, l’appartenance à une ethnie, une nation, une race, l’apparence physique, le handicap, l’état de santé, la grossesse, le patronyme (nom de famille), les opinions politiques, les convictions religieuses, les activités syndicales, le handicap constitue une gêne dans le monde professionnel. Suivant le principe d'égalité des chances, il implique donc forcément des mesures de discrimination positive.

60 Management responsable des Hommes : problématiques
Handicap Embaucher une personne handicapée implique un véritable engagement de la part des entreprises. Avec la crise, on pouvait craindre que cette démarche ne soit reléguée au second plan. Or, c'est exactement le contraire qui s'est produit. Selon le deuxième baromètre « Emploi et Handicap », établi pour Réussir-L'Express-Le Figaro et MissionHandicap.com , 66 % des sociétés de 20 salariés et plus emploient des personnes handicapées contre 45 % selon le premier baromètre. La peur du gendarme n'est certainement pas étrangère à cette forte progression : depuis le 1er janvier 2010, les entreprises n'ayant mené aucune action en faveur de l'insertion des personnes handicapées les trois années précédentes sont sévèrement sanctionnées financièrement.

61 Management responsable des Hommes : problématiques
Elles doivent payer à l'Agefiph (Association de Gestion du Fonds pour l’Insertion professionnelle des Personnes Handicapées) une pénalité annuelle égale à 1 500 fois le smic horaire (environ 13 000 euros), contre 400 à 600 fois  aujourd'hui, multipliée par le nombre de personnes handicapées manquantes dans leur effectif (le quota fixé par la loi «Handicap» est de 6 %). Parmi les écueils à l'entrée des personnes handicapées dans la vie active, les principaux sont les préjugés et leur faible niveau de formation. Contrairement à une idée communément répandue, les personnes handicapées ne se déplacent pas toutes dans des fauteuils roulants. Seulement 2 % sont dans ce cas. Il est donc nécessaire que le regard de la société, en général, et des chefs d'entreprise, en particulier, sur le handicap change. Le recours aux personnes handicapées ne doit plus être vécu dans les entreprises comme une charge, mais comme une opportunité, d'autant qu'elles peuvent bénéficier des aides de l'Agefiph,

62 Management responsable des Hommes : problématiques
Emploi des jeunes, des seniors Le pacte de solidarité de 1945 selon lequel les actifs financent les études des jeunes et les retraites des seniors est aujourd’hui dépassé. La part de la population qui supporte cette double charge s’est considérablement réduite : près de 80% des emplois en France sont assurés par la population des ans, alors que celle-ci ne représente que 40% de la population totale. Le taux d’emploi des jeunes comme celui des seniors reste trop faible. Cette concentration de l’activité économique n’est pas tenable : elle pèse sur la croissance et fragilise la solidarité entre les générations. Ce Rapport formule quinze propositions concrètes pour développer l’emploi des jeunes et des seniors. L’objectif est simple : permettre à chacun de travailler autrement pour vivre autrement, afin de restaurer l’esprit de solidarité qui fait aujourd’hui cruellement défaut à notre société.

63 Management responsable des Hommes : problématiques
Exemples de recommandations pour l'emploi des jeunes et des seniors Valoriser la licence ("Bachelor") comme une véritable porte d'entrée sur le marché de l'emploi Supprimer le contrat à durée déterminée (CDD), mais rendre le contrat à durée indéterminée (CDI) plus flexible Généraliser l'enseignement par alternance à tous les échelons de la formation initiale Remettre en cause la distinction cadre - non cadre

64 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Égalité professionnelle hommes-femmes En dépit d’un certain nombre de mesures légales favorisant l’égalité professionnelle hommes-femmes, des inégalités demeurent. Aussi, le Groupe GDF SUEZ a-t-il adopté dans ce domaine une stratégie proactive, dont les objectifs chiffrés établissent une volonté claire d’évolution des mentalités. Des objectifs ambitieux pour la mixité hommes-femmes A l’horizon 2015 : 1 cadre dirigeant nommé sur 3 sera une femme, 35% des hauts potentiels détectés seront des femmes, 25% des cadres seront des femmes, 30% des nouveaux embauchés seront des femmes.

