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PLANIFICATION.

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1 PLANIFICATION

2 DEFINITION La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but d’élaborer une représentation Voulue de l’ Etat Futur , et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette Volonté.

3 PLANIFICATION Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : - Groupes de travail mixte ( Thématique ), Le sous-comité technique et financier / CFT devra s’adjoindre : - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - des représentants des ONG.

4 Cycle de pacification Programmation Évaluation Identification
Décision sur la manière d’utiliser les résultats dans la programmation et l’identification futures Document de Stratégie (pays, région, Thématique) Domaines prioritaires, secteurs, calendrier Programmation Rapport d’évaluation et audit Évaluation Identification Décision de continuer comme prévu ou de réorienter le projet (évaluation à mi-parcours) Etude de Préfaisabilité Mise en œuvre Formulation Etude de faisabilité Rapports d’avancement et de suivi Décision de financement slide 4 *Si disponible et pertinent

5 Cadre logique d’un projet

6 Elaboration des objectifs généraux
A partir des Orientations stratégiques adoptées par consensus ,lors du Méga Atelier PSP ( VALIDES PAR TOUS LES PARTENAIRES ), il s’agit de décliner les objectifs généraux.

7 La Matrice du Cadre Logique et sa séquence de formulation
1. Logique d’intervention 2. Indicateurs vérifiables 3. Sources de vérification 4. Hypothèses Objectifs globaux 1 8 9 11 Objectif spécifique 2 10 7 3 12 13 6 Résultats 4 5 Activités (facultatif) Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée. → c’est un processus ‘itératif’ slide 7

8 Les différents niveaux de description d’un projet
Objectif global Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels contribuera le projet Objectif spécifique Le flux d’avantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s) Résultats Les biens et services fournis par le projet Activités Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les résultats ( programme de travail / tâches) slide 8 15

9 Logique en cascade MISSION/PLAN PROGRAMME PROJET ▲ Objectif général
Objectif spécifique Résultats Activités slide 9

10 Objectifs du cadre logique
Le C.L vise à ce que les projets soient: Pertinents : par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires ou cibles visés , Faisables : en termes techniques, sociaux et économiques, Efficaces et bien gérés En conséquence doit être capable de produire et garantir des avantages durables slide 10

11 Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’
PHASE D’ANALYSE PHASE DE PLANIFICATION Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité. Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets. Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins. Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant d’atteindre les solutions et choisir la plus appropriée. Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables. Calendrier des actions – déterminer la séquence et l’interdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget. slide 11 9

12 Les étapes de l’analyse ‘Cadre logique’
PHASE DE MISE EN OEUVRE PHASE D’ACHEVEMENT/EVALUATION Des indicateurs qui fournissent l’information nécessaire pour la gestion du projet (suivi et révision) Des hypothèses qui permettent la gestion des risques Des plans d’activités mis à jour et liés aux résultats Des calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour. Une analyse claire des problèmes et de la situation afin d’évaluer la pertinence du projet. Une structure d’objectifs et des indicateurs permettant d’évaluer l’efficacité et l’impact. Un programme d’activité et un calendrier des ressources pour en évaluer l’efficience slide 12

13 Analyse des Parties Prenantes
Qui? Tout groupe de personnes qui a un intérêt / rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes Par exemple : institutions et organisations gouvernementales secteur privé et entreprises individuelles groupes de la société civile membres de communautés de base Groupes de la société civile: ONG, etc... Membres de communautés de base: fermiers/ commerçants, hommes/femmes, jeunes/ vieux, riches/ pauvres slide 13

14 Analyse des parties prenantes
Principales étapes : identifier le problème de développement qui se pose, identifier les parties prenantes à ce problème, recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, … interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme Pourquoi l’analyse et la participation des parties prenantes ? Permet d’identifier et d’impliquer des groupes d’intérêt clés Permet d’obtenir des informations pertinentes Montre comment différents parties prenantes perçoivent une même réalité Met en évidence différents besoins (p.ex. ceux liés aux aspects de discrimination entre les sexes) Aide à identifier les conflits/ risques potentiels. Les parties prenantes développent leur propre stratégie convergente, divergente, contradictoire. Contribue à définir des objectifs appropriés, à choisir une stratégie et cibler les bénéficiaires slide 14

15 Arborescence des problèmes Source de la formulation des Objectifs
Dichotomie Arborescence des problèmes source Source de la formulation des Objectifs Décision politique

16 I- Source : Arborescence des problèmes
L’ « Arborescence des problèmes » montre les effets d’un problème et permet d’identifier ses causes : Les étapes principales sont: Identifier un ou deux problème(s) de base (initiaux) qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s) Identifier les problèmes / contraintes associés Analyser et identifier les relations de causes à effets et créer une première esquisse d’arbre à problème, Vérifier la logique de causalité slide 16

