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Fondements organisationnels et humains de la gestion

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Présentation au sujet: "Fondements organisationnels et humains de la gestion"— Transcription de la présentation:

1 Fondements organisationnels et humains de la gestion
DBA: 6830 Fondements organisationnels et humains de la gestion Session 3 Théories et structuration des organisations, nouvelles formes organisationnelles et systèmes de travail à haute performance Jean Lorrain À partir d’une présentation montée par Réal Jacob, professeur aux HEC Automne 2002

2 Démocratie de la DEMANDE: coût, qualité, temps,VA, personnalisation
Dynamique Rareté de ressources OFFRE Dictature de l ’OFFRE: quantité, contrôle, standardisation Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

3 Des tendances émergentes
De l'organisation services à l'organisation CLIENT De l'organisation château à l'organisation RÉSEAU De l'organisation réelle à l'organisation VIRTUELLE De l'organisation fermée à l'organisation COMPARÉE De l'organisation suffisante à l'organisation APPRENANTE Réal Jacob, UQTR, 2000

4 Les PME en mutation transformée, étendue, internationale, apprenante
Yvon Bigras Louis Raymond Jocelyn Perreault Réal Jacob Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Programme de veille stratégique sur les PME - INRPME/UQTR-DEC, 1999.

5 APPRENANTE Vers l'organisation L'organisation SUFFISANTE OFFRE DEMANDE
Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation APPRENANTE OFFRE L'organisation SUFFISANTE Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

6 Avantage compétitif, savoirs et apprentissage
Perspective: avantage concurrentiel = création et valorisation des savoirs à la base de l ’innovation continue de produits et de procédés; perspective de Pfeffer «Enacted organization» (ex: travaux de Hamel, G., Prahalad, C.K. (1995). La conquête du futur. Stratégies audacieuses pour prendre en main le devenir de votre secteur et créer les marchés de demain. Paris: InterÉditions, Montréal: Éditions du Renouveau Pédagogique (traduction: Competing for the Future. Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating the Markets of Tomorrow, 1994: Harvard Business School Press; travaux de Drucker, P. (1993) Post Capitalist Society. Oxford: Butterworth; Newsweek, 14 juin 1993; Julien e Jacob, 1997 et 1999: liste de référence). Processus: Savoirs individuels et processus de création et de transformation des savoirs individuels en savoirs collectifs (1+1 = 3) (ex: travaux de Nonaka et Takeuchi) Action: Leviers à la base de l ’organisaiton apprenante (ex: travaux de Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New-York: Doubleday Currency). Réal Jacob, UQTR, 2000

7 «Organizational learning» «Learning organization»
«Knowledge management» Les processus transformationnels de gestion des connaissances Les processus informationnels de gestion des connaissances «Organizational learning» «Learning organization» Réal Jacob, UQTR, 2000

8 De la donnée à l'intelligence de décision
Connaissance Information Donnée Source: BROUARD, F. “Trop de données, pas assez d'intelligence”. Idé, novembre 1999. Réal Jacob, UQTR, 2000

9 Valorisation de l'information par l'interaction
Tendance Innovation de Procédé Interaction Processus Produit Séquentielle Interactive Innovation de Produit Collectifs d'apprentissage Réal Jacob, UQTR, 2000

10 Une observation d'ensemble
“ Appliquer plus rapidement les connaissances au travail à exécuter, accéder aux connaissances plus rapidement, les mettre à la disposition de plus de personnes, les mettre à jour et les améliorer plus aisément : voici des avantages appréciables qui indiquent que les connaissances doivent être considérées comme une ressource économique de plus en plus stratégique. Mais pour cela, il faut les gérer ” (Benoît Guay, vice-président, Services en gestion de la connaissance, DMR). Réal Jacob, UQTR, 2000

11 Un échantillon de définitions
Knowledge management involves recognizing, documenting and distributing explicit and tacit knowledge in order to improve organizational performance” (Rossett, 1999)  KM is the process of linking your company's knowledge to your business strategy, designing knowledge-supportive organizational structures, and breeding knowledge professionnals” (Tissen, Andriessen et Deprez, 1999) KM is the process of knowledge capture, sharing, and reuse that organizations used to become more productive and allowed them to get closer to their customers” (Davenport, 1998) Réal Jacob, UQTR, 2000