65 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Définis à partir d’un benchmark des meilleures pratiques en la matière, ces objectifs ont fait l’objet d’une réflexion importante et transverse au sein du Groupe au cours de l’année Validés par le Comité Exécutif, ils sont adossés à des indicateurs de suivi. Le suivi de leurs évolutions sera assuré par un comité de pilotage, présidé par un membre du Comité Exécutif et composé de représentants des entités et des fonctions opérationnelles. Cette structure aura également pour mission de mettre en place les actions nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés. Des moyens à la hauteur des ambitions du Groupe en matière de mixité L’ensemble des entités du Groupe et plusieurs directions directement concernées sont étroitement associées à cette démarche, qui vient compléter les actions déjà mises en œuvre par le Groupe, depuis 2008, en faveur de l’évolution professionnelle des femmes. GDF SUEZ s’est ainsi doté d’un réseau féminin (Women in Net-working), qui compte aujourd’hui plus de 500 membres dans quatre pays et d’un programme de mentoring, lancé en 2010 en France et appelé à se développer à l’international.

66 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Le Groupe a également adopté une politique innovante et ambitieuse en matière de parentalité, avec une augmentation des places disponibles dans ses crèches d’entreprises et la création d’un site internet dédié à la parentalité. Enfin, des partenariats ont été conclus avec plusieurs organismes très engagés dans la promotion de la mixité professionnelle, parmi lesquels le Women’s Forum ou le Prix HEC Trajectoires au Féminin. Association «Elles bougent» : pour une évolution des choix de carrière féminins L’entité Énergie Services de GDF SUEZ a signé en février 2010 un partenariat avec l’association «Elles bougent». Créée il y a quatre ans, cette association française a pour objectif d’inciter les étudiantes ou lycéennes à s’orienter vers des études ou des secteurs techniques encore peu féminisés. Elle compte parmi ses partenaires industriels Alstom, SNCF, Bosch, Dassault, Thalès, Renault ou Safran et un grand nombre de grandes écoles partenaires dans cette démarche. L’association organise régulièrement des événements afin de permettre aux jeunes filles d’échanger avec des femmes ingénieurs ou techniciennes faisant carrière dans les grands groupes industriels partenaires et découvrir leur métier.

67 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
SUEZ Environnement s’engage pour la promotion de l’entreprise féminine au Maroc Dans le cadre de son Plan Diversité, SUEZ Environnement a signé une convention avec l’Association marocaine «Espace Point de Départ» (ESPOD), dont l’objectif est de promouvoir l’entreprise féminine. En partenariat avec ESPOD, GDF SUEZ mènera dans la région du Grand Casablanca le projet GEDES (Genres et Droits Économiques et Sociaux), qui vise à faciliter l’accès du monde du travail aux femmes, à assurer leur intégration dans les nouvelles formes de l’économie et à leur faire mieux connaître leurs droits économiques et sociaux.

68 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Diversité, lutte contre les discriminations Lutte contre les discriminations Une action de soutien aux initiatives pour l’emploi L’implication du Groupe dans la FAPE (Fondation Agir Pour l’Emploi) aux côtés de ses partenaires (entreprises et syndicats) et tout particulièrement l’abondement à 200% des dons faits par ses salariés, permet de soutenir de multiples projets de personnes en recherche d’emploi ; c’est ainsi plus de emplois créés en 15 ans d’existence. En 2011, la FAPE a apporté son soutien à la création de près de emplois.

69 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Des formations à la lutte contre les discriminations En France et dans plusieurs pays européens, dont l’Allemagne, la Belgique, l’Espagne, la Norvège et les Pays-Bas, GDF SUEZ a initié, en collaboration avec FACE et le cabinet conseil Altidem, des formations/sensibilisations à «l’égalité de traitement et lutte contre les discriminations». En Belgique, un plan de déploiement est prévu pour les neuf business units présentes sur le territoire. Un Prix «Diversité» pour GDF SUEZ A l’occasion des Rencontres internationales de la Diversité organisées à l’université de Corte en Corse, INEO, filiale de GDF SUEZ, a reçu le Trophée de la Diversité 2011 pour sa politique handicap dans la catégorie «sensibilisation des fournisseurs». Ce prix, remis chaque année par un jury spécialisé composé notamment de praticiens et d’universitaires est attribué aux entreprises les plus innovantes dans leurs démarches de promotion de la diversité.

