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Introduction aux ateliers de laprès-midi: lillusion de la qualité hospitalière: Pr. A. De Wever (Ecole de Santé Publique - Erasme) Dr. L. Bissen (CHU de.

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1 Introduction aux ateliers de laprès-midi: lillusion de la qualité hospitalière: Pr. A. De Wever (Ecole de Santé Publique - Erasme) Dr. L. Bissen (CHU de Charleroi)

2 Introduction: Celui qui rame dans le sens du courant fait rire les crocodiles Proverbe Africain

3 Introduction: Aspect polymorphe et polysémique des concepts de qualité Démarches industrielles difficilement transposables dans le contexte hospitalier Importante évolution des mentalités dans notre société: Éclosion de nouveaux vecteurs de communications Diffusion des connaissances Patient évolue dun rôle passif rôle actif dans le choix des stratégies médicales Plus grande attention portée à la qualité des soins Celui qui rame dans le sens du courant fait rire les crocodiles Proverbe Africain

4 Introduction: Approche multidisciplinaire voire transdisciplinaire, centrée patient complexité hospitalière Émergence de nouvelles techniques diagnostiques, chirurgicales, thérapeutiques apparition de nouveaux risques Évolution du financement (macroéconomie >< microéconomie) Approche qualité garantir un niveau adéquat des soins prodigués à la population La préoccupation de délivrer des soins de qualité est probablement aussi ancienne que la médecine elle-même

5 Qualité des soins:

6 Qualité: le bon service, au bon moment, délivré par la bonne personne, au bon endroit Rachlis M, Kushner C (1992) Quality of Care: Doing the Right Things Right. In M Rachlis & C Kushner (Eds.), Strong Medicine. How to save Canadas health care system. Toronto: Harper Collins Publishers Ltd

7 Qualité – Besoins des Clients: Perception DélaisCoûts Qualité Qualité du produit

8 Concepts et définitions: La qualité, une démarche individuelle ? Démarche la plus fréquente dans le monde hospitalier Étiologie multifactorielle (formation universitaire à orientation individuelle forte, poids de la justice) Approche centrée patient Adéquation entre la demande et les besoins des patients, et les services offerts Qualité et efficacité La qualité englobe aussi la notion defficience (Donabedian A., 1988: "Évaluer lefficacité médicale pour offrir à chacun la qualité optimale des soins au meilleur coût pour lindividu et la communauté")

9 Concepts et définitions: Qualité et efficacité Aspect multidimensionnel de la qualité des soins est non équivoque; Higginson en 1994 propose de définir les objectifs de base par 4 questions: Lintervention donne-t-elle lieu au bénéfice attendu ? Lintervention est-elle disponible pour tous ceux susceptibles den bénéficier ? Les soins sont-ils acceptables par les patients ? Les soins sont-ils fournis dune façon qui assure le plus grand bénéfice au moindre coût ?

10 Concepts et définitions:

11 Comment positionner lévaluation de la qualité des soins ? Selon Figueras et Saltman, de même que Donabedian, lévaluation de la qualité des soins porte sur un de ces 3 aspects, ou une combinaison de ces derniers: Structure des soins (ressources disponibles pour la dispensation des soins) Activité médicale (tout ce qui a été fait, ou non, pour le patient, processus de délivrance des soins) Résultats des soins (état du patient après les soins, ceci incluant la satisfaction de ce dernier)

12 Concepts et définitions: Coûts de la non-qualité Coûts de la non-qualité sécurité sociale, responsable individuel Coûts liés à lobtention de la qualité institution hospitalière

13 Concepts et définitions: Norme Toute évaluation de la qualité implique de situer une pratique professionnelle individuelle par rapport à une référence acceptée Difficile de définir des normes de bonne pratique, en raison de labsence de consensus thérapeutique clairement défini (intervention chirurgicale pour luxation dépaule) Recommandations classées par niveau de preuves EBM, mais nintègre pas les dimensions de nature psychique, sociale ou morale de la relation médecin-patient, ne rencontre pas tous les besoins du patient (besoins ressentis)

14 Concepts et définitions: Relation médecin-patient Bipolaire tripolaire (société) De par la nature même de cette relation, la vision développée par le médecin est dabord une vision individuelle centrée patient Tout effort de standardisation de cette interface demeure contreproductif ! Amélioration continue de la qualité Basée sur le principe du cycle de Deming ou du cycle de qualité selon Doyle

15 Concepts et définitions: Total Quality Management, Continuous Process Improvement Insiste sur la nécessité de lier le management hospitalier à la qualité Le TQM implique 3 changements: Transformation comportementale de lensemble des différents acteurs, du sommet à la base Planification stratégique, nécessitant limplication profonde du management Volonté damélioration constante de la qualité Principes basés sur le bon sens, mais dont lefficacité nest pas intrinsèque !