17 I-Source : Arborescence des problèmes
Exemple d’arborescence des problèmes Revenus des pêcheurs artisanaux en diminution EFFETS Réduction des réserves halieutiques Prix bas obtenus par les pêcheurs dans les villages Destruction des habitats naturels et des mangroves Pratiques de pêche illégales Mauvaise qualité du poisson Accès au marché limité CAUSES slide 17

18 I-Source : Arborescence des problèmes
Conversion de l’arborescence des problèmes en ‘réalisations positives’ en identifiant la relation moyens - fin FINS Revenus des pêcheurs artisanaux accrus Ralentissement ou arrêt du déclin des réserves halieutiques Augmentation des prix des produits piscicoles Conservation des habitats naturels Réduction de la pêche illégale Amélioration de la transformation des produits piscicoles Amélioration de l’accès aux marchés MOYENS slide 18 11

19 II-Source : Décision politique
Les objectifs sont prédéterminés par les politiques Ateliers de proximité: ONG Quartiers Questionnaires associations: - ONG QUARTIERS - ONG genre P R E - D I A G N O S T C M E G A T L I R D I A G N O S T C Etat des lieux /Monographie - Petite enquête Canevas par quartier Canevas transversal AXES ET STRATEGIQUES ET OBJECTIFS GLOBAUX

20 Elaboration des objectifs spécifiques
Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque Objectif Général ( Projet) en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs. < Cette tache est une compétence du sous- comité technique relevant du Comité opérationnel >

21 Elaboration des objectifs spécifiques
Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du: S : Spécifique : concerne un problème bien précis et identifié. M : Mesurable: quantifiable et cernable . A : Approprié : une réponse idoine à un problème précis . R : Réaliste: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante). T : Temporairement défini: supportant des délais d’exécution raisonnables.

22 RESULTATS ATTENDUS EN COUVERTURE
C’est l’ensemble des biens et services fournis par le projet: Exprimé en « participe passé »

23 Planification des Activités
Par projet , on décline des activités à réaliser, avec précision de la: - Population bénéficiaire ( Population cible) - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité technique; - Faisabilité financière / Plan de financement. Par projet , on Etablit un plan d’action, avec : - Chronogramme des activités; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de supervision et contrôle; - Structure d’évaluation et Audit.

24 Planification des Activités
On cherche à : Définir les activités constituant le projet , Organiser ces activités dans le temps, Évaluer les dépendances entre lesdites activités, Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum), Affecter les ressources auxdites activités (personnel, outils, matériels),

25 Planification des Activités
Méthode préconisée : Works Breakdown Structure / WBS (Décomposition structurée des activités ) Cette une méthode qui repose sur : Un recensement de l'ensemble des activités du projet, Une décomposition desdites activités sous forme d’arborescente.

26 Planification des Activités
Avantages de la méthode La décomposition permet une présentation analytique (obtention d’activités bien définies, faciles à gérer): - Les entrées et résultats sont parfaitement identifiés - Les responsabilités clairement définies et précisées ( confiée à une ou à des personnes précise(s) ). Limites de la méthode La décomposition est purement statique ( ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités ), Conséquence: Toute décomposition doit donc être complétée par les Diagrammes de PERT et GANT

27 Planification des Activités
NOTA BENE: La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget, La WBS ne doit pas être ambiguë dans la définition des activités (Activités dont le résultat est mesurable), sachant que ces activités font l'objet d'affectation de ressources.

28 Planification des Activités
Ordonnancement et dépendances des activités : Graphe PERT ( Project Evaluation and Review Technique).

29 Planification des Activités
PERT est l’ensemble des tâches et des étapes qui forment un projet; Il se présente sous forme de réseau formé de flèches ( Taches) et cercles( Etapes); il possède toujours une étape de début et une étape de fin: On lit ce réseau de la gauche vers la droite : Les flèches sont orientées dans ce sens, Il n’y a jamais de retours, On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche. Il permet de :

30 Planification des Activités
Permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement, Permet d’indiquer, pour chaque tâche, une date de début et de fin (au plus tôt et au plus tard ), permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet . Permet de définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes.