70 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Handicap La volonté du Groupe GDF SUEZ d’intégrer des personnes en situation de handicap se traduit depuis de longues années au travers de ses engagements, internes et externes, et des multiples actions menées au quotidien. De nombreuses initiatives au sein du Groupe et de ses filiales En 2011 les actions collectives ont permis de faire progresser le taux d’emploi direct de personnes handicapées par le Groupe : INEO a signé son premier accord collectif avec les partenaires sociaux ; huit accords collectifs et cinq conventions avec l’AGEFIPH (fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées) sont en vigueur, au périmètre France. 2011 est aussi marquée par le lancement de la première étude européenne sur l’intégration dans l’emploi des personnes en situation de handicap avec un focus sur six pays où GDF SUEZ est présent.

71 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Le réseau handicap Faciliter les initiatives et le travail mené par les acteurs de terrain et parvenir à les fédérer autour d’initiatives communes : tels sont les objectifs du Réseau Handicap Groupe, créé par GDF SUEZ et qui a mené en 2010 plusieurs actions centrées sur le recrutement des personnes handicapées. Ainsi, dans le cadre de la campagne Alternance 2010, GDF SUEZ a organisé, via la création d’un site web dédié, une opération qui a permis d’accroître fortement le nombre de candidatures de personnes handicapées pour les offres d’emplois du Groupe. Le Réseau Handicap Groupe a également présidé à la conclusion d’un partenariat régional Ile-de-France avec l’Association pour l’insertion sociale et professionnelle des personnes handicapées (ADAPT). Dans le cadre de ce partenariat, les membres du Réseau ont notamment participé, sous bannière commune GDF SUEZ, au forum emploi organisé le 17 novembre 2010 à Paris. À cette occasion, plus de 300 CV de personnes handicapées ont été recueillis sur l’ensemble des métiers du Groupe.

72 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Cofely Services obtient le Prix CAP48 de l’Emploi en 2010 En Belgique, Cofely Services a remporté le Prix CAP48 de l’Emploi pour son projet «Intégration des personnes en situation de handicap», lancé en 2008 avec deux partenaires: l’IRSA et Manpower Unlimited. Depuis 2006, CAP48 organise en collaboration avec la RTBF, le magazine «Trends/Tendance» et la Régie Média Belge, le Prix de l’Entreprise Citoyenne, qui récompense les initiatives des entreprises publiques ou privées en faveur des personnes handicapées dans les domaines de l’emploi, de l’accessibilité et de la solidarité. Pour l’édition 2010, Cofely Services est lauréat dans la catégorie «Emploi» pour son action en faveur de l’intégration de personnes sourdes et malentendantes. Destiné à permettre à des professeurs et à leurs élèves sourds et malentendants de se confronter plus directement au terrain, le projet «Intégration des personnes en situation de handicap» est né d’un contact pris avec Cofely Services par la section formation en électricité de l’Institut Royal pour Sourds et Aveugles (IRSA), qui recherchait des entreprises désireuses de former ses professeurs et d’accueillir des étudiants dans le cadre de stages.

73 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
La proposition a rencontré un écho chez Cofely Services, et le projet a rapidement démarré, dans le cadre d’un véritable projet d’entreprise, avec la mise en place de visites de chantiers, d’une aide logistique et l’organisation de 900 heures de formation. Aujourd’hui, cinq personnes malentendantes sont salariées chez Cofely Services, y compris sur chantiers. Pour les accueillir, des moyens spécifiques ont été mis en place : consignes de sécurité adaptées, cours de langue des signes, préparation des équipes sous forme ludique. Devant le succès de ces premières embauches, pour les collaborateurs concernés et l’entreprise dans son ensemble, Cofely Services va prolonger son initiative au cours des prochaines années.

