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PLANIFICATION. DEFINITION La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but délaborer une représentation Voulue de l Etat.

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1 PLANIFICATION

2 DEFINITION La planification est un processus formalisé de prise de décision qui a pour but délaborer une représentation Voulue de l Etat Futur, et spécifie les modalités de mise en œuvre de cette Volonté.

3 PLANIFICATION Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : Le sous-comité technique et financier / CFT devra se subdiviser en cellules thématiques : - Groupes de travail mixte ( Thématique ), - Groupes de travail mixte ( Thématique ), Le sous-comité technique et financier / CFT devra sadjoindre : Le sous-comité technique et financier / CFT devra sadjoindre : - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - les compétences des partenaires selon la nature des projets à programmer, - des représentants des ONG. - des représentants des ONG.

4 slide 4 Cycle de pacification Programmation Formulation Identification Mise en œuvre Évaluation Etude de Préfaisabilité Etude de faisabilité Décision de financement Rapports davancement et de suivi Décision de continuer comme prévu ou de réorienter le projet(évaluation à mi-parcours) Domainesprioritaires,secteurs,calendrier Document de Stratégie (pays, région, Thématique) Décision sur la manière dutiliser les résultats dans la programmation et lidentification futures Rapportdévaluation et audit *Si disponible et pertinent

5 Cadre logique dun projet Cadre logique dun projet

6 Elaboration des objectifs généraux A partir des Orientations stratégiques adoptées par consensus,lors du Méga Atelier PSP ( VALIDES PAR TOUS LES PARTENAIRES ), il sagit de décliner les objectifs généraux. A partir des Orientations stratégiques adoptées par consensus,lors du Méga Atelier PSP ( VALIDES PAR TOUS LES PARTENAIRES ), il sagit de décliner les objectifs généraux.

7 slide 7 La Matrice du Cadre Logique et sa séquence de formulation Logique dintervention 2. Indicateurs vérifiables 3. Sources de vérification 4. Hypothèses Objectifs globaux Objectif spécifique Résultats Activités (facultatif) Note: Au fur et à mesure de la formulation de chaque partie de la matrice, la logique des autres parties devrait être testée et, le cas échéant, révisée. cest un processus itératif cest un processus itératif

8 slide 8 Les différents niveaux de description dun projet G Les objectifs nationaux ou sectoriels plus larges auxquels contribuera le projet G Le flux davantages durables pour le(s) groupe(s) cible(s ) G Les biens et services fournis par le projet G Ce qui sera fait pendant le projet pour obtenir les résultats ( programme de travail / tâches) Objectif global Objectif spécifique Résultats Activités

9 slide 9 Logique en cascade MISSION/PLANPROGRAMMEPROJET Objectif général Objectif spécifique Objectif général Résultats Objectif spécifique Objectif général ActivitésRésultats Objectif spécifique ActivitésRésultats Activités

10 slide 10 Objectifs du cadre logique Le C.L vise à ce que les projets soient: Le C.L vise à ce que les projets soient: Pertinents : par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires ou cibles visés, Pertinents : par rapport aux besoins des partenaires et des bénéficiaires ou cibles visés, Faisables : en termes techniques, sociaux et économiques, Faisables : en termes techniques, sociaux et économiques, Efficaces et bien gérés Efficaces et bien gérés En conséquence doit être capable de produire et garantir des avantages durables

11 slide 11 Les étapes de lanalyse Cadre logique PHASE DE PLANIFICATIONPHASE DANALYSE Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité. Analyse des parties prenantes – identifier et caractériser les acteurs potentiels principaux, évaluer leur capacité. Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets. Analyse des problèmes – identifier les problèmes clés, les contraintes et opportunités; déterminer les relations de causes à effets. Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins. Analyse des objectifs – trouver des solutions aux problèmes identifiés; identifier les relations entre moyens et fins. Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant datteindre les solutions et choisir la plus appropriée. Analyse de la stratégie – identifier les différentes stratégies permettant datteindre les solutions et choisir la plus appropriée. Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables. Construire la matrice du cadre logique – définir la structure du projet, tester sa logique & ses risques internes, formuler des indicateurs de succès mesurables. Calendrier des actions – déterminer la séquence et linterdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités. Calendrier des actions – déterminer la séquence et linterdépendance des activités; estimer leur durée et attribuer les responsabilités. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget. Calendrier des ressources – à partir du calendrier des actions, élaborer un échéancier de moyens et un budget.

