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Session 3 Théories et structuration des organisations, nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performance Jean Lorrain À partir.

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1 Session 3 Théories et structuration des organisations, nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performance Jean Lorrain À partir dune présentation montée par Réal Jacob, professeur aux HEC DBA: 6830 Fondements organisationnels et humains de la gestion et humains de la gestion Automne 2002

2 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE Dictature de l OFFRE: quantité, contrôle, standardisation Démocratie de la DEMANDE : coût, qualité, temps,VA, personnalisation

3 Réal Jacob, UQTR, 2000 Des tendances émergentes CLIENTDe l'organisation services à l'organisation CLIENT RÉSEAUDe l'organisation château à l'organisation RÉSEAU VIRTUELLEDe l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLE COMPARÉEDe l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉE APPRENANTEDe l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTE

4 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les PME en mutation transformée, étendue, internationale, apprenante Source: Programme de veille stratégique sur les PME - INRPME/UQTR-DEC, Réal JacobJocelyn Perreault Yvon BigrasLouis Raymond

5 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationSUFFISANTE Vers l'organisation APPRENANTE

6 Réal Jacob, UQTR, 2000 Avantage compétitif, savoirs et apprentissage PerspectivePerspective: avantage concurrentiel = création et valorisation des savoirs à la base de l innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» ( ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence). ProcessusProcessus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi) ActionAction: Leviers à la base de l organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency).

7 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les processus informationnels de gestion des connaissances Les processus transformationnels de gestion des connaissances «Knowledge management» management»«Knowledge «Organizational learning» «Learning organization» «Organizational learning» «Learning organization»

8 Réal Jacob, UQTR, 2000 De la donnée à l'intelligence de décision Donnée Information Connaissance Intelligence Source: BROUARD, F. Trop de données, pas assez d'intelligence. Idé, novembre

9 Réal Jacob, UQTR, 2000 Valorisation de l'information par l'interaction Innovation de Procédé Innovation de Produit SéquentielleInteractive Interaction Processus Produit Collectifs d'apprentissage Tendance

10 Réal Jacob, UQTR, 2000 Une observation d'ensemble Appliquer plus rapidement les connaissances au travail à exécuter, accéder aux connaissances plus rapidement, les mettre à la disposition de plus de personnes, les mettre à jour et les améliorer plus aisément : voici des avantages appréciables qui indiquent que les connaissances doivent être considérées comme une ressource économique de plus en plus stratégique. Mais pour cela, il faut les gérer (Benoît Guay, vice-président, Services en gestion de la connaissance, DMR). Appliquer plus rapidement les connaissances au travail à exécuter, accéder aux connaissances plus rapidement, les mettre à la disposition de plus de personnes, les mettre à jour et les améliorer plus aisément : voici des avantages appréciables qui indiquent que les connaissances doivent être considérées comme une ressource économique de plus en plus stratégique. Mais pour cela, il faut les gérer (Benoît Guay, vice-président, Services en gestion de la connaissance, DMR).

11 Réal Jacob, UQTR, 2000 Un échantillon de définitions Knowledge management involves recognizing, documenting and distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance (Rossett, 1999) KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999) KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers (Davenport, 1998)

12 Réal Jacob, UQTR, 2000 KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base ; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, and the internet (Bassi, 1997) Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings (Malhotra, 1997)

13 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les processus informationnels de gestion des connaissances L'exemple de la CSST Internet Extranet Intranet L'exemple de la CSST Internet Extranet Intranet Exemples: Travaux deDavenport, Prusack, Zack Répérer Codifier Diffuser Partager Actualiser Exemples: Travaux deDavenport, Prusack, Zack Répérer Codifier Diffuser Partager Actualiser

14 Réal Jacob, UQTR, 2000 INTERNET CSST Les citoyens du Québec Les internautes du monde entier Les personnes intéressées par la santé et la sécurité du travail "Pour diffuser nos messages de santé et sécurité du travail" - Informations générales - Revue : Prévention au travail - Documentation sur la prévention - Jeux-questionnaires sur la prévention - Formulaires (non complétés) - Pointeurs vers des sites d'intérêt - Ressources pour les travailleurs accidentés - Correspondance non opérationnelle Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l innovation. CSST, 1999

