d1 conduite du changement Mineure changement Partie

Présentation au sujet: "d1 conduite du changement Mineure changement Partie"— Transcription de la présentation:

1 d1 conduite du changement Mineure changement Partie
mineure CdC Mineure changement Heg Genève d1 conduite du changement Partie Cette partie complète et met en pratique la partie B – Modèles théoriques © Arrayet/Merlier (c) Arrayet/Merlier

2 Avant d’aller dans le cas
On commence ici par compléter et réviser, ce qui a été traité dans le module B (modèles) de Laurent Brouyère … © Arrayet/Merlier

3 Pourquoi conduire le changement ?
Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès Le changement n’existe que par la dynamique des individus qui le mettent en œuvre Cette immatérialité nécessite un travail d’accomplissement visant à faire adhérer les personnes par qui le changement deviendra réalité Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque les éléments suivants sont transformés: Les pratiques: manières de faire Les conditions de travail: environnement matériel Les outils: informatiques et de gestion L’organisation: les zones de pouvoir et les délimitations fonctionnelles Le métier: les savoir faire de l’entreprise La stratégie: les finalités collectives poursuivies et envisagées La culture: le système de valeur © Arrayet/Merlier

4 Individuel, collectif, présent, futur
La rupture peut être très concrète ou bien abstraite ou affective Collectif Culture Stratégie Métier Organisation Outils Conditions de travail Pratiques Individuel Présent Futur © Arrayet/Merlier

5 Evolutions Promotions Améliorations
Un balancier Le changement est une sorte de balancier entre l’existant connu et le futur promis Le point de déséquilibre est caractérisé par le niveau de risque perçu qui va conditionner l’adhésion et la participation au changement Evolutions Promotions Améliorations Acquis Habitudes Sécurité Futur promis Niveau de risque Existant connu © Arrayet/Merlier

6 Les 3 objectifs L’adhésion des principaux acteurs du projet: pour les individus Comprendre les attentes, les besoins et envies Comprendre les gènes et les peurs Mettre en place des dispositifs de concertation Proposer des actions de communication, formation et accompagnement La transformation: pour le groupe Bâtir des diagnostics de l’existant Envisager des solutions Mettre en place des pratiques innovantes L’évolution: pour l’entreprise Le projet de changement n’est qu’un prétexte à l’évolution de l’entreprise; c’est la mettre dans une boucle d’expérimentation qui lui permettra de se doter de nouveaux comportements et compétences Adhérer CdC Transformer Evoluer © Arrayet/Merlier

7 Un levier de productivité
Les actions de cadrage de déploiement et de pilotage de la conduite du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en « U » de « la vallée du désespoir » et de l’inverser au plus tôt. Progrès  Adhérer Transformer Evoluer Avec CDC Existant  sans CDC Crise  Individu Groupe Entreprise Présent Futur © Arrayet/Merlier

8 Le cycle de la conduite de changement (cdc)
Plan de communication Cycle d'accompagnement Plan de formation Dossier d’impact Axe Communication Axe Etude d’impacts & accompagnement Axe Formation Diagnostic du Changement Diagnostic Axe Gestion des transformations Axe Gestion des hommes & résistances Dossier de transformation Analyse socio-organisationnelle Cycle de pilotage © Arrayet/Merlier

9 Diagnostic : largeur du champ ?
Nombre d’acteurs concernés par le changement <50 De 50 à 200 De 200 à 1000 De 1000 à 5000 >5000 Nombre de groupe fonctionnels concernés par le changement 1 groupe 2 ou 3 groupes 4 ou 5 groupes 6 à 10 groupes >10 groupes Nombre de sites concernés par le changement 1 site 2 ou 3 sites 4 ou 5 sites 6 à 10 sites >10 sites Total des points (de 3 à 15) Score (sur 100): (Total des points/15)*100 © Arrayet/Merlier

