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GOL503 – Spécificités sectorielles Secteur communication Les centre dappels Version 2007.

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1 GOL503 – Spécificités sectorielles Secteur communication Les centre dappels Version 2007

2 Mise à jour le 1er janvier Introduction Les centres dappels sont des éléments importants dans ce que lon qualifie « Gestion des relations clients - GRC » (customer relation management - CRM)Les centres dappels sont des éléments importants dans ce que lon qualifie « Gestion des relations clients - GRC » (customer relation management - CRM) –La GRC est une approche dentreprise qui consiste à Comprendre le comportement de la clientèle;Comprendre le comportement de la clientèle; Développer une relation durable avec la clientèle;Développer une relation durable avec la clientèle; Influencer leur comportement par la communication continue.Influencer leur comportement par la communication continue. –La GRC nest pas une simple affaire de rentabilité Cest un processus coûteux et qui demande beaucoup de temps;Cest un processus coûteux et qui demande beaucoup de temps; Cest un processus qui modifie la culture dentreprise!Cest un processus qui modifie la culture dentreprise! Source:http://www.g9plus.org/interface/030526_compte_rendu.pdf

3 Mise à jour le 1er janvier Introduction Le processus de la GRC est centré sur le traitement dinformation afin dobtenir une très bonne connaissance comportementale de la clientèleLe processus de la GRC est centré sur le traitement dinformation afin dobtenir une très bonne connaissance comportementale de la clientèle Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

4 Mise à jour le 1er janvier Introduction Les centres dappels ne sont pas de simple déploiement de technologiesLes centres dappels ne sont pas de simple déploiement de technologies –Ils sont associés et intégrés dans le processus daffaire de lentreprise; –La technologie ne doit pas être le moteur principal mais bien un facilitateur de lintégration dans le processus daffaire. Le but est doffrir un meilleur service auprès de la clientèle et le support à la collecte dinformationLe but est doffrir un meilleur service auprès de la clientèle et le support à la collecte dinformation –Le client doit être au centre des préoccupations; –Aider lentreprise à rencontrer les trois objectifs de la GRC. Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

5 Mise à jour le 1er janvier Introduction Les centres dappels sintègrent donc dans les fonctions corporatives et sengage dans des interactions directes avec la clientèleLes centres dappels sintègrent donc dans les fonctions corporatives et sengage dans des interactions directes avec la clientèle Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

6 Mise à jour le 1er janvier Introduction La collecte dinformation détaillée du clientLa collecte dinformation détaillée du client Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

7 Mise à jour le 1er janvier Introduction Types dinteractions avec le clientTypes dinteractions avec le client Centre de contacts Centre dappels Sortant (outbound) Entrant (inbound) Dans cette partie du cours, nous nous intéressons aux aspects techniques des centres dappels de type entrant (inbound)

8 Mise à jour le 1er janvier Modèlesdaffaire

9 9 Modèles daffaire Outre le fait quun centre dappels est une partie intégrante du processus GRC:Outre le fait quun centre dappels est une partie intégrante du processus GRC: –Un centre dappels possède son propre modèle daffaire Qui est arrimé avec le processus GRC de lentreprise;Qui est arrimé avec le processus GRC de lentreprise; Qui assure lefficacité du centre;Qui assure lefficacité du centre; Qui assure la qualité des services rendus.Qui assure la qualité des services rendus. Autrement dit, la performance dun centre dappels doit être mesurée:Autrement dit, la performance dun centre dappels doit être mesurée: –Pas en terme $$ généré; –Mais bien en terme de qualité de services livrés.

10 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Un modèle génériqueUn modèle générique Source:http://www.blueplanetsolutions.com/Callcenter.htm La composition des éléments suivants sont déterminants et produisent différents modèles daffaire: - Processus - Ressources humaines - Installations

11 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « virtuels » ProcessusProcessus –Gestion décentralisée avec routage des appels à des nœuds géographiquement éloignés; –Nécessite un réseau distribué dagents et des bases de données distribuées. Ressources humainesRessources humaines –Des agents de contact qui sont souvent des travailleurs autonomes travaillant à la maison; –Des horaires de travail différents et permettent donc le fonctionnement 24/24 des centres. InstallationsInstallations –Pas de lieu physique regroupant les agents et les équipements de télécommunication.

