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Création Olivier ARNAULT© - 2009 - www.anthelia.org Du management situationnel dHersey & Blanchard à lapproche systémique des entreprises : La modélisation.

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1 Création Olivier ARNAULT© Du management situationnel dHersey & Blanchard à lapproche systémique des entreprises : La modélisation technique du management et de lorganisation Du management situationnel dHersey & Blanchard à lapproche systémique des entreprises : La modélisation technique du management et de lorganisation Un exemple de pensée cybernétique dans lentreprise Olivier ARNAULT

2 Création Olivier ARNAULT© Le management situationnel dHersey-Blanchard (1971) Le modèle du management situationnel dHersey & Blanchard est un de ceux qui est le plus enseigné dans les formations au management tant en formation initiale quen formation continue. Ce modèle couramment admis mérite une analyse approfondie. Il trouve ses racine dans la pensée cybernétique et les conséquences de son application au sein de lentreprise peuvent être très profondes, comme nous allons le voir. Il est à rattacher au courant socio-technique du management (avec Blake et Mouton, Rensis Likert) par opposition au courant socio-affectif (E. Mayo, A. Maslow…). Nous allons commencer par découvrir ce que propose le modèle dHersey Blanchard puis par lanalyser et évaluer sa portée. Nous intéresserons ensuite aux extensions de cette pensée cybernétique à lapproche systémique.

3 Création Olivier ARNAULT© Le management situationnel dHersey-Blanchard Comment nous est-il présenté ? Hersey&Blanchard mettent en évidence que le style de leadership comporte deux dimensions : dimension relationnelle et instrumentale. Pour eux, il nexiste pas de style de leadership idéal. Pour être le plus efficace possible, le leader doit être capable dadapter son style en fonction de la situation déterminée par le niveau de maturité, ou dautonomie, des collaborateurs par rapport à une tâche donnée, niveau défini par la formule : Niveau de maturité = niveau de motivation + niveau de compétence Niveau de motivation : capacité à entretenir de bonnes relations, degré de confiance ressenti par rapport à la tâche à accomplir, motivation pour le travail, degré dengagement, désir de prendre des responsabilités… Niveau de compétence : expérience, connaissances, habileté… Remarque ! pour Hersey-Blanchard, une personne ou un groupe ne peut pas être considéré globalement comme mature (ou autonome) ou immature. Ceci dépend des activités spécifiques et non des personnes en tant que telles.

4 Création Olivier ARNAULT© Les niveaux de maturité (ou autonomie) Pour une activité spécifique et un collaborateur : Maturité-Autonomie = Compétence + Motivation Les niveaux de compétence C1 = ne sait pas faire, ne fait rien ou mal C2 = sait faire des portions du travail, applique les instructions. Se trompe sur une tâche trop compliquée C3 = sait pourquoi il faut faire les tâches élémentaires qui définissent le travail. Comprend les bases. C4 = peut expliquer en quoi consiste la tâche. Connaît lamont et laval. Anticipe et peut informer et sinformer pour gérer la tâche C1 = ne sait pas faire, ne fait rien ou mal C2 = sait faire des portions du travail, applique les instructions. Se trompe sur une tâche trop compliquée C3 = sait pourquoi il faut faire les tâches élémentaires qui définissent le travail. Comprend les bases. C4 = peut expliquer en quoi consiste la tâche. Connaît lamont et laval. Anticipe et peut informer et sinformer pour gérer la tâche Les niveaux de motivation M1 = refus du travail, opposition ouverte, force dinertie M2 = fait ce quon lui dit de faire, sans plus et sans empressement M3 = bonne volonté, intérêt, veut comprendre M4 = dynamisme, en accord avec lorganisation et son cadre de référence M1 = refus du travail, opposition ouverte, force dinertie M2 = fait ce quon lui dit de faire, sans plus et sans empressement M3 = bonne volonté, intérêt, veut comprendre M4 = dynamisme, en accord avec lorganisation et son cadre de référence En admettant que compétence et motivation progressent de pair, on arrive à 4 situations types, qui correspondent à 4 styles de management adoptés par le leader.