10 Diagnostic : mesure de la profondeur ?
Périmètre du changement Simple changement d’outil Redéfinition de certains métiers Modification des structures d’organisation 1 3 5 Effort de mobilisation Lien hiérarchique direct Les deux Absence de lien hiérarchique direct Culture d’entreprise Cohérence avec les changements Risque modéré de conflits liés à la culture Risque fort de conflit lié à la culture Engagement du projet Simple livraison d’outil Appropriation d’outil Bénéfices liés au changement Compétences Evolution légère Evolution importante Renouvellement des compétences Rôle du Management Pas de modification Evolution d’indicateurs Evolution de modalités de Management Total des points (de 6 à 30) Score (sur 100): (Total des points/30)*100 © Arrayet/Merlier

11 Etude d’impact du changement
L’étude d’impact permet d’énumérer pour chacune des cibles du changement les micro-changements qui vont jalonner le projet. Ces micro-changements donneront pour chacun lieu à la mise en place d’un ou plusieurs leviers d’action La construction d’une étude d’impacts et la mise en œuvre des actions d’accompagnement contenues dans le plan de transition nécessite: La définition des pré requis à une étude d’impact La production d’une étude d’impacts La production du plan de transition © Arrayet/Merlier

12 Les 10 types de changement
Les changements de compétence Les changements de Procédures Les changements de Postes et emplois Les changements de Structure Les changements de Mode de management Les changements de Indicateurs de performance Les changements de Outils et systèmes Les changements de Culture Les changements de Comportement Les changements de Pouvoir © Arrayet/Merlier

13 La synthèse des informations collectées
Cette synthèse doit être réalisée par population en agrégeant l’ensembles des impacts des 10 dimensions. On peut alors visualiser l’ensemble des impacts du projet sur une population donnée Compléter la liste des impacts de manière qualitative en précisant pour chacun la situation « avant-projet » et la situation « après-projet » Concevoir un diagramme radar de synthèse et une aire du changement en pourcentage pour la population concernée postes & emplois Outils & systèmes compétences comportement procédures management structure culture pouvoir KPIs Impact 1: Avant: … Après: … 1 2 3 Aire du changement 36% High:3, Medium:2, Low:1, N/A:0 © Arrayet/Merlier

14 Construire le plan de transition
Le plan de transition correspond à l’établissement du plan d’actions d’accompagnement du changement. Il regroupe l’ensemble des actions nécessaires à l’atteinte des objectifs du projet Matrice Impacts/leviers: le lien entre l’étude d’impact et les leviers de la CdC: Pour chaque impact identifié sera positionné un ensemble d’actions permettant de le gérer au mieux (formation, communication, mise en œuvre de procédures) Pour répondre à l’ensemble des impacts détectés: Une liste d’actions doit être produite et renseignée en terme de planning, de criticité et de responsabilité pour que les transformations soient réalisées concrètement. Chaque action doit être décomposée en tâches opérationnelles Type changement Postes & emplois Outils & systèmes compétences comportement Leviers procédures management structure culture pouvoir KPIs Formation S P Communication P S Procédures P S P: prioritaire, S: Secondaire © Arrayet/Merlier

15 Piloter une action de c.d.c
Retour au management de projet, coupler avec l’accompagnement au changement Au xx/xx/xx Date prévisionnelle Fait A faire Retard Dépenses prévues Dépenses engagées Graphiques Etudes d’impacts Repérage quantitatif des impacts xx/xx/xx Fait Etude d’impact processus A Retard Etude d’impact processus … Liste des changements par process A faire Plan de transformations © Arrayet/Merlier

16 Le modèle icap pour mesurer…
Le PILOTAGE consiste à évaluer si le changement souhaité est en cours de réalisation. L’appréciation du changement en cours de réalisation peut se faire au moyen de 4 indicateurs qui mesurent pour la population concernée: Le taux d’ Information du projet Le taux de Compréhension du projet Le taux d’ Adhésion du projet Le taux de Participation du projet Ces indicateurs sont obtenus au cours d’interviews au moyen de questionnaires auprès de la population concernée ou d’un échantillon représentatif de cette dernière. La moyenne simple ou pondérée des 4 indicateurs peut constituer un indicateur global du changement pouvant être représenté sous la forme d’un baromètre Remontée d’information périodique : 1 mois, 1 trimestre, … © Arrayet/Merlier

17 Voir autre présentation
Cas Ael Voir autre présentation © Arrayet/Merlier