12 slide 12 Les étapes de lanalyse Cadre logique ò Des indicateurs qui fournissent linformation nécessaire pour la gestion du projet (suivi et révision) ò Des hypothèses qui permettent la gestion des risques ò Des plans dactivités mis à jour et liés aux résultats ò Des calendriers de ressources liés aux résultats et des budgets mis à jour. PHASE DACHEVEMENT/EVALUATION ò Une analyse claire des problèmes et de la situation afin dévaluer la pertinence du projet. ò Une structure dobjectifs et des indicateurs permettant dévaluer lefficacité et limpact. ò Un programme dactivité et un calendrier des ressources pour en évaluer lefficience PHASE DE MISE EN OEUVRE

13 slide 13 Analyse des Parties Prenantes Qui? Tout groupe de personnes qui a un intérêt / rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes Tout groupe de personnes qui a un intérêt / rôle dans la résolution des problèmes identifiés et la recherche de solutions pertinentes Par exemple : –institutions et organisations gouvernementales –secteur privé et entreprises individuelles –groupes de la société civile –membres de communautés de base

14 slide 14 Analyse des parties prenantes Principales étapes : identifier le problème de développement qui se pose, identifier le problème de développement qui se pose, identifier les parties prenantes à ce problème, identifier les parties prenantes à ce problème, recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, … recueillir des informations sur leurs rôles respectifs, leurs intérêts, motivations, incitants, pouvoir relatif, capacités, forces et faiblesses, … interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme interpréter ces informations et en tirer des conclusions pour la conception du projet/programme

15 Dichotomie sourcesource Source de la formulation des Objectifs Arborescence des problèmes Décision politique

16 slide 16 I- Source : Arborescence des problèmes L « Arborescence des problèmes » montre les effets dun problème et permet didentifier ses causes : Les étapes principales sont: Les étapes principales sont: –Identifier un ou deux problème(s) de base (initiaux) qui affecte(nt) le(s) groupe(s) cible(s) –Identifier les problèmes / contraintes associés –Analyser et identifier les relations de causes à effets et créer une première esquisse darbre à problème, –Vérifier la logique de causalité

17 slide 17 I-Source : Arborescence des problèmes EFFETS CAUSES Exemple darborescence des problèmes Réduction des réserves halieutiques Prix bas obtenus par les pêcheurs dans les villages Revenus des pêcheurs artisanaux en diminution Destruction des habitats naturels et des mangroves Pratiques de pêche illégales Mauvaise qualité du poisson Accès au marché limité

18 slide 18 I-Source : Arborescence des problèmes FINS MOYENS Conversion de larborescence des problèmes en réalisations positives en identifiant la relation moyens - fin Ralentissement ou arrêt du déclin des réserves halieutiques Augmentation des prix des produits piscicoles Revenus des pêcheurs artisanaux accrus Conservation des habitatsnaturels Réduction de la pêche illégale Amélioration de la transformation des produits piscicoles produits piscicoles Amélioration de laccès laccès aux marchés

19 II-Source : Décision politique Les objectifs sont prédéterminés par les politiques Ateliers de proximité: -ONG Quartiers Questionnaires associations: - ONG QUARTIERS - ONG genre Etat des lieux /Monographie - Petite enquête - Canevas par quartier - Canevas transversal PRE-DIAGNOSTIC MEGAATELIER DIAGNOSTIC AXES ET STRATEGIQUES ET OBJECTIFS GLOBAUX

20 Elaboration des objectifs spécifiques Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque Objectif Général ( Projet) en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs. Décliner les Objectifs spécifiques pour chaque Objectif Général ( Projet) en veillant au respect de la règle du SMART lors de la formulation desdits objectifs.