15 Réal Jacob, UQTR, 2000 EXTRANET CSST "Pour collaborer avec nos partenaires" Hôpitaux CliniquesEntreprises Institut de recherche Régies régionales Associations sectorielles etc. - Transfert électronique de formulaires - Portraits de l'employeur et du travailleur - Centres de documentation - Répertoire toxicologique - Courrier électronique - Paiements électroniques - etc. La majorité de ces applications font partie du projet du COMMERCE ÉLECTRONIQUE Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l innovation. CSST, 1999

16 Réal Jacob, UQTR, 2000 INTRANET CSST "Pour collaborer entre nous" - Portrait du travailleur - Portrait de l'employeur - Dossiers du travailleur - Recueils de lois et politiques - Forums d'échanges Prévention Financement Réparation - Sites d'expertise Agents d'indemnisationGestionnaires Conseillers en réadaptationInspecteurs Agents de financement etc. Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l innovation. CSST, 1999

17 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les processus transformationnels de gestion des connaissances Un regard à partir des travaux de Nonaka et Takeuchi, et Choo notamment Un regard à partir des travaux de Nonaka et Takeuchi, et Choo notamment

18 Réal Jacob, UQTR, 2000 Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-Smith Visée DESCRIPTIVE Apprentissage organisationnel Visée PRESCRIPTIVE Organisation apprenante OrganisationIndividu/ Groupe Perspectives Psychologique Sociologique Culture Perspectives Management Stratégique Production

19 Réal Jacob, UQTR, 2000 Savoirs individuels Explicites Tacites Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: leviers de développement (visée prescriptive) Une synthèse des travaux de Nonaka

20 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les connaissances explicites et tacites Explicites ExplicitesO____________F____________O____________C____________O____________ O____________F____________O____________C____________O____________ TacitesS____________E____________C____________I___________TacitesS____________E____________C____________I___________

21 Réal Jacob, UQTR, 2000 IV Connaissance tacite (non structuré) I III Connaissance explicite (structuré) II Environnement Focus Complexité Faible Élevée OpérationelStratégique StatiqueDynamique Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999

22 Réal Jacob, UQTR, 2000 Une synthèse des travaux de Nonaka Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi dialogue continue entre l explicite et l implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison, intériorisation, extériorisation processus de création de savoirs organisationnels collectifs conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention, autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise le management milieu-haut-bas l organisation «hypertexte»

23 Réal Jacob, UQTR, 2000 Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive)

24 Réal Jacob, UQTR, 2000 Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Un guide pour l'action

25 Réal Jacob, UQTR, 2000 Types de veille stratégiques

26 Réal Jacob, UQTR, 2000 La veille à la Chaire Bombardier Études de caractérisation (information compétitive) Séminaires d'études (information pré- compétitive) Soutien individualisé (étude comparative en veille, développement de prototype) Rencontre annuelle des fournisseurs (information compétitive)

27 Réal Jacob, UQTR, 2000 Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Un guide pour l'action

28 Réal Jacob, UQTR, 2000 Le syndrome du crocodile! ( Bouteiller, 1997) Temps Évolution des organisations Nouvelles exigences Valeur ajoutée des compétences Écart 1 Écart 2 Écart 3 t1t2t3 Quelsleviers de dévelop- pement ?

29 Réal Jacob, UQTR, 2000 Des leviers de développement Formation qualifianteFormation qualifiante Formation continueFormation continue Formation juste-en-tempsFormation juste-en-temps Formation individualiséeFormation individualisée

30 Réal Jacob, UQTR, 2000 Intensification de l'investissement formation ($ formation/masse salariale) % Ensemble des organisations Organisations «leaders» Forum-étalonnageconcurrentiel Source: Training & Development, 1998, n = 500 1,46 3,93 2,35

31 Réal Jacob, UQTR, 2000 Exemple «Learning technologies» Livraison fixe Livraison sur mesure selon les besoins de l'apprenant Spécifique TEMPS Méthodes classiques «Learning Technologies» Ex: Centres virtuels d'apprentissage Ex: Formation Internet LIEU Peu importe

32 Réal Jacob, UQTR, 2000 Evolution des méthodes de formation Salle de classe «Learning technologies» Autres méthodes autoformation Autres méthodes Source: Training and Development, % L:77% 9% L:12% 7% L:7% 6% L: 4% 61% L: 58% 23% L:27% 10% L:11% 6% L: 5% L: Leaders