12 KM is most frequently associated with two types of activities; one is to document and appropriate individuals' knowledge and then disseminate it through such venues such as a company wide data-base; Km also includes activities that facilitate human exchanges using such tools as groupware, and the internet (Bassi, 1997) Knowledge management caters to the critical issues of organizational adaptation, survival and competence in face of increasingly discontinuous environmental change. Essentially, it embodies organizational processes that seek synergistic combination of data and information processing capacity of information technology, and the creative and innovative capacity of human beings  (Malhotra, 1997) Réal Jacob, UQTR, 2000

13 Les processus informationnels de gestion des connaissances
L'exemple de la CSST Internet Extranet Intranet Exemples: Travaux deDavenport, Prusack, Zack Répérer Codifier Diffuser Partager Actualiser Réal Jacob, UQTR, 2000

14 Les citoyens du Québec Les personnes intéressées par la santé et la sécurité du travail Les internautes du monde entier INTERNET CSST "Pour diffuser nos messages de santé et sécurité du travail" - Informations générales - Revue : Prévention au travail - Documentation sur la prévention - Jeux-questionnaires sur la prévention - Formulaires (non complétés) - Pointeurs vers des sites d'intérêt - Ressources pour les travailleurs accidentés - Correspondance non opérationnelle Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l ’innovation. CSST, 1999 Réal Jacob, UQTR, 2000

15 EXTRANET CSST "Pour collaborer avec nos partenaires" Hôpitaux
Institut de recherche Entreprises Cliniques Associations sectorielles Régies régionales etc. EXTRANET CSST "Pour collaborer avec nos partenaires" - Transfert électronique de formulaires - Portraits de l'employeur et du travailleur - Centres de documentation - Répertoire toxicologique - Courrier électronique - Paiements électroniques - etc. La majorité de ces applications font partie du projet du COMMERCE ÉLECTRONIQUE Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l ’innovation. CSST, 1999 Réal Jacob, UQTR, 2000

16 "Pour collaborer entre nous"
Agents d'indemnisation Gestionnaires Inspecteurs etc. Conseillers en réadaptation Agents de financement INTRANET CSST "Pour collaborer entre nous" - Portrait du travailleur - Portrait de l'employeur - Dossiers du travailleur - Recueils de lois et politiques - Forums d'échanges Prévention Financement Réparation - Sites d'expertise Source: Pierre Rhéaume, Directeur général de la planification, Jean Drolet, responsable de l ’innovation. CSST, 1999 Réal Jacob, UQTR, 2000

17 Les processus transformationnels de gestion des connaissances
Un regard à partir des travaux de Nonaka et Takeuchi, et Choo notamment Réal Jacob, UQTR, 2000

18 Synthèses de Moingeon et Ramanantsoa et Easterby-Smith
Visée DESCRIPTIVE Organisation Individu/ Groupe Apprentissage organisationnel Perspectives Management Stratégique Production Perspectives Psychologique Sociologique Culture Visée PRESCRIPTIVE Organisation apprenante Réal Jacob, UQTR, 2000

19 Une synthèse des travaux de Nonaka
Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

20 Les connaissances explicites et tacites
F____________ C____________ Réal Jacob, UQTR, 2000

21 Connaissance explicite
Opérationel Focus Stratégique Élevée I IV Connaissance tacite (non structuré) Complexité Connaissance explicite (structuré) II III Faible Statique Dynamique Environnement Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Value-Based knowledge management, Tissen, Andriessen et Lekanne Deprez, 1999

22 Une synthèse des travaux de Nonaka
Processus (visée descriptive) Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Ex: Travaux de Nonaka et Takeuchi dialogue continue entre l ’explicite et l ’implicite via quatre modes de conversion des savoirs: socialisation, combinaison, intériorisation, extériorisation processus de création de savoirs organisationnels collectifs conditions théoriques favorisant la création de savoirs collectifs: intention, autonomie, fluctuation, chaos créatif, redondance, variété requise le management milieu-haut-bas l ’organisation «hypertexte» Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