12 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « virtuels » AvantagesAvantages –Réduction des coûts dopération – pas dinstallation physique; –Opérations 24/24, 365 jours –Délocalisation facile des opérations (outsourcing) –Augmentation de la flexibilité – personnel autonome –Augmentation de la fiabilité des services – réseau distribué DésavantagesDésavantages –Processus de gestion et logistique complexe – agents et système distribués géographiquement; –Qualification du personnel – difficile à contrôler; –Difficulté à transmettre la culture dentreprise aux agents de contact – ils résident ailleurs; –Confidentialité des renseignements difficiles à assurer

13 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « monolithiques » ProcessusProcessus –Gestion et routage centralisé des appels; –Rapport direct avec la direction de lentreprise; –Bases de données centralisées Ressources humainesRessources humaines –Agents de contact des employés de lentreprise; –Personnel dédié; InstallationsInstallations –Un seul lieu physique regroupant les agents et les équipements de télécommunication;

14 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « monolithiques » AvantagesAvantages –Gestion des opérations et la logistique simplifiées; –Qualification des agents assurée à linterne; –Culture dentreprise facile à transmettre; –Ligne de commandement directe. DésavantagesDésavantages –Coûts dopérations élevés –Difficulté dassurer une opération continue du centre; –Manque de flexibilité car le personnel est régi par des conventions en vigueur dans lentreprise; –Pas dalternative en cas de pannes ou catastrophes techniques.

15 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « hybrides » ProcessusProcessus –Gestion et routage des appels à la fois centralisée et distribuée »Division des services – services critiques centralisés, services non critiques décentralisés. –Bases de données centralisées et distribués Ressources humainesRessources humaines –Deux types demployés »Personnel de lentreprise; »Travailleurs autonomes. InstallationsInstallations –Au moins un lieu physique.

16 Mise à jour le 1er janvier Modèles daffaire Modèles couramment rencontrésModèles couramment rencontrés –Centres dappels « hybrides » AvantagesAvantages –À vous la parole (!) DésavantagesDésavantages –Alors quen pensez-vous (?)

17 Mise à jour le 1er janvier Servicestypes

18 Mise à jour le 1er janvier Services types Les rôles des centres dappels de type entrant:Les rôles des centres dappels de type entrant: –Support technique (helpdesk) Ex: Laide technique au personnel technique de lentreprise et aux clients acheteurs, etc.Ex: Laide technique au personnel technique de lentreprise et aux clients acheteurs, etc. –Service après vente Ex: Enregistrement dun produit ou information sur la garantie, etc.Ex: Enregistrement dun produit ou information sur la garantie, etc. –Conseil auprès de la clientèle Ex: Explication sur la nature des produits et services offerts. Répondre aux questions des clients, etc.Ex: Explication sur la nature des produits et services offerts. Répondre aux questions des clients, etc. –Autres types de communication réalisable par le téléphone Réception des plaintes, signalement de problèmes, aiguillage des appels, etc.Réception des plaintes, signalement de problèmes, aiguillage des appels, etc.

19 Mise à jour le 1er janvier Services types Stratégie dentreprise pour ces services typesStratégie dentreprise pour ces services types –Processus à architecture multiniveau (n-tier architecture) Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

20 Mise à jour le 1er janvier Services types Stratégie dentreprise pour ces services typesStratégie dentreprise pour ces services types –Niveau 1 Site WEB, FAQ, Communauté dutilisateurs, etc.Site WEB, FAQ, Communauté dutilisateurs, etc. Facilite le client à trouver lui-même la solution à son problème ou des réponses à ses questions;Facilite le client à trouver lui-même la solution à son problème ou des réponses à ses questions; Maximiser le libre-service afin de minimiser les coûts engendrés par le passage au niveau 2.Maximiser le libre-service afin de minimiser les coûts engendrés par le passage au niveau 2. –Niveau 2 Client téléphone à un centre dappel et entre en interaction avec un agent - création dun billet de service;Client téléphone à un centre dappel et entre en interaction avec un agent - création dun billet de service; Ce dernier na pas nécessaire les connaissances requises mais dispose dune base de connaissance;Ce dernier na pas nécessaire les connaissances requises mais dispose dune base de connaissance; Maximiser la satisfaction du client de minimiser les coûts engendrés par le passage au niveau 3.Maximiser la satisfaction du client de minimiser les coûts engendrés par le passage au niveau 3.