21 Elaboration des objectifs spécifiques Tout objectif décliné doit se conformer à la règle du: S : S pécifique : concerne un problème bien précis et identifié. S : S pécifique : concerne un problème bien précis et identifié. M : M esurable: quantifiable et cernable. M : M esurable: quantifiable et cernable. A : A pproprié : une réponse idoine à un problème précis. A : A pproprié : une réponse idoine à un problème précis. R : R éaliste: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante). R : R éaliste: (voir les conditions de faisabilité diapo suivante). T : T emporairement défini: supportant des délais dexécution raisonnables. T : T emporairement défini: supportant des délais dexécution raisonnables.

22 RESULTATS ATTENDUS EN COUVERTURE G G Cest lensemble des biens et services fournis par le projet: Exprimé en « participe passé »

23 Planification des Activités Par projet, on décline des activités à réaliser, avec précision de la: Par projet, on décline des activités à réaliser, avec précision de la: - Population bénéficiaire ( Population cible) - Population bénéficiaire ( Population cible) - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité institutionnelle; - Faisabilité technique; - Faisabilité technique; - Faisabilité financière / Plan de financement. - Faisabilité financière / Plan de financement. Par projet, on Etablit un plan daction, avec : Par projet, on Etablit un plan daction, avec : - Chronogramme des activités; - Chronogramme des activités; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de pilotage / Exécution; - Structure de supervision et contrôle; - Structure de supervision et contrôle; - Structure dévaluation et Audit. - Structure dévaluation et Audit.

24 Planification des Activités On cherche à : –Définir les activités constituant le projet, –Organiser ces activités dans le temps, –Évaluer les dépendances entre lesdites activités, –Évaluer l'effort nécessaire pour chaque activité (durée maximum et minimum), –Affecter les ressources auxdites activités (personnel, outils, matériels),

25 Planification des Activités Méthode préconisée : Works Breakdown Structure / WBS (Décomposition structurée des activités ) Cette une méthode qui repose sur : Un recensement de l'ensemble des activités du projet, Un recensement de l'ensemble des activités du projet, Une décomposition desdites activités sous forme darborescente. Une décomposition desdites activités sous forme darborescente.

26 Planification des Activités Avantages de la méthode La décomposition permet une présentation analytique (obtention dactivités bien définies, faciles à gérer): La décomposition permet une présentation analytique (obtention dactivités bien définies, faciles à gérer): - Les entrées et résultats sont parfaitement identifiés - Les entrées et résultats sont parfaitement identifiés - Les responsabilités clairement définies et précisées ( confiée à une ou à des personnes précise(s) ). - Les responsabilités clairement définies et précisées ( confiée à une ou à des personnes précise(s) ). Limites de la méthode La décomposition est purement statique ( ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités ), La décomposition est purement statique ( ne tient pas compte du temps, et par conséquent ne s'attache pas à l'ordonnancement des activités ),Conséquence: Toute décomposition doit donc être complétée par les Diagrammes de PERT et GANT Toute décomposition doit donc être complétée par les Diagrammes de PERT et GANT

27 Planification des Activités NOTA BENE: La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget, La WBS doit être complète car elle conditionne l'élaboration du graphe PERT et donc du budget, La WBS ne doit pas être ambiguë dans la définition des activités (Activités dont le résultat est mesurable), sachant que ces activités font l'objet d'affectation de ressources. La WBS ne doit pas être ambiguë dans la définition des activités (Activités dont le résultat est mesurable), sachant que ces activités font l'objet d'affectation de ressources.

28 Planification des Activités Ordonnancement et dépendances des activités : Graphe PERT ( Project Evaluation and Review Technique).