33 Réal Jacob, UQTR, 2000 Quelles «learning technologies» à l'horizon 2000? Ensemble TéléconférenceCD-ROMInternet Système électronique d aide à la performance Intranet Source: Training & Development, 1999 Leaders 62% 80% 58% 45% 70% 71% 93% 62% 57% 90%

34 Réal Jacob, UQTR, 2000 Formation et nouvelles technologies, pourquoi: Le cas Bell Accès aux ressources nécessaires afin dassurer un apprentissage significatif pour lapprenant Granularité des contenus de formation Permet une formation Juste en temps qui crée un net avantage pour lapprenant Combine outils dapprentissage et outils de performance (au travail) Économiquement rentable Permet de capitaliser sur linitiative de mise à niveau du parc informatique et des logiciels de communication Respect du rythme de lapprenant Coût Nbre de participants Légende: Présentiel Formation à distance sur Intranet / Internet Flexibilité: temps distance / déplacements styles dapprentissage Préparé par Michel Richer, Bell Canada, novembre 1998 Source: Michel Richer, Direction formation, Bell Canada.

35 Réal Jacob, UQTR, 2000 Evolution du marché de la formation Internet Source: Training and Development, millions 500 millions 900 millions 1,9 milliards 3,2 milliards 5,5 milliards

36 Réal Jacob, UQTR, 2000 Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Un guide pour l'action

37 Réal Jacob, UQTR, 2000 Une organisation du travail qualifiante Ensemble Groupe de résolution de problèmes, «task forces» Groupe de résolution de problèmes, «task forces» Groupe d'amélioration continue Équipes de travail responsabilisées Équipes de travail responsabilisées Source: Training & Development, % 28 % Leaders 70 % 57 % 45 % Coaching 65% 76% Source: Training & Development, 1999

38 Réal Jacob, UQTR, 2000 Exemple d'apprentissage par les pairs: Le groupe de codéveloppement professionnel Communauté de pratique qui réunit de quatre à huit personnes qui veulent sentraider pour apprendre les unes des autres afin de devenir plus efficaces. Ces personnes se donnent des moyens pour apprendre par la réflexion et par léchange réguliers sur des préoccupations professionnelles vécues actuellement par les participants (projets, problèmes, enjeux). Un des moyens privilégiés est un exercice structuré de consultation où, dans une perspective de recherche conjointe, les participants échangent afin d'enrichir leur compréhension et d'élargir leur capacité daction. Source: Payette, A., Champagne, C. Le groupe de co-développement.2000

39 Réal Jacob, UQTR, 2000 Un contexte de travail facilitant Attentes de la main-d'œuvre active au Canada et au Québec Sondage CROP, 1999 (www.rhri.org/5_5.htm)Attentes de la main-d'œuvre active au Canada et au Québec Sondage CROP, 1999 (www.rhri.org/5_5.htm) Les attentes des nouveaux travailleurs en contexte nord-américain (www.spherion.com)Les attentes des nouveaux travailleurs en contexte nord-américain (www.spherion.com)

40 Réal Jacob, UQTR, 2000 Savoirs individuels Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Processus (visée descriptive) Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Un guide pour l'action

41 Réal Jacob, UQTR, 2000 Un outil de «benchmarking» convivial, complet, développé uniquement pour les PME Plusieurs centaines de variables sur base de données informatisées regroupées sous diverses thématiques Un partenariat Groupement des chefs d'entreprise du Québec, INRPME-UQTR

42 Réal Jacob, UQTR, 2000 Exemple de contenu La page pour la fonction GESTION et CONTRÔLE de lentreprise Pratiques de gestion Commentaires Liens entre les pratiques et les résultats Résultats

43 Réal Jacob, UQTR, 2000 Une synthèse stratégique

44 Réal Jacob, UQTR, 2000 Niveaux d'intégration des TIC Informationnel Innovation diffuse Services publics à valeur ajoutée Processus transformationnels Stratégie Dimension structure organisation du travail alignement des pratiques de gestion Extériorisation Combinaison Socialisation Intériorisation Dimension culture confiance, partage Contexte: conditions déterminantes Transactionnel Interactionnel Individuel Collectif Un cadre de référence générique sur la transformation des services publicsau moyen des TIC: perspective de la gestion des connaissances