5 Création Olivier ARNAULT© A1 Autonomie du managé Style du manager S1 A2 S2 A4A3 S4S3 Compétent ? Motivé ? oui nonoui non A1 – ne sait pas / ne veut pas A2 – ne sait pas / veut bien A3 – sait / veut autrement A4 – sait / veut A1 directif S1 Risque autocratique persuasif participatif délégatif A2S2 A3S3 A4S4 Risque paternaliste Risque démagogique Risque laisser-faire Les niveaux de maturité (ou autonomie)

6 Création Olivier ARNAULT© Comportement instrumental Comportement relationnel S3 Style participatif Epauler Comportement enourageant et peu directif S2 Style persuasif Entraîner Comportement enourageant peu directif S4 Style délégatif Déléguer Comportement peu encourageant et peu directif S1 Style directif Diriger Comportement peu encourageant et très directif Les styles de management dHersey-Blanchard

7 Création Olivier ARNAULT© Les styles de management S1 - style directif Le manager prend les décisions, il donne les instructions, la méthode, et surveille de près la réalisation. S2 - style persuasif La manager surveille le travail en expliquant les décisions, sollicite des avis, suscite les questions, recherche les progrès. Les prises de décision sont loccasion de dialogue et dexplications. S3 - style participatif Les décisions sont concertées. Le manager facilite le partage des idées et des prises de décision. Il encourage les efforts de son équipe, il favorise la prise responsabilité. S4 - style délégatif Le manager transmet aux subordonnés la responsabilité de la prise de décision et de la résolution des problèmes.

8 Création Olivier ARNAULT© Le management situationnel dHersey-Blanchard Les comportements relationnels Relations personnelles entre le leader et les membres de son groupe, par exemple laide apportée aux collaborateurs, lencouragement, Les comportements instrumentaux Ils concernent lorganisation, la définition des rôles, des procédures de communication, des modes opératoires, les indicateurs de performance, les normes à observer… Conclusion : efficacité et adaptabilité Ceux qui peuvent adapter leur comportement à chaque situation, ont le plus de chance dêtre efficaces. Lefficacité ne réside pas dans un style, mais dans la capacité du leader à appliquer le style le plus adapté.

9 Création Olivier ARNAULT© Analyse du management situationnel : la pensée cybernétique Une fois le modèle exposé, essayons de comprendre ce quil laisse comme trace dans lesprit des managers. Si les collaborateurs ont peu de compétences techniques, le leader devra adopter un style plus instrumental. Au contraire, il adoptera un style plus relationnel avec des personnes très compétentes. Si en plus, ces mêmes personnes entretiennent de bonnes relations entre-elles et sont en phase avec le cadre de référence de lentreprise, le manager pourra se désengager de la dimension relationnelle pour être délégatif. En effet; daprès le graphique des 4 styles de management, le leader délégatif nintervient pas. Quand tout va bien, il séclipse. En cas de dérive, il réintervient sous forme plus directive pour fixer à nouveau les objectifs, les contraintes, les normes, les procédures… Il sagit ici de linfluence de la pensée cybernétique sur le modèle dHersey Blanchard Lintervention du leader nest justifiée que pour modifier quelque chose au travail de léquipe. Quand tout va bien, il se met en retrait. La responsabilité dun manager ne peut se résumer à émettre des messages correctifs.

10 Création Olivier ARNAULT© Des conséquences graves pour les hommes et pour lentreprise 1 / Approche réductrice du rôle du manager Mettre ce type de modèle dans lesprit des managers revient à réduire leur champ de conscience. Ces schémas, par leur côté systématique, sont séduisants, mais simplificateurs et réducteurs. Ils ne réussissent pas à rendre compte de la complexité et de la variabilité des réalités rencontrées sur le terrain. Ils risquent de ne plus chercher à observer et connaître que les données prévues dans le modèle : évaluation de lautonomie des collaborateurs et atteinte de lobjectif. Les autres informations ne sont plus pertinentes. Elles ne sont pas prises en compte, car absentes du système. Cest ainsi, que des managers avouent sêtre fait « surprendre » par une dégradation du climat social conduisant à une grève qu« ils nont pas vu venir », ou quils ne se rendent pas compte que la multiplication dincidents bénins liés à la sécurité sont autant de signaux faibles annonçant un accident plus grave. A force de trop rechercher les paramètres du modèle, on fini par désapprendre à observer la réalité, à connaître, à sintéresser, à analyser, à synthétiser. Lintelligence en est la première victime.