29 Planification des Activités PERT est lensemble des tâches et des étapes qui forment un projet; Il se présente sous forme de réseau formé de flèches ( Taches) et cercles( Etapes); il possède toujours une étape de début et une étape de fin: On lit ce réseau de la gauche vers la droite : Les flèches sont orientées dans ce sens, Il ny a jamais de retours, On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche. Il permet de :

30 Planification des Activités Permet de visualiser la dépendance des tâches et de procéder à leur ordonnancement, Permet dindiquer, pour chaque tâche, une date de début et de fin (au plus tôt et au plus tard ), permet de déterminer le chemin critique qui conditionne la durée minimale du projet. Permet de définir un responsable de projet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes.

31 Planification des Activités Permet danalyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est. Permet de définir très précisément les tâches et déterminer leur durée. Permet de rechercher les coûts correspondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches. Permet deffectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas

32 Planification des Activités Présentation du diagramme de PERT Définition de la tache: Définition de la tache: Action qui fait avancer une œuvre vers son état final; on représente les tâches par des flèches ; on les nomme et on indique leur durée. Exemple : Tache A Définition de létape : Définition de létape : Cest le début ou la fin dune tâche ; on les numérote et on indique aussi leur temps de réalisation (au plus tôt et au plus tard ) Exemple : N° Etape Délai au plus tôtDélai au plus tard A5

33 Planification des Activités Représentation, règles: Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée : Toute tâche a une étape de début et une tâche de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée : A 1 2

34 Planification des Activités Deux tâches A et B qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent: A B 1 2 3

35 Planification des Activités Deux tâches C et D qui sont simultanées (cest à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante: C D

36 Planification des Activités : Deux étapes E et F qui sont convergentes (cest à dire qui précèdent une même étape G) sont représentées de la manière suivante : E F G

37 Planification des Activités Remarque Parfois, il est nécessaire dintroduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Exemple: si la tâche K succède aux tâches H et J, et que la tâche L succède seulement à la tâche H, on représentera le problème de la manière suivante

38 Planification des Activités Voir Diapo suivante Exemple traité: Réaliser le diagramme PERT des tâches figurant sur le tableau ci-après:

39 Planification des Activités TâchesAntécédentsDuréeTâchesAntécéden ts Durée A/3GE-F9 BA1H/5 CA5IH8 DB6JH2 EB4KI3 FC-I-D2LK-J7

40 Planification des Activités Approche cartésienne: ETAPE N°01 : ETAPE N°01 : + On réalise un tableau: + On réalise un tableau: - En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. - En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. - On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents: - On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents: + Par exemple : Comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A; et ainsi de suite…. Comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B-A. De même pour C-A; et ainsi de suite….

41 ABCDEFGHIJKLn0n0 n¹n²n³n4n4 A0 B1 C1 D1 E1 F3 G2 H0 I1 J1 K1 L2

42 Planification des Activités ETAPE N°02 : ETAPE N°02 : - Ensuite, on compte, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne " n1 ". - Le premier niveau est établi. - Les lignes qui nont plus de croix correspondent aux tâches qui nont plus dantécédents. - Au niveau " n1 ", les tâches A et H nont pas de croix. Elles nont pas dantécédents. On les réalisera donc en premier

43 Planification des Activités ETAPE N°03: ETAPE N°03: - Létape suivante consiste à barrer les tâches qui navaient plus de croix précédemment. En effet, on considère quelles sont réalisées

44 ABCDEFGHIJKLn0n0 n¹n²n³n4n4 A0 B10 C10 D11 E11 F33 G22 H0 I10 J10 K11 L22

45 Planification des Activités ETAPE N°04: ETAPE N°04: - A nouveau, on compte ligne par ligne le nombre de croix. Au niveau " n2 ", les tâches B-C-I et J nont plus de croix, - On réalisera donc ces tâches, car elles nont plus dantécédents, - On réalisera donc ces tâches, car elles nont plus dantécédents, - Puis On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci-dessous; ensuite,il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final. - Puis On procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne pour obtenir le dernier tableau ci-dessous; ensuite,il sera aisé de placer les étapes et réaliser le graphe final.

