La modélisation technique du management et de l’organisation

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1 La modélisation technique du management et de l’organisation
Un exemple de pensée cybernétique dans l’entreprise Du management situationnel d’Hersey & Blanchard à l’approche systémique des entreprises : La modélisation technique du management et de l’organisation Olivier ARNAULT

2 Le management situationnel d’Hersey-Blanchard (1971)
Le modèle du management situationnel d’Hersey & Blanchard est un de ceux qui est le plus enseigné dans les formations au management tant en formation initiale qu’en formation continue. Ce modèle couramment admis mérite une analyse approfondie. Il trouve ses racine dans la pensée cybernétique et les conséquences de son application au sein de l’entreprise peuvent être très profondes, comme nous allons le voir. Il est à rattacher au courant socio-technique du management (avec Blake et Mouton, Rensis Likert) par opposition au courant socio-affectif (E. Mayo, A. Maslow…). Nous allons commencer par découvrir ce que propose le modèle d’Hersey Blanchard puis par l’analyser et évaluer sa portée. Nous intéresserons ensuite aux extensions de cette pensée cybernétique à l’approche systémique.

3 Niveau de maturité = niveau de motivation + niveau de compétence
Le management situationnel d’Hersey-Blanchard Comment nous est-il présenté ? Hersey&Blanchard mettent en évidence que le style de leadership comporte deux dimensions : dimension relationnelle et instrumentale. Pour eux, il n’existe pas de style de leadership idéal. Pour être le plus efficace possible, le leader doit être capable d’adapter son style en fonction de la situation déterminée par le niveau de maturité, ou d’autonomie, des collaborateurs par rapport à une tâche donnée, niveau défini par la formule : Niveau de maturité = niveau de motivation + niveau de compétence Niveau de motivation : capacité à entretenir de bonnes relations, degré de confiance ressenti par rapport à la tâche à accomplir, motivation pour le travail, degré d’engagement, désir de prendre des responsabilités… Niveau de compétence : expérience, connaissances, habileté… Remarque ! pour Hersey-Blanchard, une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mature (ou autonome) ou immature. Ceci dépend des activités spécifiques et non des personnes en tant que telles.

4 Les niveaux de maturité (ou autonomie)
Pour une activité spécifique et un collaborateur : Maturité-Autonomie = Compétence + Motivation Les niveaux de compétence Les niveaux de motivation C1 = ne sait pas faire, ne fait rien ou mal C2 = sait faire des portions du travail, applique les instructions. Se trompe sur une tâche trop compliquée C3 = sait pourquoi il faut faire les tâches élémentaires qui définissent le travail. Comprend les bases. C4 = peut expliquer en quoi consiste la tâche. Connaît l’amont et l’aval. Anticipe et peut informer et s’informer pour gérer la tâche M1 = refus du travail, opposition ouverte, force d’inertie M2 = fait ce qu’on lui dit de faire, sans plus et sans empressement M3 = bonne volonté, intérêt, veut comprendre M4 = dynamisme, en accord avec l’organisation et son cadre de référence En admettant que compétence et motivation progressent de pair, on arrive à 4 situations types, qui correspondent à 4 styles de management adoptés par le leader.

5 Les niveaux de maturité (ou autonomie)
non oui Compétent ? non oui non oui Motivé ? Motivé ? Autonomie du managé A1 A2 A3 A4 Style du manager S1 S2 S3 S4 A1 A1 – ne sait pas / ne veut pas S1 directif Risque autocratique A2 – ne sait pas / veut bien A2 S2 persuasif Risque paternaliste A3 – sait / veut autrement A3 S3 participatif Risque démagogique A4 – sait / veut A4 délégatif S4 Risque laisser-faire

6 Les styles de management d’Hersey-Blanchard
Comportement relationnel + S3 Style participatif Epauler Comportement enourageant et peu directif S2 Style persuasif Entraîner Comportement enourageant peu directif S4 Style délégatif Déléguer Comportement peu encourageant et peu directif S1 Style directif Diriger Comportement peu encourageant et très directif - - + Comportement instrumental