23 Stratégie et organisation: Leviers de développement
Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

24 Stratégie et organisation: Leviers de développement
Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

25 Types de veille stratégiques
Réal Jacob, UQTR, 2000

26 La veille à la Chaire Bombardier
 Études de caractérisation (information compétitive)  Séminaires d'études (information pré-compétitive)  Soutien individualisé (étude comparative en veille, développement de prototype)  Rencontre annuelle des fournisseurs (information compétitive) Réal Jacob, UQTR, 2000

27 Stratégie et organisation: Leviers de développement
Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

28 Le syndrome du crocodile! ( Bouteiller, 1997)
Évolution des organisations Quels leviers de dévelop- pement ? Nouvelles exigences Écart 3 Écart 2 Écart 1 Valeur ajoutée des compétences Temps t1 t2 t3 Réal Jacob, UQTR, 2000

29 Des leviers de développement
Formation qualifiante Formation continue Formation juste-en-temps Formation individualisée Réal Jacob, UQTR, 2000

30 Intensification de l'investissement formation ($ formation/masse salariale)
% Ensemble des organisations Organisations «leaders» Forum-étalonnage concurrentiel 1,46 3,93 2,35 Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Training & Development, 1998, n = 500

31 Exemple «Learning technologies»
Livraison sur mesure selon les besoins de l'apprenant «Learning Technologies» Ex: Centres virtuels d'apprentissage Ex: Formation Internet TEMPS Méthodes classiques Livraison fixe Spécifique LIEU Peu importe Réal Jacob, UQTR, 2000

32 Evolution des méthodes de formation
1997 2000 Salle de classe «Learning technologies» Autres méthodes autoformation Autres méthodes 78% L:77% 9% L:12% 7% L:7% 6% L: 4% 61% L: 58% 23% L:27% 10% L:11% 6% L: 5% L: Leaders Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Training and Development, 1999

33 Quelles «learning technologies» à l'horizon 2000?
Leaders Téléconférence CD-ROM Internet Système électronique d ’aide à la performance Intranet Ensemble 62% 80% 58% 45% 70% 71% 93% 62% 57% 90% Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Training & Development, 1999

34 Formation et nouvelles technologies, pourquoi: Le cas Bell
Permet une formation “Juste en temps” qui crée un net avantage pour l’apprenant “Granularité” des contenus de formation Économiquement rentable Accès aux ressources nécessaires afin d’assurer un apprentissage significatif pour l’apprenant Coût Nbre de participants Légende: Présentiel Formation à distance sur Intranet / Internet Combine outils d’apprentissage et outils de performance (au travail) Permet de capitaliser sur l’initiative de mise à niveau du parc informatique et des logiciels de communication Flexibilité: temps distance / déplacements styles d’apprentissage Respect du rythme de l’apprenant Préparé par Michel Richer, Bell Canada, novembre 1998 Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Michel Richer, Direction formation, Bell Canada.

35 Evolution du marché de la formation Internet
1997 1998 1999 2000 2001 2002 197 millions 500 millions 900 millions 1,9 milliards 3,2 milliards 5,5 milliards Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Training and Development, 1999

36 Stratégie et organisation: Leviers de développement
Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

37 Une organisation du travail qualifiante
Leaders 70 % 57 % 45 % Ensemble Groupe de résolution de problèmes, «task forces» Groupe d'amélioration continue Équipes de travail responsabilisées 55 % 28 % Source: Training & Development, 1999 65% 76% Coaching Source: Training & Development, 1999 Réal Jacob, UQTR, 2000

38 Exemple d'apprentissage par les pairs: Le groupe de codéveloppement professionnel
Communauté de pratique qui réunit de quatre à huit personnes qui veulent s’entraider pour apprendre les unes des autres afin de devenir plus efficaces. Ces personnes se donnent des moyens pour apprendre par la réflexion et par l’échange réguliers sur des préoccupations professionnelles vécues actuellement par les participants (projets, problèmes, enjeux). Un des moyens privilégiés est un exercice structuré de consultation où, dans une perspective de recherche conjointe, les participants échangent afin d'enrichir leur compréhension et d'élargir leur capacité d’action. Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Payette, A., Champagne, C. Le groupe de co-développement.2000

