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Les outils de pilotage de la performance par les processus Jean-Louis LEIGNEL, vice président de lAFAI Conseiller en stratégie informatique dINEUM Consulting.

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1 Les outils de pilotage de la performance par les processus Jean-Louis LEIGNEL, vice président de lAFAI Conseiller en stratégie informatique dINEUM Consulting Management par les processus Séminaire AFAI du 4 Avril 2006

2 2 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Sommaire Rôle des Processus métier dans l'alignement stratégique des Objectifs Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage : Stratégique Économique Opérationnel Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Niveau opérationnel : tableaux de bord opérationnels Démarche continue damélioration de la performance structurée par les processus métier

3 3 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Rôle des Processus métier dans l'alignement stratégique des Objectifs Les "macro-processus" jouent un rôle central dans la "déclinaison" des objectifs stratégiques et donc dans l'identification de la VALEUR pour l'entreprise Le bon fonctionnement de ce « cercle vertueux » repose largement sur la volonté et limplication du management

4 4 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Exemple de mise en cohérence des projets avec la stratégie Rôle des Processus métier dans l'alignement stratégique des Objectifs

5 5 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Rôle des Processus métier dans l'alignement stratégique des Objectifs

6 6 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Rôle des Processus métier dans l'alignement stratégique des Objectifs

7 7 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage : Stratégique Économique Opérationnel

8 8 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Déclinaison des Objectifs stratégiques aux 3 niveaux de pilotage Chaque objectif se décline, à des « mailles » différentes, à chacun des 3 niveaux de pilotage ( Stratégique, Économique et Opérationnel).

9 9 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

10 1010 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La mise en oeuvre du Balanced Scorecard s'élabore dans une démarche structurée afin de faciliter l'adhésion et l'implication des équipes de tous les niveaux (animation du changement) Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

11 11 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Vision, Mission, Objectifs et Indicateurs de performance mesurables Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

12 1212 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La démarche : Etapes clés Identifier et décliner les objectifs stratégiques au niveau des processus opérationnels majeurs de l'entreprise Formaliser les relations "Causes - Effets" entre les objectifs et les plans daction par processus Identifier et valider les axes de progrès Quantifier les objectifs damélioration Trouver les indicateurs de mesure correspondant aux objectifs Evaluer les indicateurs de départ et indicateurs cibles Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

13 1313 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau stratégique : apport du Balanced scorecard

14 1414 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus

15 1515 Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

16 1616 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Une structuration de l'ensemble des informations à caractère économique selon un Modèle inspiré des approches ABC/ABB/ABM (Activity Based Costing /Budgeting / Management) permettra : d'avoir une vision "croisée" Processus & Ressources et donc de garantir la cohérence recherchée entre : les Budgets de Ressources les coûts de Produits / Services

17 1717 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La démarche : Etapes clés Modéliser lentreprise, à une maille « économique » pertinente, en articulant les 2 vues complémentaires indispensables à une modélisation exhaustive, grâce à la notion d « activité » : Processus : Clients (par exemple : Division commerciale …) Produits / services (Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants) Inducteurs dactivité (Nombre dappels à la Hot Line par PC) Activités consommées pour fournir les produits/services (Appels à la Hot Line) Ressources : Activités produites par les Ressources et consommées par les Processus Inducteurs de Ressources (Nombre de ETP/ appel) Ressources (ETP internes/externes, amortissements/locations de matériel/logiciels, surfaces, divers,…) Afin déviter toute dérive « comptable », nintroduire dans le Modèle que des « indicateurs de performance » : inducteurs dactivité, Inducteurs de ressources, prix dacquisition des ressources, … pour lesquels il sera possible de se fixer des « objectifs damélioration » découlant des objectifs «stratégiques» préalablement déclinés dans le BSC. Valider le Modèle en calculant les « coûts réels » (de type TCO….) pour lensemble des produits/services (par exemple : Mise à disposition de PCs pour commerciaux itinérants) Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

18 1818 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Exemple de calcul dun TCO partiel, lors de la phase initiale de validation du Modèle Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Personnel Matériel Consommables Surfaces, …. Ressources Mise à Disposition de postes PC Processus Appels Hot Line Activité Inducteur de Ressources Inducteur d Activité Produit Centre dappels Total = 200 K, soit 100 K / ETP 2 ETP Appels / ETP Appels 5 Appels / PC 2000 PCs 2 / Appel Part du TCO relative au support téléphonique = 100 / PC PCs commerciaux itinérants

19 1919 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La démarche : Etapes clés (suite) Elaborer, à partir du Modèle, un Budget de Ressources cohérent avec les objectifs de : volume de production performance et coût dacquisition des Ressources associés aux indicateurs introduits dans le Modèle. Calculer des « coûts prévisionnels » de produits/services cohérents avec le Budget et lensemble des indicateurs de volume, de performance et de prix dacquisition. Analyser, à partir du Modèle » les « réalisations » pour mettre en évidence les « écarts de performance » et les affecter aux « responsables » en charge de la mise en œuvre des « plans dactions » correctifs. Calculer les « coûts réels » par intégration des « écarts de performance », afin de pouvoir : expliquer les évolutions constatées, mettre en évidence la contribution des « responsables » à déventuelles dérives, Relier les « plans daction » correctifs aux dérives constatées. Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

20 2020 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La partie ABB garantit la cohérence entre le volume des prestations demandées, les activités à mettre en œuvre pour les réaliser, les budgets de Ressources correspondants et …. les coûts unitaires des prestations. Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Une Modélisation basée sur les concepts ABC/ABB/ABM ….. permet daller bien au-delà de la seule démarche ABC volet Prospectif

21 2121 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La partie ABM permet daffecter à chaque Responsable les écarts sur les Indicateurs de performance quil maîtrise, dexpliquer les causes de dérives éventuelles constatées dans les coûts et didentifier les plans daction nécessaires à leur correction. Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Analyse de lefficacité opérationnelle

22 2 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Affectation des Ecarts de performance aux responsables en charge de mettre en œuvre les plans dactions pour corriger déventuelles dérives Analyse de lefficacité opérationnelle

23 2323 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM Une analyse des évolutions par rapport au Budget et par rapport aux Années Précédentes rendue possible par lidentification des causes décarts par indicateur de performance

24 2424 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus La mise en place dun contrôle de gestion basé sur un modèle ABC/B/M permet davoir un impact fort au niveau stratégique grâce à : Amélioration de la productivité. Possibilité de benchmarking externe Limites = difficulté pour obtenir les données en milieu concurrentiel Possibilité de benchmarking interne Souvent plus facile à réaliser et source de progrès par alignement sur les «meilleures pratiques » Amélioration la communication Gouvernance Appropriation Animation du changement Niveau économique : apport des démarches ABC/ABM

25 2525 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau opérationnel : Tableaux de Bord opérationnels

26 2626 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Tableaux de Bord opérationnels Exemple :

27 2727 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Niveau opérationnel : les outils de Business Intelligence

28 2828 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Une démarche continue damélioration de la performance structurée par les processus métier

29 2929 Jean-Louis Leignel : séminaire AFAI 4 Avril 2006 / management par les processus Une démarche continue damélioration de la performance structurée par les processus métier Lapproche « processus » permet de structurer et de mettre en cohérence lensemble des objectifs de pilotage déclinés aux 3 niveaux du « décisionnel » Le système de pilotage partage avec la Qualité la caractéristique dinduire une « boucle » damélioration continue …. sans fin ! La volonté et limplication constante du Management sont des « pré requis » pour que la « roue » tourne de façon « vertueuse » et soit source de « progrès durable »


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