7 Les styles de management
S1 - style directif Le manager prend les décisions, il donne les instructions, la méthode, et surveille de près la réalisation. S2 - style persuasif La manager surveille le travail en expliquant les décisions, sollicite des avis, suscite les questions, recherche les progrès. Les prises de décision sont l’occasion de dialogue et d’explications. S3 - style participatif Les décisions sont concertées. Le manager facilite le partage des idées et des prises de décision. Il encourage les efforts de son équipe, il favorise la prise responsabilité. S4 - style délégatif Le manager transmet aux subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes. Un leader, dont le style varie faiblement, peut être un leader efficace pendant une longue période s'il se cantonne à des situations dans lesquelles son style a une forte probabilité de réussir. Inversement, une personne jouissant d'une marge de variation assez large dans ses styles, peut être inefficace si ses comportements ne sont pas adaptés aux besoins de la situation. C'est pourquoi la marge de variation du style détermine son potentiel d'adaptation plutôt que son efficacité ; une marge de variation étendue ne garantit pas l'efficacité du style. Si l'efficacité d'un style dépend de la situation dans laquelle ce style est utilisé, il s'ensuit que chacun des quatre styles de base indiqués sur la figure ci-dessus peut être, soit efficace, soit au contraire inefficace, selon la situation. La différence entre un style efficace et un style inefficace réside souvent, non pas dans un type de comportement à incriminer plus qu'un autre, mais dans l'adaptation ou l’inadaptation d'un comportement donné à la situation qu'un leader doit traiter. Afin d'illustrer cette idée, tout en utilisant les travaux précédemment effectués dans ce domaine, une dimension d'efficacité, i.e. d'adaptation, a été ajoutée aux deux dimensions proposées précédemment. Ceci a donné naissance au modèle à trois dimensions de l'Efficacité du Leader (Hersey & Blanchard, 1972)

8 Le management situationnel d’Hersey-Blanchard
Les comportements relationnels Relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe, par exemple l’aide apportée aux collaborateurs, l’encouragement, Les comportements instrumentaux Ils concernent l’organisation, la définition des rôles, des procédures de communication, des modes opératoires, les indicateurs de performance, les normes à observer… Conclusion : efficacité et adaptabilité Ceux qui peuvent adapter leur comportement à chaque situation, ont le plus de chance d’être efficaces. L’efficacité ne réside pas dans un style, mais dans la capacité du leader à appliquer le style le plus adapté. Un leader, dont le style varie faiblement, peut être un leader efficace pendant une longue période s'il se cantonne à des situations dans lesquelles son style a une forte probabilité de réussir. Inversement, une personne jouissant d'une marge de variation assez large dans ses styles, peut être inefficace si ses comportements ne sont pas adaptés aux besoins de la situation. C'est pourquoi la marge de variation du style détermine son potentiel d'adaptation plutôt que son efficacité ; une marge de variation étendue ne garantit pas l'efficacité du style. Si l'efficacité d'un style dépend de la situation dans laquelle ce style est utilisé, il s'ensuit que chacun des quatre styles de base indiqués sur la figure ci-dessus peut être, soit efficace, soit au contraire inefficace, selon la situation. La différence entre un style efficace et un style inefficace réside souvent, non pas dans un type de comportement à incriminer plus qu'un autre, mais dans l'adaptation ou l’inadaptation d'un comportement donné à la situation qu'un leader doit traiter. Afin d'illustrer cette idée, tout en utilisant les travaux précédemment effectués dans ce domaine, une dimension d'efficacité, i.e. d'adaptation, a été ajoutée aux deux dimensions proposées précédemment. Ceci a donné naissance au modèle à trois dimensions de l'Efficacité du Leader (Hersey & Blanchard, 1972)

9 Analyse du management situationnel : la pensée cybernétique
Une fois le modèle exposé, essayons de comprendre ce qu’il laisse comme trace dans l’esprit des managers. Si les collaborateurs ont peu de compétences techniques, le leader devra adopter un style plus instrumental. Au contraire, il adoptera un style plus relationnel avec des personnes très compétentes. Si en plus, ces mêmes personnes entretiennent de bonnes relations entre-elles et sont en phase avec le cadre de référence de l’entreprise, le manager pourra se désengager de la dimension relationnelle pour être délégatif. En effet; d’après le graphique des 4 styles de management, le leader délégatif n’intervient pas. Quand tout va bien, il s’éclipse. En cas de dérive, il réintervient sous forme plus directive pour fixer à nouveau les objectifs, les contraintes, les normes, les procédures… Il s’agit ici de l’influence de la pensée cybernétique sur le modèle d’Hersey Blanchard L’intervention du leader n’est justifiée que pour modifier quelque chose au travail de l’équipe. Quand tout va bien, il se met en retrait. La responsabilité d’un manager ne peut se résumer à émettre des messages correctifs.