21 Mise à jour le 1er janvier Services types Stratégie dentreprise pour ces services typesStratégie dentreprise pour ces services types –Niveau 3 Client référé à un agent senior par un agent de niveau 2;Client référé à un agent senior par un agent de niveau 2; Billet de service et lhistorique du client sont transférés à lagent senior;Billet de service et lhistorique du client sont transférés à lagent senior; Qualification de lagent senior est supérieure:Qualification de lagent senior est supérieure: –Grande exprérience et très bonne connaissance des produits vendus et services offerts; –Autorité accrue et en contact avec dautres département de lentreprise. Maximiser la satisfaction du client afin de minimiser les plaintesMaximiser la satisfaction du client afin de minimiser les plaintes –Dernier niveau pour préserver la réputation de lentreprise et gagner la confiance des clients.

22 Mise à jour le 1er janvier Services types Stratégie dentreprise pour ces services typesStratégie dentreprise pour ces services types –Quen pensez-vous de cette stratégie à 3 niveaux? Stratégie à un seul niveau…Stratégie à un seul niveau… Stratégie à plus de 3 niveaux…Stratégie à plus de 3 niveaux… Agents seniors au niveau 2…Agents seniors au niveau 2… Si on reliait le niveau 2 directement sur le portail WEB de lentreprise?Si on reliait le niveau 2 directement sur le portail WEB de lentreprise? Si on permettait au client récurrent daccéder directement le niveau 3?Si on permettait au client récurrent daccéder directement le niveau 3? …

23 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement des centres dappels

24 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Schéma logique de fonctionnementSchéma logique de fonctionnement

25 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Lappel logé à un centre dappels est traité par le système de distribution des appels (ACD)Lappel logé à un centre dappels est traité par le système de distribution des appels (ACD) –Nous verrons plus loin le fonctionnement du système ACD Le système ACD identifie le client et ses besoins:Le système ACD identifie le client et ses besoins: –Par le système IVR (Interactive Voice Response) et/ou –Par le système VRU (Voice Response Unit) et/ou –Par un agent opérateur. Le système effectue le transfert de lappel à un agent de soutienLe système effectue le transfert de lappel à un agent de soutien –Basé sur la disponibilité des agents; –Basé sur la compétence requise.

26 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Lagent inscrit les besoins du client dans un billet de requêteLagent inscrit les besoins du client dans un billet de requête –À laide dun système de gestion du cycle de vie des requêtes. Lagent tente de répondre aux besoins du clientLagent tente de répondre aux besoins du client –À laide dune base de connaissance; –Information sur le produit/service de lentreprise; –Accès aux données du client. Si les besoins du client sont satisfaits:Si les besoins du client sont satisfaits: –Mission accomplie; –Si non… transfert du client vers lagent senior.

27 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Le client peut rappeler plus tard (heures, jours et semaine) pour les mêmes besoinsLe client peut rappeler plus tard (heures, jours et semaine) pour les mêmes besoins –Ex: une question répondue a engendré dautres questions; –Ex: une solution apportée doit être testée – solution invalide, solution partielle. Lagent ou un autre agent ouvre le billet du client et tente de satisfaire ses besoinsLagent ou un autre agent ouvre le billet du client et tente de satisfaire ses besoins –Le cycle des requêtes continu. Si les besoins du client sont satisfaits:Si les besoins du client sont satisfaits: –Mission accomplie; –Si non… transfert du client vers lagent senior.

28 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Si nécessaire, lagent transfert lappel du client vers un agent seniorSi nécessaire, lagent transfert lappel du client vers un agent senior –Basé sur la disponibilité des agents; –Basé sur la compétence requise. Lagent senior doit pouvoir répondre aux besoins du clientLagent senior doit pouvoir répondre aux besoins du client –À laide de ses connaissances et de son expérience; –Information étendues sur le produit/service de lentreprise; –Accès étendus aux données du client; –Fin du cycle de vie des requêtes.