45 Réal Jacob, UQTR, 2000 Problème à résoudre par un inspecteur BD/C Consultation des savoirs explicites codifiés dans les bases de connaissances (ex: «pages jaunes expertises» meilleures pratiques, solutions terrain...) Consultation en ligne des savoirs expérientiels des collègues ex: Appel à tous Connaissances organisées en solution pour le client Analyse et synthèse de l'information Si solution efficace, codification et classification dans la base de connaissances solutions terrain La CSST: une organisation qui se transforme par l'exploitation de son propre savoir

46 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationSERVICE Vers l'organisation CLIENT

47 Réal Jacob, UQTR, 2000 Intégration par la stratégie Différenciation par les produits/marchésservices/clients Horizontalité des services soutien Unité de pensée: les besoins du CLIENT PMSCPMSCPMSCPMSC D SS S S

48 Réal Jacob, UQTR, 2000 Quelques exemples Les reconfigurations par unités d'affaires dans le secteur privéLes reconfigurations par unités d'affaires dans le secteur privé Les reconfigurations par programme- clientèle dans le secteur publicLes reconfigurations par programme- clientèle dans le secteur public Les reconfigurations déconcentrées et décentralisées selon l'approche milieuLes reconfigurations déconcentrées et décentralisées selon l'approche milieu Le guichet unique 7/24Le guichet unique 7/24

49 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationCHÂTEAU Vers l'organisation RÉSEAU

50 Réal Jacob, UQTR, 2000 Répondre ensemble à des besoins Ministères Associations sectorielles Institutions d'enseignement Entreprises Régions Fournisseurs Centres de recherche Besoins

51 Réal Jacob, UQTR, 2000 De la compétitivité individuelle à la compétitivité de la chaîne logistique De la compétitivité individuelle à la compétitivité de la chaîne logistique

52 Réal Jacob, UQTR, 2000 Hôpital État civilAss. maladie Alloc.fam Pour la naissance d un enfant Pour la naissance d un enfant LEtat en réseau Source: Paradis, M. (1999). La mise en œuvre de l'inforoute gouvernementale. Secrétariat aux inforoutes, Conseil du Trésor.

53 Réal Jacob, UQTR, 2000 Définition générique autonomes un groupe dorganisations autonomes durablement coopérant durablement ensemble partagés en commun à partir dobjectifs partagés en commun complémentaire en vue d utiliser de manière optimale et complémentaire les compétences distinctives et les ressources humaines, financières, technologiques et informationelles des partenaires valeur ajoutée en conformité avec les besoins des clientèles en vue d offrir des produits / services à valeur ajoutée en conformité avec les besoins des clientèles avec lesquelles ces organisations sont en transaction

54 Réal Jacob, UQTR, 2000 Différentes formes de réseaux les réseaux stratégiques les réseaux stratégiques (réseaux intégrés de services, alliances stratégiques R/D, exportation, formation de la main-d'œuvre, approvisionnement, etc.; co-entreprises; organisations intégrées en réseau dans une même chaîne de valeur, intégration en réseau synergique entre une firme-pivot et un réseau de sous- traitants)

55 Réal Jacob, UQTR, 2000 Réseau central Réseau annexe Antennes de veille Antennes Antennes Sous-traitant d'intelligence (1er niveau) Sous-traitant de capacité ou de spécialité (2e niveau) Fournisseur ou membre d'un réseau annexé Firme-pivot

56 Réal Jacob, UQTR, 2000 Apprentissage qualifiant Compétitivité individuelle Recherche dexcellence Information structurante Veille stratégique NTIC Information circulante Apprentissage de groupe Échange de données informatisé Technologies trans-organisationnelles IV Concurrence/coopération Apprentissage continu Autoformation Rétroaction systématique III III Apprentissage collectif Synergie créatrice Innovation Apprentissage collectif Synergie créatrice Innovation JACOB, R., JULIEN, P.A., RAYMOND, L. Compétitivité, savoirs stratégiques et innovation: les leviers de lapprentissage collectif en contexte de réseau. Gestion, vol. 22 (3), septembre, , Réseaux stratégiques: 4 défis