10 Des conséquences graves pour les hommes et pour l’entreprise
1 / Approche réductrice du rôle du manager Mettre ce type de modèle dans l’esprit des managers revient à réduire leur champ de conscience. Ces schémas, par leur côté systématique, sont séduisants, mais simplificateurs et réducteurs. Ils ne réussissent pas à rendre compte de la complexité et de la variabilité des réalités rencontrées sur le terrain. Ils risquent de ne plus chercher à observer et connaître que les données prévues dans le modèle : évaluation de l’autonomie des collaborateurs et atteinte de l’objectif. Les autres informations ne sont plus pertinentes. Elles ne sont pas prises en compte, car absentes du système. C’est ainsi, que des managers avouent s’être fait « surprendre » par une dégradation du climat social conduisant à une grève qu’« ils n’ont pas vu venir », ou qu’ils ne se rendent pas compte que la multiplication d’incidents bénins liés à la sécurité sont autant de signaux faibles annonçant un accident plus grave. A force de trop rechercher les paramètres du modèle, on fini par désapprendre à observer la réalité, à connaître, à s’intéresser, à analyser, à synthétiser. L’intelligence en est la première victime.

11 Des conséquences graves pour l’entreprise et son organisation
2 / Approche mécaniste Pour Hersey Blanchard, les relations humaines ne sont plus qu’une variable de l’efficacité : c’est la technique des relations. Si toute organisation recherche à avoir en son sein du personnel motivé et compétent, dans ce cas, en quoi consiste le rôle du manager délégatif dont les comportements relationnels et instrumentaux sont faibles ? C’est le management à éclipse. Le modèle du manager délégatif est quelqu’un qui n’est pas présent sur le terrain, mais qui suit des indicateurs préétablis et n’intervient que lorsque les indicateurs indiquent une dérive par rapport à l’objectif. C’est le principe de la rétroaction négative de la cybernétique. La conséquence directe est un appauvrissement des relations humaines rangées au niveau d’un paramètre d’ajustement. Ceci conduit directement à une dégradation du climat social. Enfin, on peut noter au passage une conception totalement erronée de la délégation. Mettre en place une politique de délégation sur ce modèle dans une entreprise est très risqué tant en termes de management qu’en termes juridiques.

12 Des conséquences graves pour l’entreprise et son organisation
3 / Approche positiviste La théorie du management situationnel est basée sur l’observation des comportements et sur leur relation de cause à effet avec les résultats en terme d’efficacité. Cette approche ne dit rien sur l’origine des comportements ni sur leurs conséquences. Si un manager constate que son collaborateur n’est ni motivé, ni compétent, que proposent Hersey-Blanchard ? Expliquent-ils ce qui peut faire qu’un collaborateur est démotivé et pas compétent ? Comment essayer de le faire progresser ? Quelles peuvent être les origines et les conséquences individuelles et collectives des différentes situations décrites ? Quelles sont les responsabilités ? Quel est le degré de liberté de la personne dans son comportement ?… L’approche positiviste et comportementaliste de Hersey & Blanchard soulève beaucoup de questions et ne résout que peu de problèmes. C’est l’étroitesse d’esprit de la pensée cybernétique. Nous allons maintenant découvrir en quoi consiste la pensée cybernétique appliquée à l’entreprise à travers ce qui est nommé l’approche systémique.

13 La pensée cybernétique en entreprise
Ceci consiste en l’application des principes de la cybernétique à l’entreprise. Un système cybernétique comprend un moteur, un comparateur et une boucle de retour. Pour bien comprendre, considérons par exemple une chaudière munie d’un thermostat. Chaudière (= moteur) Ici, on demande à la chaudière de produire une eau chaude comprise entre 25 et 35°C pour maintenir la température de la pièce à 18°C. Le capteur mesure la température. Si celle-ci est inférieure à la température minimale (25°C), il envoie un message au comparateur qui laisse fonctionner la chaudière, dès qu’elle arrive à la température maximale (35°C), il envoie un message d’arrêt à la chaudière. Boucle de retour Température mini 25° Comparateur Température maxi 35°

14 Application au management : la théorie systémique
La cybernétique se définit comme une théorie des systèmes que l’on retrouve dans l’approche systémique de l’entreprise (ses avatars plus ou moins lointains sont l’approche client-fournisseur internes, le saucissonnage de l’entreprise en processus, le reingenering…) Cette approche systémique se présente comme une manière d’appréhender la complexité. Elle modélise les organisation comme des systèmes, c’est à dire des ensemble d’éléments reliés les uns aux autres de manière suffisamment étroite pour que la modification d’un éléments affecte les autres. Pour les tenants de l’approche systémique, l’action est conçue à l’intérieur d’un système caractérisé par des paramètres. L’action sur ces paramètres est censé obtenir ou modifier des comportements, des résultats, un type d’action… Tant que l’action ne dérive pas par rapport à l’objectif fixé, le système est censé s’auto-entretenir sans intervention. Le comparateur ne produit pas d’information. Exemple d’application de la pensée cybernétique au management : Le moteur comprend les moyens à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés, La boucle de retour est l’information émanant du suivi de l’avancement et des actions correctives éventuellement nécessaires, Le comparateur est le manager qui doit interpréter les résultats intermédiaires pour savoir si on dévie ou pas.