29 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Deux objectifs dun centre dappelsDeux objectifs dun centre dappels –Offrir un niveau de service (service level) de qualité Niveau de service: Une spécification qui indique le pourcentage des appels répondus dans un intervalle de temps donné;Niveau de service: Une spécification qui indique le pourcentage des appels répondus dans un intervalle de temps donné; Habituellement: 80% des appels répondus en 20 sec ou moins.Habituellement: 80% des appels répondus en 20 sec ou moins. –Offrir les bonnes ressources aux bons endroits et au bon moment. Pour atteindre ces objectifsPour atteindre ces objectifs –Il faut de la bonne planification des opérations; –Il faut de la bonne gestion du personnel. Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

30 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Étapes dun processus de planification et de la gestion systématiqueÉtapes dun processus de planification et de la gestion systématique –Identifier et choisir un niveau de service à atteindre Le niveau de service est le lien critique entre les ressources disponibles et les résultats attendus.Le niveau de service est le lien critique entre les ressources disponibles et les résultats attendus. –Recueillir des données À laide des systèmes informatisées et de lACD;À laide des systèmes informatisées et de lACD; Ils permettent lobtention des statistiquesIls permettent lobtention des statistiques –Nombre dappels; –Durée moyenne des appels; –Flux des appels; –Etc. Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

31 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Étapes dun processus de planification et de la gestion systématiqueÉtapes dun processus de planification et de la gestion systématique –Prévoir le fardeau des appels Le fardeau volume des appels + durée moyenne des appels + durée moyenne des tâches à effectuer après lappel.Le fardeau volume des appels + durée moyenne des appels + durée moyenne des tâches à effectuer après lappel. –Déterminer le basin des agents Pour répondre adéquatement aux requêtes des clients;Pour répondre adéquatement aux requêtes des clients; Habituellement réalisé par des logiciels WFM (Workforce Management).Habituellement réalisé par des logiciels WFM (Workforce Management). –Calculer le nombre de lignes internes Le nombre de lignes et le basin des agents sont normalement déterminés ensemble.Le nombre de lignes et le basin des agents sont normalement déterminés ensemble. Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

32 Mise à jour le 1er janvier Fonctionnement Étapes dun processus de planification et de la gestion systématiqueÉtapes dun processus de planification et de la gestion systématique –Déterminer la « rotation » et lhoraire des agents Tient compte des pauses, labsentéisme et la qualification des agents;Tient compte des pauses, labsentéisme et la qualification des agents; Offre un portrait réaliste des ressources disponibles en tout moment.Offre un portrait réaliste des ressources disponibles en tout moment. –Calculer les coûts Donne les coûts en fonction des ressources requises pour atteindre un niveau de service désiré.Donne les coûts en fonction des ressources requises pour atteindre un niveau de service désiré. Refaire lexercice pour différents niveaux de service souhaitésRefaire lexercice pour différents niveaux de service souhaités Source: Duane Sharp, Call center operations, Digital Press, 2003

33 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques

34 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (best practices)Les meilleures pratiques (best practices) –Une idée dans le domaine de ladministration qui soutient quil existe Une technique, une méthode, une activité qui est plus efficace dans la production dun résultat par rapport à toute autre technique, méthode, etc.Une technique, une méthode, une activité qui est plus efficace dans la production dun résultat par rapport à toute autre technique, méthode, etc. –Dans le monde de ladministration, les meilleures pratiques sont: Le développement de standards ou processus gagnants profitables à des organisations de réaliser leurs tâches efficacement;Le développement de standards ou processus gagnants profitables à des organisations de réaliser leurs tâches efficacement; Des lignes directrices permettrant aux organisations dêtre compétitives en terme defficacité managériale.Des lignes directrices permettrant aux organisations dêtre compétitives en terme defficacité managériale. Source:http://en.wikipedia.org/wiki/Best_practices