39 Un contexte de travail facilitant
Attentes de la main-d'œuvre active au Canada et au Québec Sondage CROP, 1999 (www.rhri.org/5_5.htm) Les attentes des nouveaux travailleurs en contexte nord-américain (www.spherion.com) Réal Jacob, UQTR, 2000

40 Stratégie et organisation: Leviers de développement
Un guide pour l'action Savoirs individuels Explicites Tacites Nouveaux savoirs collectifs Explicites Tacites Processus (visée descriptive) Stratégie et organisation: Leviers de développement (visée prescriptive) Réal Jacob, UQTR, 2000

41 sous diverses thématiques
Un outil de «benchmarking» convivial, complet, développé uniquement pour les PME Plusieurs centaines de variables sur base de données informatisées regroupées sous diverses thématiques Un partenariat Groupement des chefs d'entreprise du Québec, INRPME-UQTR Réal Jacob, UQTR, 2000

42 La page pour la fonction GESTION et CONTRÔLE de l’entreprise
Exemple de contenu La page pour la fonction GESTION et CONTRÔLE de l’entreprise Pratiques de gestion Résultats Commentaires Liens entre les pratiques et les résultats Réal Jacob, UQTR, 2000

43 Une synthèse stratégique
Réal Jacob, UQTR, 2000

44 Un cadre de référence générique sur la transformation
des services publicsau moyen des TIC: perspective de la gestion des connaissances Processus transformationnels Socialisation Extériorisation Combinaison Individuel Intériorisation Collectif Contexte: conditions déterminantes Dimension structure organisation du travail alignement des pratiques de gestion Innovation diffuse Services publics à valeur ajoutée Stratégie Dimension culture confiance, partage Interactionnel Transactionnel Informationnel Niveaux d'intégration des TIC Réal Jacob, UQTR, 2000

45 La CSST: une organisation qui se transforme par l'exploitation de son propre savoir
BD/C Si solution efficace, codification et classification dans la base de connaissances solutions terrain Problème à résoudre par un inspecteur Consultation des savoirs explicites codifiés dans les bases de connaissances (ex: «pages jaunes expertises» meilleures pratiques, solutions terrain...) Analyse et synthèse de l'information Connaissances organisées en solution pour le client Consultation en ligne des savoirs expérientiels des collègues ex: Appel à tous Réal Jacob, UQTR, 2000

46 CLIENT Vers l'organisation L'organisation SERVICE OFFRE DEMANDE
Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation CLIENT OFFRE L'organisation SERVICE Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

47 Unité de pensée: les besoins du CLIENT
Différenciation par les produits/marchés services/clients S Intégration par la stratégie D PM SC PM SC PM SC PM SC SS Horizontalité des services soutien Unité de pensée: les besoins du CLIENT Réal Jacob, UQTR, 2000

48 Quelques exemples Les reconfigurations par unités d'affaires dans le secteur privé Les reconfigurations par programme-clientèle dans le secteur public Les reconfigurations déconcentrées et décentralisées selon l'approche milieu Le guichet unique 7/24 Réal Jacob, UQTR, 2000

49 RÉSEAU Vers l'organisation L'organisation CHÂTEAU OFFRE DEMANDE
Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation RÉSEAU OFFRE L'organisation CHÂTEAU Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

50 Répondre ensemble à des besoins
Institutions d'enseignement Centres de recherche Ministères Fournisseurs Besoins Régions Associations sectorielles Entreprises Réal Jacob, UQTR, 2000

51 De la compétitivité individuelle à la de la chaîne logistique
Réal Jacob, UQTR, 2000

52 L’Etat en réseau Hôpital Pour la naissance d ’un enfant État civil
Ass. maladie Alloc.fam Pour la naissance d ’un enfant Source: Paradis, M. (1999). La mise en œuvre de l'inforoute gouvernementale. Secrétariat aux inforoutes, Conseil du Trésor. Réal Jacob, UQTR, 2000

53 Définition générique un groupe d’organisations autonomes
coopérant durablement ensemble à partir d’objectifs partagés en commun en vue d ’utiliser de manière optimale et complémentaire les compétences distinctives et les ressources humaines, financières, technologiques et informationelles des partenaires en vue d ’offrir des produits / services à valeur ajoutée en conformité avec les besoins des clientèles avec lesquelles ces organisations sont en transaction Réal Jacob, UQTR, 2000 18 20 18