11 Création Olivier ARNAULT© Des conséquences graves pour lentreprise et son organisation 2 / Approche mécaniste Pour Hersey Blanchard, les relations humaines ne sont plus quune variable de lefficacité : cest la technique des relations. Si toute organisation recherche à avoir en son sein du personnel motivé et compétent, dans ce cas, en quoi consiste le rôle du manager délégatif dont les comportements relationnels et instrumentaux sont faibles ? Cest le management à éclipse. Le modèle du manager délégatif est quelquun qui nest pas présent sur le terrain, mais qui suit des indicateurs préétablis et nintervient que lorsque les indicateurs indiquent une dérive par rapport à lobjectif. Cest le principe de la rétroaction négative de la cybernétique. La conséquence directe est un appauvrissement des relations humaines rangées au niveau dun paramètre dajustement. Ceci conduit directement à une dégradation du climat social. Enfin, on peut noter au passage une conception totalement erronée de la délégation. Mettre en place une politique de délégation sur ce modèle dans une entreprise est très risqué tant en termes de management quen termes juridiques.

12 Création Olivier ARNAULT© Des conséquences graves pour lentreprise et son organisation 3 / Approche positiviste La théorie du management situationnel est basée sur lobservation des comportements et sur leur relation de cause à effet avec les résultats en terme defficacité. Cette approche ne dit rien sur lorigine des comportements ni sur leurs conséquences. Si un manager constate que son collaborateur nest ni motivé, ni compétent, que proposent Hersey-Blanchard ? Expliquent-ils ce qui peut faire quun collaborateur est démotivé et pas compétent ? Comment essayer de le faire progresser ? Quelles peuvent être les origines et les conséquences individuelles et collectives des différentes situations décrites ? Quelles sont les responsabilités ? Quel est le degré de liberté de la personne dans son comportement ?… Lapproche positiviste et comportementaliste de Hersey & Blanchard soulève beaucoup de questions et ne résout que peu de problèmes. Cest létroitesse desprit de la pensée cybernétique. Nous allons maintenant découvrir en quoi consiste la pensée cybernétique appliquée à lentreprise à travers ce qui est nommé lapproche systémique.

13 Création Olivier ARNAULT© La pensée cybernétique en entreprise Ceci consiste en lapplication des principes de la cybernétique à lentreprise. Un système cybernétique comprend un moteur, un comparateur et une boucle de retour. Pour bien comprendre, considérons par exemple une chaudière munie dun thermostat. Chaudière (= moteur) 25° 35° Température mini Température maxi Comparateur Boucle de retour Ici, on demande à la chaudière de produire une eau chaude comprise entre 25 et 35°C pour maintenir la température de la pièce à 18°C. Le capteur mesure la température. Si celle-ci est inférieure à la température minimale (25°C), il envoie un message au comparateur qui laisse fonctionner la chaudière, dès quelle arrive à la température maximale (35°C), il envoie un message darrêt à la chaudière.

14 Création Olivier ARNAULT© La cybernétique se définit comme une théorie des systèmes que lon retrouve dans lapproche systémique de lentreprise ( ses avatars plus ou moins lointains sont lapproche client- fournisseur internes, le saucissonnage de lentreprise en processus, le reingenering…) Cette approche systémique se présente comme une manière dappréhender la complexité. Elle modélise les organisation comme des systèmes, cest à dire des ensemble déléments reliés les uns aux autres de manière suffisamment étroite pour que la modification dun éléments affecte les autres. Pour les tenants de lapproche systémique, laction est conçue à lintérieur dun système caractérisé par des paramètres. Laction sur ces paramètres est censé obtenir ou modifier des comportements, des résultats, un type daction… Tant que laction ne dérive pas par rapport à lobjectif fixé, le système est censé sauto-entretenir sans intervention. Le comparateur ne produit pas dinformation. Exemple dapplication de la pensée cybernétique au management : Le moteur comprend les moyens à mettre en place pour atteindre les objectifs fixés, La boucle de retour est linformation émanant du suivi de lavancement et des actions correctives éventuellement nécessaires, Le comparateur est le manager qui doit interpréter les résultats intermédiaires pour savoir si on dévie ou pas. Application au management : la théorie systémique