74 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Emploi des jeunes Une politique active en faveur de l’alternance En 2011, GDF SUEZ a poursuivi sa politique volontariste en faveur de l’alternance et inscrit ses actions dans l’objectif gouvernemental du recrutement d’un jeune sur cinq via ce dispositif à l’horizon Ainsi, au 31 décembre 2011, titulaires de contrats en alternance étaient présents dans le Groupe, ce qui représente 4,1% de l’effectif moyen. Plusieurs actions très ciblées ont permis d’atteindre ce résultat. Le Groupe a ainsi lancé une campagne de recrutement pour les jeunes, au travers d’un plan média national et d’une large opération de communication interne. Des «Journées Métiers» visant à promouvoir l’égalité des chances et à attirer les jeunes talents issus de la diversité ont été organisées. Par ailleurs, GDF SUEZ s’est engagé activement dans le projet de construction de l’école Vaucanson, grande école par apprentissage des bacheliers professionnels.

75 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Plusieurs autres initiatives et dispositifs continuent d’être déployés en Le Groupe s’est ainsi associé au projet AGIR, dont le but est de mettre en place un accompagnement renforcé des jeunes en contrat de professionnalisation. Avec la Fondation FACE, GDF SUEZ a également contribué à l’élaboration et au déploiement d’un plan d’accompagnement vers l’emploi destiné aux jeunes diplômés non recrutés. Enfin, dans le cadre du plan Espoir Banlieues, le Groupe s’est engagé dans des projets innovants d’insertion durable dans l’emploi. United Water s’investit dans l’accès à l’emploi pour les jeunes issus des minorités. United Water a renouvelé son contrat avec le United Negro College Fund (UNCF), l’un des fonds les plus anciens en faveur de l’aide à l’éducation universitaire pour les minorités aux États-Unis. L’UNCF contribue directement au financement des frais d’inscription à l’université pour les jeunes qui ne disposent pas des ressources suffisantes. United Water participera notamment au programme de bourse développé par l’UNCF, afin de gérer plusieurs aides financières et des stages en entreprises. Voir les offres de stage, alternance, VIE :

76 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Emploi des seniors Avec 39% des ans en situation d’activité professionnelle en 2010, la France affiche un taux d’emploi des seniors plus faible que la moyenne européenne (46,3%), et bien en-deçà des objectifs européens chiffrés à 50% ! Aussi le Groupe GDF SUEZ a-t-il intégré des objectifs forts à sa politique d’emploi des seniors, afin de suivre au plus près la dynamique insufflée par le rallongement des carrières. Emploi des seniors : la seconde partie de carrière GDF SUEZ a signé en décembre 2009 un accord relatif à l’emploi et aux carrières des seniors, dont un des objectifs principaux est de maintenir dans l’emploi les salariés âgés de 55 ans et plus. L’accord prévoit, pour chaque collaborateur âgé de 45 à 55 ans, un entretien de seconde partie de carrière, au cours duquel il pourra exprimer ses attentes et faire part de son projet, 50% de ces entretiens devront avoir lieu avant fin 2012.

77 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Cet accord seniors concerne la France et concrétise l’ambition sociale du Groupe. Il contient un engagement qui consiste à augmenter de 30% la proportion des salariés de 55 ans et plus, à l’horizon fin 2012. Des mesures concrètes et des objectifs forts Cet accord fixe des objectifs qualitatifs : anticiper et mieux préparer l’évolution des carrières professionnelles en généralisant l’entretien de deuxième partie de carrière. Les listes des collaborateurs concernés ont déjà été établies et les premiers entretiens ont commencé fin 2010/début Ils donneront lieu à un retour d’expérience. La démarche sera ensuite généralisée en 2011 et en 2012 ; promouvoir et faciliter toutes les formes de transmission des savoirs et des compétences (tutorat, formateurs internes, consultance en interne) ; améliorer l’employabilité tout au long de la carrière en permettant notamment aux salariés de 50 ans et plus d’accéder à des formations professionnelles.

78 Un exemple de management responsable des Hommes : GDF-Suez
Des axes de progrès ont également été retenus. Ils concernent le recrutement des salariés de 50 ans et plus, l’amélioration des conditions de travail et la prévention des situations de pénibilité, l’aménagement des fins de carrière et de la transition entre activité et retraite.


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