54 Différentes formes de réseaux
 les réseaux stratégiques (réseaux intégrés de services, alliances stratégiques R/D, exportation, formation de la main-d'œuvre, approvisionnement, etc.; co-entreprises; organisations intégrées en réseau dans une même chaîne de valeur, intégration en réseau synergique entre une firme-pivot et un réseau de sous-traitants) Réal Jacob, UQTR, 2000

55 Réseau central Réseau annexe Firme-pivot Antennes de veille
Sous-traitant d'intelligence (1er niveau) Sous-traitant de capacité ou de spécialité (2e niveau) Fournisseur ou membre d'un réseau annexé Réal Jacob, UQTR, 2000

56 Réseaux stratégiques: 4 défis
II Apprentissage qualifiant Compétitivité individuelle Recherche d’excellence Information structurante Veille stratégique NTIC Apprentissage collectif Synergie créatrice Innovation III IV Concurrence/coopération Apprentissage continu Autoformation Rétroaction systématique Information circulante Apprentissage de groupe Échange de données informatisé Technologies trans-organisationnelles JACOB, R., JULIEN, P.A., RAYMOND, L. Compétitivité, savoirs stratégiques et innovation: les leviers de l’apprentissage collectif en contexte de réseau. Gestion, vol. 22 (3), septembre, , 1997. Réal Jacob, UQTR, 2000

57  les réseaux d'apprentissage (ex: groupes de maillage - Cercle des chefs mailleurs du Québec; groupes de co-développement interentreprises; inter-sectoriels, sectoriels, territoriaux)  les réseaux d'information (ex: réseaux de veille - cas des Réseaux d'information et de transfert du Mouvement de la qualité; ces réseaux - Secteur santé, Commerce de détail, Clientèle, Amélioration continue, Formation continue, Facilitateurs - sont alimentés par des comités conseils de recherche d'information) Réal Jacob, UQTR, 2000

58  les réseaux virtuels (ex: groupes de collaboration à distance, communautés de pratique)
 les réseaux territoriaux (ex: l'organisation du local en réseau)  les réseaux internes (ex: l'organisation à base d'équipes) Réal Jacob, UQTR, 2000

59 Synergie Croissance CRIM CRIM Source: Y. Sanssouci,Pdg Conc. INRS
Laval Poly HEC ETS Mtl UQAM McGill Sherb. DMR CGI Alis Logis. Posit. Télégl. Ericsson Bell Hydro CAE CRIM CRIM Croissance Source: Y. Sanssouci,Pdg Réal Jacob, UQTR, 2000

60 VIRTUELLE Vers l'organisation L'organisation RÉELLE OFFRE DEMANDE
Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation VIRTUELLE OFFRE L'organisation RÉELLE Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

61 Des atomes Aux «bits» Barnes & Noble 1873 11 millions pi.carrés
Amazon.com 1995 Réal Jacob, UQTR, 2000

62 Information et connexion
1 milliard de pages WEB 16 millions de sites avec nom de domaine 7 millions de millions de courriels en 1999 205 millions d’internautes en 2000 soit une augmentation de 800% depuis 1995 35 millions de nouveaux branchés en 1999 490 millions en 2002 720 millions en 2005 Réal Jacob, UQTR, 2000

63 LES TIC ET LE CITOYEN QUÉBEC CANADA ÉTATS-UNIS 18 % 23 % 25 % 29 %
Taux de branchement des ménages 18 % 23 % 25 % (1) (2) (99) (5) % d’internautes / population totale 29 % 43,0 % 45,0 % (1) (3) (99) (3) % des internautes ayant déjà acheté en ligne 10,6 % 17 % 28 % (7) (4) (99) (6) Internautes ayant déjà transigé avec le gouvernement par Internet 14,8 % (7) (4) Ekos Research associates, juin 1998. (5) The Yankee Group, 1999. (6) Intelliquest, 1999. (7) Institut de la Statistique du Québec, mai 1999 (1) Enquête ScienTech, juin 1999 (2) Statistique Canada, 1999 (3) Computer industry almanach inc., (http://www.c-i-a.com/199902iu.html) Réal Jacob, UQTR, 2000