31 Planification des Activités
Permet d’analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est. Permet de définir très précisément les tâches et déterminer leur durée. Permet de rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. Permet d’effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas

32 Planification des Activités
Présentation du diagramme de PERT Définition de la tache: Action qui fait avancer une œuvre vers son état final; on représente les tâches par des flèches ;on les nomme et on indique leur durée. Exemple : Tache A Définition de l’étape : C’est le début ou la fin d’une tâche ; on les numérote et on indique aussi leur temps de réalisation (au plus tôt et au plus tard ) Exemple : A5 1 N° Etape 5 Délai au plus tôt 7 Délai au plus tard

33 Planification des Activités
Représentation, règles: Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée : 1 2 A

34 Planification des Activités
Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent: 1 A 2 B 3

35 Planification des Activités
Deux tâches C et D qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante: 2 C 1 D 3

36 Planification des Activités
Deux étapes E et F qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante : 1 E 3 G 4 F 2

37 Planification des Activités
Remarque Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Exemple: si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante 1 2 3 4 5 6

38 Planification des Activités
Voir Diapo suivante Exemple traité: Réaliser le diagramme PERT des tâches figurant sur le tableau ci-après:

39 Planification des Activités
Tâches Antécédents Durée A / 3 G E-F 9 B 1 H 5 C I 8 D 6 J 2 E 4 K F C-I-D L K-J 7

40 Planification des Activités
Approche cartésienne: ETAPE N°01 : + On réalise un tableau: - En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. - On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents: + Par exemple : Comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A; et ainsi de suite….

41 A B C D E F G H I J K L n0 n4 1 3 2

42 Planification des Activités
ETAPE N°02 : - Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne " n1 ". - Le premier niveau est établi. - Les lignes qui n’ont plus de croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents. - Au niveau " n1 ", les tâches A et H n’ont pas de croix. Elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier

43 Planification des Activités
ETAPE N°03: - L’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées

44 A B C D E F G H I J K L n0 n4 1 3 2

45 Planification des Activités
ETAPE N°04: - A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J n’ont plus de croix, - On réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents , - Puis On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci-dessous; ensuite ,il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final.

46 A B C D E F G H I J K L n0 n4 1 3 2

47 A B C D E F G H I J K L n0 n4 1 3 2

48 Planification des Activités Résultat de l’ordonnancement selon les Niveaux
B D F G H C E L I K J

49 Planification des Activités
CHEMIN CRITIQUE (Voir diapo suivante)

50 Planification des Activités

51 Planification des Activités
Répartition des activités dans le temps Diagramme de GANTT

52 Planification des Activités
Le diagramme de GANTT est indispensable pour définir le plan projet. Le diagramme de GANTT permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches, Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet, A chaque tâche / sous tâche, on associe un objectif qui permet de repérer la terminaison de l'activité,(on définit des points clés ou jalons: Milstones) qui servent de bornes intermédiaires, On définit les dates de revues qui sont aussi des jalons,

53 Planification des Activités
EXEMPLES VOIR DIAPOS SUIVANTES

54 Planification des Activités

55 Planification des Activités

56 Attention aux hypothèses fatales!
Une hypothèse est une condition: requise pour le succès du projet qui n’est pas sous le contrôle des gestionnaires du projet; et qui doit faire l’objet d’un suivi Attention aux hypothèses fatales! slide 56

57 Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que:
les actions d’autres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du projet la réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet la coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds les mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits un changement de politique de la part du gouvernement A noter: Les hypothèses sont formulées de manière positive, alors que les risques le sont de manière négative slide 57

58 Indicateurs Permettent de quantifier pour choisir, suivre et évaluer pour progresser; Permettent de mesurer le degré de succès dans l’obtention des résultats, des objectifs spécifiques et des objectifs globaux; Caractérisent en qualité et en quantité les résultats, l’objectif spécifique et l’objectif global slide 58

59 Indicateurs Objectif Global Objectif spécifique Résultats Activités
Niveau hiérarchique du Cadre Logique Intitulés des indicateurs correspondants Objectif Global Objectif spécifique Résultats Activités Intrants/ Ressources Impact Résultat Réalisations Intrants Suivi basé sur les résultats slide 59

60 Indicateurs Les indicateurs doivent être:
Specific : spécifiques, avec des cibles claires; Measurable: mesurables en termes de qualité et/ou quantité; Available : disponibles à un coût acceptable; Relevant : pertinents par rapport aux besoins d’information de leurs utilisateurs; Timely : fournis à temps afin d’être utiles à la gestion du projet. slide 60

61 Sources de vérification
Par exemple: Statistiques disponibles Rapports de gestion Rapports administratifs Observation / inspection du site Rapports tech- niques et/ou spé- cialisés Enquêtes spécialisées slide 61

62 Sources de Vérification
Enquêtes spécialisées Coût Statistiques disponibles retravaillées Statistiques disponibles Rapports de gestion Rapports administratifs Complexité slide 62 20

63 Programmation pluriannuelle
Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans .

64 MERCI POUR VOTRE ATTENTION


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