57 Réal Jacob, UQTR, 2000 les réseaux d'apprentissage les réseaux d'apprentissage (ex: groupes de maillage - Cercle des chefs mailleurs du Québec; groupes de co-développement interentreprises; inter-sectoriels, sectoriels, territoriaux) les réseaux d'information les réseaux d'information (ex: réseaux de veille - cas des Réseaux d'information et de transfert du Mouvement de la qualité; ces réseaux - Secteur santé, Commerce de détail, Clientèle, Amélioration continue, Formation continue, Facilitateurs - sont alimentés par des comités conseils de recherche d'information)

58 Réal Jacob, UQTR, 2000 les réseaux virtuels les réseaux virtuels (ex: groupes de collaboration à distance, communautés de pratique) les réseaux territoriaux les réseaux territoriaux (ex: l'organisation du local en réseau) les réseaux internes les réseaux internes (ex: l'organisation à base d'équipes)

59 Réal Jacob, UQTR, 2000 CRIM Conc.INRS Laval PolyHEC ETS Mtl UQAMMcGill Sherb. CRIM DMRCGI Alis Logis.Posit. Télégl. Ericsson BellHydro CAE Synergie Croissance Source: Y. Sanssouci,Pdg

60 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationRÉELLE Vers l'organisation VIRTUELLE

61 Réal Jacob, UQTR, 2000 Barnes & Noble millions pi.carrésAmazon.com19950 Des atomes Aux «bits»

62 Réal Jacob, UQTR, 2000 Information et connexion 1 milliard de pages WEB1 milliard de pages WEB 16 millions de sites avec nom de domaine16 millions de sites avec nom de domaine 7 millions de millions de courriels en millions de millions de courriels en millions dinternautes en 2000 soit une augmentation de 800% depuis millions dinternautes en 2000 soit une augmentation de 800% depuis millions de nouveaux branchés en millions de nouveaux branchés en millions en millions en millions en millions en 2005

63 Réal Jacob, UQTR, 2000 LES TIC ET LE CITOYEN QUÉBECCANADAÉTATS-UNIS 18 % (1) 23 % (2) 25 % (99) (5) 29 % (1) 43,0 % (3) 45,0 % (99) (3) 10,6 % (7) 17 % (4) 28 % (99) (6) (1) Enquête ScienTech, juin 1999 (2) Statistique Canada, 1999 (3) Computer industry almanach inc., (http://www.c-i-a.com/199902iu.html) (4) Ekos Research associates, juin (5) The Yankee Group, (6) Intelliquest, (7) Institut de la Statistique du Québec, mai 1999 Internautes ayant déjà transigé avec le gouvernement par Internet 14,8 % (7) Taux de branchement des ménages % dinternautes / population totale % des internautes ayant déjà acheté en ligne

64 Réal Jacob, UQTR, 2000 Entreprises et Internet/WEB au Québec Taux de branchement Établissements informatisés 57% 8% 65% (1) Présence WEB % 26% 38% 44% 61% Secteurs Services professionnels Fabrication Commerce de gros Finances et assurances Transport Primaire Construction Commerce de détail 93% 70% 69% 66% 63% 61% 40% Secteurs - Présence WEB Services professionnels Fabrication Commerce de gros Finances et assurances Transport Primaire Construction Commerce de détail (1) Le commerce électronique. CEFRIO/IQ, % 53% 54% 91% 65% 30% 32% 57%

65 Réal Jacob, UQTR, 2000 ERP Plate-forme élec. CollecticielExtranetInternetAgents intelligents, etc. L'entreprise «étendue» Source: Raymond, L., Menvielle, W. (2000). La PME «étendue»: Rapport de veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME, Université du Québec à Trois-Rivières.

66 Réal Jacob, UQTR, 2000 Lieu Temps Statut Technologie Travail virtuel seul ou en équipe Finalités Performance Qualité de vie au travail Individuelles Organisa- tionnelles Sociétales Environnement Politiques publiques Source: Programme Télétravail CEFRIO, chercheur intégrateur: R. Jacob. IMPLICATIONS

67 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE L'organisationFERMÉE Vers l'organisation COMPARÉE

68 Réal Jacob, UQTR, 2000 Standards de performance Normes de mesureNormes de mesure Exemples:Exemples: –Normes ISO –Normes QS –Normes Six Sigma Étalonnage concurrentiel (benchmarking)Étalonnage concurrentiel (benchmarking) –spécifique –générique (ex: pratiques exemplaires)