64 Entreprises et Internet/WEB au Québec
(1) Présence WEB 10-24 25-49 50-99 100+ 33% 26% 38% 44% 61% Taux de branchement 1999 1995 Établissements informatisés 57% 8% 65% Secteurs Services professionnels Fabrication Commerce de gros Finances et assurances Transport Primaire Construction Commerce de détail Secteurs - Présence WEB Services professionnels Fabrication Commerce de gros Finances et assurances Transport Primaire Construction Commerce de détail 93% 70% 69% 66% 63% 61% 40% 71% 53% 54% 91% 65% 30% 32% 57% Réal Jacob, UQTR, 2000 (1) Le commerce électronique. CEFRIO/IQ, 2000

65 L'entreprise «étendue»
ERP Plate-forme élec. Collecticiel Extranet Internet Agents intelligents, etc. Source: Raymond, L., Menvielle, W. (2000). La PME «étendue»: Rapport de veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME, Université du Québec à Trois-Rivières. Réal Jacob, UQTR, 2000

66 Qualité de vie au travail
IMPLICATIONS Sociétales Environnement Lieu Performance Travail virtuel seul ou en équipe Organisa- tionnelles Finalités Temps Statut Qualité de vie au travail Technologie Individuelles Politiques publiques Réal Jacob, UQTR, 2000 Source: Programme Télétravail CEFRIO, chercheur intégrateur: R. Jacob.

67 COMPARÉE Vers l'organisation L'organisation FERMÉE OFFRE DEMANDE
Dynamique Rareté de ressources Vers l'organisation COMPARÉE OFFRE L'organisation FERMÉE Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

68 Standards de performance
Normes de mesure Exemples: Normes ISO Normes QS Normes Six Sigma Étalonnage concurrentiel (benchmarking) spécifique générique (ex: pratiques exemplaires) Réal Jacob, UQTR, 2000

69 Qu'est-ce que Six Sigma? 6-s
Philosophy Belief that eliminating defects in products and processes is the best way to improve costs, cycle time, and customer satisfaction Metric and Goal % 3.4 Defects Per Million Opportunities (DPMO) Near-zero defects Methodology Step-by-step cookbook Tools Basic analysis tools Statistical tools Réal Jacob, UQTR, 2000 Séminaire fournisseur BBD et Chaire BBD

70 Vers l'imputabilité De s ACTIVITÉS Aux RÉSULTATS Cibles claires
Ressources Autonomie de décision Mesure Conséquences Vers l'imputabilité Réal Jacob, UQTR, 2000

71 Trois enjeux stratégiques
Démocratie de la DEMANDE: Dynamique TRANSFORMATION OFFRE Dictature de l ’OFFRE: Stabilité Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

72 Une gestion stratégique du changement Démarche de transformation
Contexte : Conditions déterminantes Complexité de l’organisation Performance de l’organisation Niveau d’inertie  (structure et culture) Acteurs : Enjeux et rôles déterminants Disponibilité des ressources Pressions de l’environnement Support des groupes externes Haute direction Démarche de transformation Structure Stratégies Stratégie d’action Plan Cibles Équipe(s) porteuse(s) Champion(s) Rythme Personnes touchées Régénération Intégration Habilitation Sensibilisation Orientation Processus : Phénomènes déterminants Source: Rondeau, Alain. Numéro spécial de la revue Gestion, septembre 1999. Réal Jacob, UQTR, 2000

73 Un leadership renouvelé Management TRANSFORMATIONNEL
Dynamique Rareté de ressources Management TRANSFORMATIONNEL OFFRE Management TRANSACTIONNEL Stabilité Abondance de ressources Homogénéité Simplicité Hétérogénéité Complexité DEMANDE Réal Jacob, UQTR, 2000

74 L'alignement des pratiques de gestion
Ex: Travaux de Kochan et Osterman Ex: Travaux de Dave Ulrich Ex: Travaux sur les «high performance work systems» Niveaux Stratégique Fonctionnel Lieu de travail Réal Jacob, UQTR, 2000

