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Le rôle des cadres intermédiaires dans lémergence de pratiques responsables Bertrand Valiorgue IFGE / EM LYON – LabHo / Adecco 12 ème Journée détude du.

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1 Le rôle des cadres intermédiaires dans lémergence de pratiques responsables Bertrand Valiorgue IFGE / EM LYON – LabHo / Adecco 12 ème Journée détude du GDR CADRES organisée par le centre de recherche : « Organisations, Carrières, et Nouvelles Elites » (OCE / EM LYON)

2 Introduction Multiplication des appels et pressions institutionnels pour un élargissement des responsabilités sociales de la firme : ONG, ONU, CE, CP… (Capron et Quairel, 2004 pour une synthèse) Face à ces pressions, plusieurs formes de réponses possibles de la part des entreprises (Oliver, 1995) 1- Accepter et se conformer3- Contourner 2- Trouver un compromis4- Contester et manipuler Isomorphisme généralisé à tous les champs organisationnels (Powell et Dimaggio, 1983; Scott, 2001, 2006) – les dirigeants engagent massivement (au moins dans le discours) les entreprises sur le chemin de la RSE (Follenfant, 2004; Agerri et al., 2004) Au-delà du dirigeant quels sont les acteurs susceptibles de contribuer au développement de la RSE ?

3 Les cadres intermédiaires à la croisée des chemins Le développement de la RSE suppose au moins trois conditions : 1- Dialoguer avec les parties prenantes Afin de recueillir leurs attentes et fournir une réponse organisationnelle adaptée (Post et al., 2002) 2- Posséder un pouvoir managérial Afin de mettre en œuvre les compétences organisationnelles (Sharma, 2005) 3- Négocier avec le marché (capitaux + biens et services) Afin de répercuter les inévitables coûts de production générés par la mise en œuvre des compétences organisationnelles Hiérarchie MarchéParties prenantes (non marchandes) Cadres intermédiaires Comment les cadres intermédiaires contribuent-ils à la formation de la RSE via le développement de compétences organisationnelles ?

4 Méthodologie 1- Choix du terrain et des pratiques Les enjeux de santé et de sécurité au travail sont très prégnants dans les politiques de RSE des entreprises (Bachelard et al, 2005) notamment dans le secteur du BTP Lindustrie du Travail Temporaire est particulièrement concernée par ces questions car les intérimaires ont statistiquement plus daccidents du travail (Théodore, 2002) La structure organisationnelle des Entreprises de Travail Temporaire rend également plus visible la contribution des cadres intermédiaires à la formation de la stratégie (Payaud, 2005) 2- Méthodologie développée Repérer ceteris paribus des différences dopérationnalisation des compétences organisationnelles significatives entre plusieurs cadres intermédiairescompétences organisationnelles Etudes de cas pour expliciter les différences en terme de compétences organisationnelles

5 Agence 2 Agence 1 Résultats test statistique

6 Résultats (1) : la compétence organisationnelle Agence 1Agence 2 Attitudes« Nous ne faisons pas assez defforts » « La sécurité fait parti de notre métier » ConnaissancesUn seul niveau : le clientTrois niveaux : le client, le chantier et lintérimaire ProcessusProcessus de recrutement 1- Chasse aux risques Processus de recrutement 1- Chasse aux risques 2- Contrôle de référence Processus de prise de commande 1- Triangulation de linformation Processus de suivi de mission 1- Visite de chantier 2- Suivi de lintérimaire

7 CI Agence IntérimairesClient Agence 1 CI Agence IntérimairesClient Agence 2 Chantier Résultats (2) : au-delà de la compétence, la structure organisationnelle AR AC « Bricolage organisationnel »

8 La RSE comme « pansement » organisationnel face aux carences institutionnelles généralisées Des bons et des mauvais cadres intermédiaires – des rebelles et des disciplinés ? Ce sont les caractéristiques institutionnelles locales qui permettent a certains cadres intermédiaires de se « rebeller » et de faire émerger une réponse organisationnelle idoine Agence 1Agence 2 HiérarchieFaible pression interne, compréhension limitée des enjeux Pression importante, projection sur le long terme de lagence MarchéClients peu sensibles, marge de manœuvre financière réduite Filiales de grands groupes = report des coûts limité Lagence est en position de quasi-monopole sur son marché local Clients locaux = report des coûts plus aisé Partie prenantePressions relativement faible CI encastré Pression forte de linspection du travail Pénurie de main doeuvre La rébellion des cadres intermédiaires face aux carences institutionnelles généralisées est subordonnée à un contexte institutionnel local qui permet la « prise de parole ». La « loyauté » prévaut dans de nombreuses situations

9 compétence organisationnelle connaissance Attitudes Processus La compétence organisationnelle (Durand, 2001, 2005)


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