46 ABCDEFGHIJKLn0n0 n¹n²n³n4n4 A0 B10 C10 D110 E110 F331 G222 H0 I10 J10 K110 L221

47 ABCDEFGHIJKLn0n0 n¹n²n³n4n4 A0 B10 C10 D110 E110 F3310 G22210 H0 I10 J10 K110 L2210

48 Planification des Activités Résultat de lordonnancement selon les Niveaux N0N0 N1N1 N2N2 N3N3 N4N4 ABDFG HCEL IK J

49 Planification des Activités CHEMIN CRITIQUE (Voir diapo suivante)

50 Planification des Activités

51 Répartition des activités dans le temps Diagramme de GANTT

52 Planification des Activités Le diagramme de GANTT est indispensable pour définir le plan projet. Le diagramme de GANTT permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches, Le diagramme de GANTT permet de faire apparaître la répartition des activités dans le temps et de visualiser l'affectation des ressources aux tâches, Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet, Il fournit une description détaillée des coûts (en homme x mois) et des dates pour chaque tâche et pour chaque phase du projet, A chaque tâche / sous tâche, on associe un objectif qui permet de repérer la terminaison de l'activité,(on définit des points clés ou jalons: Milstones) qui servent de bornes intermédiaires, A chaque tâche / sous tâche, on associe un objectif qui permet de repérer la terminaison de l'activité,(on définit des points clés ou jalons: Milstones) qui servent de bornes intermédiaires, On définit les dates de revues qui sont aussi des jalons, On définit les dates de revues qui sont aussi des jalons,

53 Planification des Activités EXEMPLES VOIR DIAPOS SUIVANTES

54 Planification des Activités

55

56 slide 56Hypothèses Une hypothèse est une condition: –requise pour le succès du projet –qui nest pas sous le contrôle des gestionnaires du projet; et –qui doit faire lobjet dun suivi Attention aux hypothèses fatales!

57 slide 57Hypothèses Les hypothèses peuvent être reliées à des facteurs tels que: les actions dautres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du projet les actions dautres parties prenantes qui ne sont pas directement impliquées dans la gestion du projet la réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet la réaction des groupes cibles aux services fournis par le projet la coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds la coordination effective des bailleurs et les décaissements ponctuels des fonds les mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits les mouvements de prix concernant les biens nécessaires au projet ou ses produits un changement de politique de la part du gouvernement un changement de politique de la part du gouvernement A noter: Les hypothèses sont formulées de manière positive, alors que les risques le sont de manière négative Les hypothèses sont formulées de manière positive, alors que les risques le sont de manière négative

58 slide 58Indicateurs –Permettent de quantifier pour choisir, suivre et évaluer pour progresser; –Permettent de mesurer le degré de succès dans lobtention des résultats, des objectifs spécifiques et des objectifs globaux; –Caractérisent en qualité et en quantité les résultats, lobjectif spécifique et lobjectif global

59 slide 59Indicateurs Niveau hiérarchique du Cadre Logique Objectif Global Objectif spécifique RésultatsActivitésIntrants/Ressources Intitulés des indicateurs correspondants Impact Résultat Réalisations Intrants Suivi basé sur les résultats

60 slide 60Indicateurs Les indicateurs doivent être: Specific : spécifiques, avec des cibles claires; Measurable: mesurables en termes de qualité et/ou quantité; Available : disponibles à un coût acceptable; Relevant : pertinents par rapport aux besoins dinformation de leurs utilisateurs; Timely : fournis à temps afin dêtre utiles à la gestion du projet.

61 slide 61 Sources de vérification Rapports administratifs Rapports de gestion Rapports tech- niques et/ou spé- cialisés Enquêtes spécialisées Statistiquesdisponibles Observation / inspection du site Par exemple:

62 slide 62 Sources de Vérification Coût Complexité Rapportsadministratifs Rapports de gestion Statistiquesdisponibles Statistiques disponibles retravaillées Enquêtesspécialisées

63 Programmation pluriannuelle Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: Etablir le programme pluriannuel en tenant compte de tous les plans compte des plans de financement de tous les projets: - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans. - Ventilation des crédits programmés en deux phases de 03 ans.

64 MERCI POUR VOTRE ATTENTION


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