75 Quelques sites internet commentés
Strategic Road: un site qui vous fait naviguer à travers d’autres sites sur différentes thématiques en gestion avec plus de liens. Le carrefour du futur. Le site de Joel De Rosnay, un des sites les plus branchés sur ce qui s’en vient avec de nombreux liens avec d’autres sites qui s’intéressent à l’avenir des organisations. Site du Conseil du trésor sur les pratiques exemplaires. Pour se comparer….. Programme du travail de Direction ressources humaines Canada. Informations sur la législation, les innovations en milieux, analyse interactive d’innovations de gestion dans plus de 200 conventions collectives, etc. World Economic Forum. À consulter pour les publications sur la nouvelle compétitivité L'Observatoire de l'administration publique Pour être branché sur les nouveaux développements dans le monde public et para-public Center for Creative Leadership. Le centre le plus important au monde sur ce sujet. CEFRIO: Pour se tenir à jour sur le rôle des technologies de l’information au niveau de la transformation des organisations. Réal Jacob, UQTR, 2000

76 Le temps de l’incertitude : un site développé par un ancien cadre supérieur du monde public et qui aborde différentes thématiques en gestion telles la tolérance à l’incertitude, la gestion de soi, la gestion du changement, le coaching, l’engagement du cadre, l’apprentissage, etc. A best bet for all your training development needs...TrainingSuperSite L'Apprentissage Organisationnel, Infos, SOMMAIRE, Reseau d'Activites a Distance Inforoute FTP. Le site le plus complet sur la formation professionnelle et technique au Québec. La plus grande librairie virtuelle au monde. Une bibliothèque virtuelle sur la gestion des compétences. Plusieurs textes disponibles gratuitement en «Fulltext» KMWorld.com correspond à un site web spécialisé en gestion des connaissances. Pour mieux comprendre l'économie de l'information, de l'immatériel et des réseaux. Réal Jacob, UQTR, 2000

77 Les centres de veille concurrentielle mis sur pied par le MIC (Québec) (www.upc.qc.ca/micst/science-techno/veille/veille1.html TBE The Benchmarking Exchange (Industry Week) (www.benchnet.com) American Productivity and Quality Center (www.apqc.org/) The InterAgency Benchmarking and best practices (agences gouvernementales) (www.va.gov/fedsbest/) Canada ’s Innovation and Quality Exchange (www.tbs-sct.gc.ca/tb/iqe/mnpgen.html) e-com.ic.gc.ca (Site d'Industrie Canada sur le commerce électronique) (Site de Multimédium sur le commerce électronique, les TIC et la veille stratégique) (Site de l'Institut du commerce électronique) Réal Jacob, UQTR, 2000

78 Quelques références pertinentes
Cartier, M. (1999). Le nouveau contexte de la veille. Texte sur le site Multimédium. (www.mmedium.com) Castells, M. The information society, vol.1: The rise of the network society. Oxford: Blackwell Publishers, Voir Choo, C.W. The knowing organization: how organizations use information to construct meaning, create knowledge, and make decisions. New-York: Oxford University Press CEFRIO. 2B or not 2B. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial sur les affaires électroniques. Juin 2000. CEFRIO. Le gestionnaire de demain. Revue Réseau du CEFRIO. Numéro spécial la transformation du rôle du gestionnaire dans l'univers numérique. Janvier 2000. Collins, T., Doorley, T.L. Les partenariats. Paris : InterÉditions, 1992. Davenport, T. Prusack, L. Knowledge management Boston: Harvard Business School Press Doz, Y., Hamel, G. L'avantage des alliances. Paris: Dunod. 2000 Drucker, P. Management challenges for the 21st century. Harper Business Traduit en français. Un «must». Jacob, R. La fonction formation et développement de la main-d'œuvre et l'innovation diffuse: quelques pistes de réflexion et d'action. Relations Industrielles, vol. 54 (3), , 1999. Jacob, R., Turcot, S. La PME “apprenante”: information, connaissance, interaction, intelligence. Rapport de recherche commandité / veille stratégique. Observatoire DEC / INRPME-UQTR, 94 p., février 2000. Réal Jacob, UQTR, 2000

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