69 Réal Jacob, UQTR, 2000 Qu'est-ce que Six Sigma? Philosophy Belief that eliminating defects in products and processes is the best way to improve costs, cycle time, and customer satisfaction Methodology Step-by-step cookbook Metric and Goal % 3.4 Defects Per Million Opportunities (DPMO) Near-zero defects Tools Basic analysis tools Statistical tools Séminaire fournisseur BBD et Chaire BBD

70 Réal Jacob, UQTR, 2000 De s ACTIVITÉSDe s ACTIVITÉS Aux RÉSULTATSAux RÉSULTATS Cibles claires Ressources Autonomie de décision MesureConséquences Cibles claires Ressources Autonomie de décision MesureConséquences Vers l'imputabilité

71 Réal Jacob, UQTR, 2000 Trois enjeux stratégiques Dynamique Stabilité OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE Dictature de l OFFRE: Démocratie de la DEMANDE : TRANSFORMATION

72 Réal Jacob, UQTR, 2000 Contexte : Conditions déterminantes Processus : Phénomènes déterminants Acteurs : Enjeux et rôles déterminants Démarche de transformation Complexité de lorganisation Pressions de lenvironnement Disponibilité des ressources Niveau dinertie (structure et culture) Support des groupes externes Orientation Sensibilisation Habilitation Intégration Régénération Haute direction Champion(s) Équipe(s) porteuse(s) Personnes touchées Structure Rythme Cibles Stratégies Plan Performance de lorganisation Stratégie daction Une gestion stratégique du changement Source: Rondeau, Alain. Numéro spécial de la revue Gestion, septembre 1999.

73 Réal Jacob, UQTR, 2000 Dynamique Rareté de ressources Stabilité Abondance de ressources OFFRE HomogénéitéSimplicité HétérogénéitéComplexité DEMANDE Management TRANSACTIONNEL Management TRANSFORMATIONNEL Un leadership renouvelé

74 Réal Jacob, UQTR, 2000 Ex: Travaux de Kochan et OstermanEx: Travaux de Kochan et Osterman Ex: Travaux de Dave UlrichEx: Travaux de Dave Ulrich Ex: Travaux sur les «high performance work systems»Ex: Travaux sur les «high performance work systems» NiveauxNiveaux –Stratégique –Fonctionnel –Lieu de travail L'alignement des pratiques de gestion

75 Réal Jacob, UQTR, 2000 Quelques sites internet commentés Strategic Road: un site qui vous fait naviguer à travers dautres sites sur différentes thématiques en gestion avec plus de liens. –http://www.strategic-road.com/index.html Le carrefour du futur. Le site de Joel De Rosnay, un des sites les plus branchés sur ce qui sen vient avec de nombreux liens avec dautres sites qui sintéressent à lavenir des organisations. –http:// /derosnay/index.html Site du Conseil du trésor sur les pratiques exemplaires. Pour se comparer….. –http://www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/bmrkg_f/indexf.html Programme du travail de Direction ressources humaines Canada. Informations sur la législation, les innovations en milieux, analyse interactive dinnovations de gestion dans plus de 200 conventions collectives, etc. –http://labour-travail.hrdc-drhc.gc.ca/doc/lab-trav/fra/index.cfm World Economic Forum. À consulter pour les publications sur la nouvelle compétitivité –http://www.weforum.org/ L'Observatoire de l'administration publique –http://enap.uquebec.ca/Observatoire. Pour être branché sur les nouveaux développements dans le monde public et para-public Center for Creative Leadership. Le centre le plus important au monde sur ce sujet. –http://www.ccl.org/learning.htm CEFRIO: Pour se tenir à jour sur le rôle des technologies de linformation au niveau de la transformation des organisations. –http://www.cefrio.qc.ca

76 Réal Jacob, UQTR, 2000 Le temps de lincertitude : un site développé par un ancien cadre supérieur du monde public et qui aborde différentes thématiques en gestion telles la tolérance à lincertitude, la gestion de soi, la gestion du changement, le coaching, lengagement du cadre, lapprentissage, etc. –http://members.tripod.com/~marcaurele/ A best bet for all your training development needs...TrainingSuperSite –http://www.trainingsupersite.com L'Apprentissage Organisationnel, Infos, SOMMAIRE, Reseau d'Activites a Distance –http://www.reseau.org/rad/approrga.htm Inforoute FTP. Le site le plus complet sur la formation professionnelle et technique au Québec. – La plus grande librairie virtuelle au monde. –http://www.amazon.com Une bibliothèque virtuelle sur la gestion des compétences. Plusieurs textes disponibles gratuitement en «Fulltext» KMWorld.com correspond à un site web spécialisé en gestion des connaissances. Pour mieux comprendre l'économie de l'information, de l'immatériel et des réseaux.