15 Caractéristiques du système cybernétique
1 / Le système ne produit et n’accepte qu’un type d’information : celle qui a été prévue à la conception et dont la finalité est de guider l’action. Par exemple, l’information à produire ne peut être que l’état d’avancement par rapport à l’objectif. 2 / L’information propre à la cybernétique n’a que pour but de permettre au système de fonctionner. L’information ne peut ni invalider ce qui est décidé, ni ouvrir des perspectives, ni changer l’orientation… 3 / L’information du système cybernétique est le plus souvent réduite à des indicateurs chiffrés (signal d’alerte, d’écarts). Elle n’est pertinente que si elle permet de réajuster le système en agissant sur le moteur. Ceci explique la multiplication des indicateurs, tableaux de bord, activité de reporting… 4 / L’information circulant dans le système est anonyme. La dimension personnelle n’est pas prévue. 5 / Lorsqu’elle évolue, la conception des système cybernétiques cherche toujours à mieux maîtriser les aléas de l’environnement. Les managers ont de plus en plus de temps à consacrer à la surveillance de paramètres dans leur environnement. 6 / L’information n’est utile qu’à la condition d’être renvoyée sur le système en rétroaction permettant l’autorégulation. Les informations n’agissant pas en rétroaction sur le système ne sont pas prises en compte. 7 / La rétroaction est toujours négative. Tant qu’il n’y a pas d’écart, aucune information ne circule dans le système. Le système ne prévoit pas la circulation d’informations positives telle qu’une confirmation, une incitation à poursuivre dans le bon chemin.

16 Questions soulevées par l’approche systémique du management
Voici quelques questions que posent l’application de ces principes cybernétiques et systémiques : Es-ce favorable à communication, à la remontée d’information du terrain ? Quelle place à la communication « positive » ? Quelle est la place à la relation de confiance ? Ne risque-t-on pas de perdre des informations importantes ? Que devient une information à portée sociale quand les managers ne sont « formatés » que pour suivre des indicateurs prédéfinis ? Est-il possible de modifier l’objectif en cours d’action, voire d’arrêter l’action, si nécessaire ? Qui peut apprécier cette nécessité et le décider dans un système cybernétique ? Est-il possible de remettre en cause le mécanisme d’action et de contrôle de l’action élaboré ? Quelle est la répartition des pouvoirs (centralisée - décentralisée) ? Quelle est la responsabilité d’un manager évoluant dans un système dont les informations sont de plus en plus nombreuses et complexes ? Quelle doit être le temps consacré à la surveillance du système et celui consacré à la présence sur le terrain auprès de ses équipes ? Quelles est sa fiche de fonction ? Quel est son profil au moment du recrutement ? Quelles qualités recherche-t-on : spécialiste ou généraliste ? Qu’attend-on de lui réellement ? Comment sont traités les imprévus ? Comment sont prises en compte les initiatives personnelles ? Comment les valoriser ?

17 Les risques du développement de la pensée cybernétique
Voici une synthèse des risques du développement de cette pensée cybernétique en entreprise : - Appauvrissement de l’information, de la communication, - Dépersonnalisation des relations et de l’action, - Cécité des managers sur les enjeux sociaux et juridiques de la relation de travail, par exemple, - Rigidité de l’organisation où les hommes ne sont plus qu’un élément du système sollicités pour valider les informations du système et agir sur les paramètres en cas de dérive, Le management ne revient qu’à s’assurer que les indicateurs sont conformes par rapport à l’objectif, puis à agir en rétroaction négative en cas de dérive. La recherche légitime d’une certaine efficacité de la part des entreprises peut conduire les esprits à des constructions intellectuelles défaillantes et déconnectées des réalités de terrain. L’efficacité est-elle au rendez-vous ? Ce qui est sûr, c’est que ces systèmes coûtent très cher. Du formatage de l’organisation au formatage des esprits, il n’y a qu’un pas. La technocratie n’est plus très loin…