15 Création Olivier ARNAULT© Caractéristiques du système cybernétique 1 / Le système ne produit et naccepte quun type dinformation : celle qui a été prévue à la conception et dont la finalité est de guider laction. Par exemple, linformation à produire ne peut être que létat davancement par rapport à lobjectif. 2 / Linformation propre à la cybernétique na que pour but de permettre au système de fonctionner. Linformation ne peut ni invalider ce qui est décidé, ni ouvrir des perspectives, ni changer lorientation… 3 / Linformation du système cybernétique est le plus souvent réduite à des indicateurs chiffrés (signal dalerte, décarts). Elle nest pertinente que si elle permet de réajuster le système en agissant sur le moteur. Ceci explique la multiplication des indicateurs, tableaux de bord, activité de reporting… 4 / Linformation circulant dans le système est anonyme. La dimension personnelle nest pas prévue. 5 / Lorsquelle évolue, la conception des système cybernétiques cherche toujours à mieux maîtriser les aléas de lenvironnement. Les managers ont de plus en plus de temps à consacrer à la surveillance de paramètres dans leur environnement. 6 / Linformation nest utile quà la condition dêtre renvoyée sur le système en rétroaction permettant lautorégulation. Les informations nagissant pas en rétroaction sur le système ne sont pas prises en compte. 7 / La rétroaction est toujours négative. Tant quil ny a pas décart, aucune information ne circule dans le système. Le système ne prévoit pas la circulation dinformations positives telle quune confirmation, une incitation à poursuivre dans le bon chemin.

16 Création Olivier ARNAULT© Voici quelques questions que posent lapplication de ces principes cybernétiques et systémiques : Es-ce favorable à communication, à la remontée dinformation du terrain ? Quelle place à la communication « positive » ? Quelle est la place à la relation de confiance ? Ne risque-t-on pas de perdre des informations importantes ? Que devient une information à portée sociale quand les managers ne sont « formatés » que pour suivre des indicateurs prédéfinis ? Est-il possible de modifier lobjectif en cours daction, voire darrêter laction, si nécessaire ? Qui peut apprécier cette nécessité et le décider dans un système cybernétique ? Est-il possible de remettre en cause le mécanisme daction et de contrôle de laction élaboré ? Quelle est la répartition des pouvoirs (centralisée - décentralisée) ? Quelle est la responsabilité dun manager évoluant dans un système dont les informations sont de plus en plus nombreuses et complexes ? Quelle doit être le temps consacré à la surveillance du système et celui consacré à la présence sur le terrain auprès de ses équipes ? Quelles est sa fiche de fonction ? Quel est son profil au moment du recrutement ? Quelles qualités recherche-t-on : spécialiste ou généraliste ? Quattend-on de lui réellement ? Comment sont traités les imprévus ? Comment sont prises en compte les initiatives personnelles ? Comment les valoriser ? Questions soulevées par lapproche systémique du management

17 Création Olivier ARNAULT© Voici une synthèse des risques du développement de cette pensée cybernétique en entreprise : - Appauvrissement de linformation, de la communication, - Dépersonnalisation des relations et de laction, - Cécité des managers sur les enjeux sociaux et juridiques de la relation de travail, par exemple, - Rigidité de lorganisation où les hommes ne sont plus quun élément du système sollicités pour valider les informations du système et agir sur les paramètres en cas de dérive, - Le management ne revient quà sassurer que les indicateurs sont conformes par rapport à lobjectif, puis à agir en rétroaction négative en cas de dérive. La recherche légitime dune certaine efficacité de la part des entreprises peut conduire les esprits à des constructions intellectuelles défaillantes et déconnectées des réalités de terrain. Lefficacité est-elle au rendez-vous ? Ce qui est sûr, cest que ces systèmes coûtent très cher. Du formatage de lorganisation au formatage des esprits, il ny a quun pas. La technocratie nest plus très loin… Les risques du développement de la pensée cybernétique


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