77 Réal Jacob, UQTR, 2000 Les centres de veille concurrentielle mis sur pied par le MIC (Québec) (www.upc.qc.ca/micst/science- techno/veille/veille1.html TBE The Benchmarking Exchange (Industry Week) (www.benchnet.com) American Productivity and Quality Center (www.apqc.org/) The InterAgency Benchmarking and best practices (agences gouvernementales) (www.va.gov/fedsbest/) Canada s Innovation and Quality Exchange (www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/mnpgen.html) e-com.ic.gc.ca (Site d'Industrie Canada sur le commerce électronique) (Site de Multimédium sur le commerce électronique, les TIC et la veille stratégique) (Site de l'Institut du commerce électronique)

78 Réal Jacob, UQTR, 2000 Quelques références pertinentes Cartier, M. (1999). Le nouveau contexte de la veille. Texte sur le site Multimédium. (www.mmedium.com) Castells, M. The information society, vol.1: The rise of the network society. Oxford: Blackwell Publishers, Voir Choo, C.W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New-York: Oxford University Press CEFRIO. 2B or not 2B. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial sur les affaires électroniques. Juin CEFRIO. Le gestionnaire de demain. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial la transformation du rôle du gestionnaire dans l'univers numérique. Janvier Collins, T., Doorley, T.L. Les partenariats. Paris : InterÉditions, Davenport, T. Prusack, L. Knowledge management Boston: Harvard Business School Press Doz, Y., Hamel, G. L'avantage des alliances. Paris: Dunod Drucker, P. Management challenges for the 21st century. Harper Business Traduit en français. Un «must». Jacob, R. La fonction formation et développement de la main-d'œuvre et l'innovation diffuse: quelques pistes de réflexion et d'action. Relations Industrielles, vol. 54 (3), , Jacob, R., Turcot, S. La PME apprenante: information, connaissance, interaction, intelligence. Rapport de recherche commandité / veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME-UQTR, 94 p., février 2000.

79 Réal Jacob, UQTR, 2000 Jacob, R., Pariat, L. Gérer les connaissances, Un défi de la nouvelle compétitivité du 21 ième siècle: Information, connaissance, interaction, gestion des ressources humaines. Publication du CEFRIO, août, Julien, P.A., Raymond, L., Jacob, R., Ramangalahy, C. (1999). Types of technological scanning in manufacturing SMEs: an empirical analysis of patterns and determinants. Entrepreneurship and Regional Development, vol. 11, p Julien, P.A. Lentreprise partagée, en réseau. Gestion, vol. 19, 4, Kanter, R.M. Collaborative advantage, Harvard Business Review, july-august, , Le Boterf, G. Construire la compétence collective de l'entreprise. Gestion, vol. 22 (3), Nonaka, I., Takeuchi, H. La connaissance créatrice: la dynamique de l'entreprise apprenante. Bruxelles: DeBoeck Poulin, D., Montreuil, B., Gauvin, S. Lentreprise réseau : bâtir aujourdhui lorganisation de demain. Montréal : Publi-Relais, Sérieyx, H., Azoulay. H. Face à la complexité, mettez du réseau dans vos pyramides Paris: Éditions Village Mondial Tissen, R., Andriessen, D., Deprez, F.L. Value-based knowledge management: creating the 21 st century company, knowledge intensive, people rich. Addison-Wesley Zack, M. H. Managing codified knowledge. Sloan Management Review, summer, NUMÉROS SPÉCIAUX DE GESTION –Septembre 1995, vol. 20, no. 3: La gestion aujourd'hui. (sous la direction de L. Lapierre) –Automne 2000, vol. 25, no 2: L'analyse comparative


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