35 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

36 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

37 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (personnel et centres)Les meilleures pratiques (personnel et centres) –Embaucher les bonnes personnes Connaissance technique + abilité en communication + tolérence au stress.Connaissance technique + abilité en communication + tolérence au stress. –Former les employées dans lutilisation des applications logicielles de lentreprise –Former et qualifier le personnel du centre dappels Il faut donner de très bonnes connaissances des produits vendus et des services offerts aux agents.Il faut donner de très bonnes connaissances des produits vendus et des services offerts aux agents. –Minimiser lhiérarchie afin de faciliter lobtention de laide/information des agents Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

38 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (personnel et centres)Les meilleures pratiques (personnel et centres) –Ne pas confondre la décentralisation physique et la décentralisation du contrôle –Promouvoir une charte de travail centré sur le client –Réévaluer dune façon continue les heures daffaire du centre dappels Le comportement de la clientèle est dynamique et change dans le temps.Le comportement de la clientèle est dynamique et change dans le temps. –Compenser le personnel pour du travail en dehors des heures habituelles –Aider le personnel à sadapter aux changements technologiques Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

39 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (processus)Les meilleures pratiques (processus) –Maintenir le personnel à jour des changements –Informer le client des progrès dans la résolution de leurs problèmes (satisfaction de leurs besoins) –Modifier le niveau de service selon les besoins des clients Cause majeure de frustration de la part des clientsCause majeure de frustration de la part des clients –Équilibrer les métriques opérationnelles et les métriques orientées mission Métriques opérationnellesMétriques opérationnelles –% de cas résolus dès le premier appel; –Nombre de pannes (systèmes du centre dappels); Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, Mesurent le présent

40 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (processus)Les meilleures pratiques (processus) –Équilibrer les métriques opérationnelles et les métriques orientées mission Métriques de productionMétriques de production –Nombre dincidences par employé –Durée moyenne où un agent est inopérationnel; –Équilibrer les métriques de production et les métriques de prévision Métriques de prévisionMétriques de prévision –Diversité des équipements »Nombre de modèles, de configurations, de versions –Âge moyen des équipements installés Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, Mesurent le passé Mesurent les actifs

41 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (processus)Les meilleures pratiques (processus) –Participer à des regroupements locaux, nationaux ou internationaux Apprendre des autres.Apprendre des autres. –Effectuer des enquêtes auprès de la clientèle Connaître le taux de satisfaction vis-à-vis le centre.Connaître le taux de satisfaction vis-à-vis le centre. –Adopter un dosage des meilleures pratiques de Information Technology Infrastructure Library (ITIL) Publiées par lOffice of Government Commerce (Grande- Bretagne);Publiées par lOffice of Government Commerce (Grande- Bretagne); Donne les procédures managériales dans lexploitation optimale des technologies de linformation.Donne les procédures managériales dans lexploitation optimale des technologies de linformation. Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research,

42 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (processus)Les meilleures pratiques (processus) –Bien délimiter les bases de connaissance entre laccès interne et laccès externe; Les meilleures pratiques (technologies)Les meilleures pratiques (technologies) –Toujours effecuter le suivi des incidences Par des moyens automatisés.Par des moyens automatisés. –Acheter et non construire les outils Les produits disponibles sont majoritairement conçus en fonction des meilleures pratiques de lindustriel (!).Les produits disponibles sont majoritairement conçus en fonction des meilleures pratiques de lindustriel (!). Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

43 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Les meilleures pratiques (technologies)Les meilleures pratiques (technologies) –Équilibrer lusage des bases de connaissance versus acquisition daide des spécialistes Souvent, lemployé ne peut régler par lui-même les problèmes de nature technologique – faire affaire avec des spécialistes.Souvent, lemployé ne peut régler par lui-même les problèmes de nature technologique – faire affaire avec des spécialistes. –Si possible, encourager lutilisation doutils à distance dans la satisfaction des besoins du client Remote Desktop, Control-F1, GoToAssist, etc.Remote Desktop, Control-F1, GoToAssist, etc. Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.

44 Mise à jour le 1er janvier Meilleures pratiques Enfin, un dernier mot (une dernière figure) sur les meilleures pratiquesEnfin, un dernier mot (une dernière figure) sur les meilleures pratiques Source: Chip Gliedman, Thirty-One Best Practices For The Service Desk, Forrester Research, 2005.


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