16 Spécificités hospitalières: Modèle dorganisation FinancementLégislation Economie de la santé Qualité Gestion des risques Stakeholders Personnel Patient

17 Questions ? Q1: (contexte environnemental et organisationnel) Dans votre expérience lorganisation hospitalière au niveau stratégique, est-elle orientée client ? Le contexte organisationnel et environnemental joue til un rôle dans la démarche dimplémentation dun programme qualité ? Q2: (positionnement) Existe-t-il, selon vous, un positionnement idéal du service ou département qualité dans lorganigramme de linstitution ? Par ailleurs, à votre avis, comment positionner le comité qualité ou de Risk management (sécurité patient) par rapport à tous les autres comités ou commissions de lhôpital, prévus ou non par la loi

18 Questions ? Q3: (indicateurs) Indic.xlsIndic.xls Les indicateurs du contrat qualité et sécurité patient vous paraissaient-ils pertinents ? (~ 195), notamment en ce qui concerne les indicateurs de performance clinique ? Lapproche TQM peut-elle avoir un impact mesurable sur le taux de mortalité ? Pour vous que seraient des indicateurs de performance clinique pertinents ? Q4: (pharmacie clinique) La pharmacie clinique sintègre telle dans une approche qualité ?

19 Questions ? Q5: (finances) Fait-on la qualité pour laquelle on est payé ? Plus largement y a til une corrélation de la qualité déployée avec les ressources financières allouées ? Existe til un lien entre la perception de la qualité par le patient et la performance financière ? Faut-il évoluer vers un système de paiement à la performance, ou dincitants financiers en relation avec la réalisation dobjectifs qualité ? Q6: (organisation >< individu) Les concepts qualité mettent généralement en exergue les failles de lorganisation, toutefois dans lunivers hospitalier ne faut-il pas prendre en compte le comportement de lindividu dans le système ?

20 Questions (subsidiaires) ? Q7: (enseignement) Faut-il intégrer dans le cursus des cliniciens, et des soignants en général, les concepts qualité ? Q8: (informatique) Linformatique est-elle la solution ? (dossier médical, prescription inform., …)

21 Lillusion de la qualité, retour des ateliers et conclusions: Pr. A. De Wever (Ecole de Santé Publique - Erasme) Dr. L. Bissen (CHU de Charleroi)

22 Qualité: Acteurs Logiques Instrumentations Pouvoirs Bien être Stratégies collectives Publics collectif Assurance de la qualité Etablissements Rationalité Productivité économique Efficience Professionnels Développement Processus survie Résultats Public Bien-être Satisfaction individuel Résultats Qualité des soins et des services de santé. Acteurs, logiques et instrumentations dominantes Haddad S, Roberge D, Pineault R (1997) Comprendre la qualité: en reconnaître la complexité. Ruptures, revue transdisciplinaire en santé 4(1): 59-78

23 Lhôpital une organisation professionnelle ?: Configuration professionnelleConfiguration adhocratique StructureDécentralisée Dépendante de la formation de standards de qualification de bon nombre de ses opérateurs professionnels Fluide, organique, décentralisée Fonctionnement en équipes pluridisciplinaires de spécialistes Coordination par ajustement mutuel Structure matricielle ContexteComplexe et stable Secteur de services le plus souvent Complexe et dynamique Jeune StratégieFragmentée, multiples, avec toutefois une certaine cohésion Globalement stable mais continuellement changeante Émergente, évoluant à travers une grande diversité de processus partant de la base au sommet Modelée par le management plutôt quinitiée ProblèmesIdentité professionnelle >< Identité institutionnelle Coordination Intérêt personnel Efficacité atteinte au prix de linefficience Irrégularité des flux de travail Dangers de transition inadéquate vers une autre configuration

24 Qualité: Pôles Modèle ProfessionnelBureaucratique-ProfessionnelIndustriel Epistémologique (représentation) Qualité = professionnels qualifiés et bonnes pratiques devant conduire à de bons résultats La qualité est une propriété absolue Elle nest contrainte que par les savoirs et la technologie existants, lesquels vont permettre de définir loptimum souhaitable Facteurs limitants: compétence des professionnels Qualité = pratiques adéquates devant conduire à de bons résultats et efficientes La qualité est une propriété relative Loptimum souhaitable dérive des savoirs existants mais aussi des ressources disponibles Facteurs limitants: pratiques professionnelles, technologie et ressources disponibles Qualité = excellence. Cest la capacité de répondre aux besoins et aux attentes des consommateurs La qualité est une vertu. Ce sont moins les comportements individuels que les composantes structurelles et les schémas organisationnels qui vont conditionner lexcellence Facteurs limitants: schémas organisationnels, pratiques, niveau dengagement collectif Téléologique (finalités) Organisation et contrôle professionnel de lactivité Garanties de bonnes pratiques professionnelles Lutte contre la non-qualité: Prestations conformes aux normes en vigueur Utilisation rationnelle des ressources Réponse à des impératifs et des contraintes administratives et réglementaires (accréditation, implantation de programmes qualité, etc.) Réponse aux besoins et aux attentes des consommateurs dans un environnement compétitif Implantation de philosophies de gestion novatrices dérivant de lindustrie Ontologique (acteurs) La qualité est laffaire des professions médicales" La définition, lévaluation et la gestion de la qualité relèvent essentiellement des dispensateurs de services Tous les acteurs de linstitution sont concernés et mobilisés dans la gestion de la qualité

25 Qualité: Pôles Modèle ProfessionnelBureaucratique-ProfessionnelIndustriel Méthodologique (opératoire) Prototypes: Evaluation médicale/Audit médical Approche générale: Spécialisées, accent sur les pratiques professionnelles (adéquation) Principes: Evaluation exclusivement corporatiste Recherche normative de loptimum (critères et normes implicites ou explicites) Modalités: Evaluation sommatives et ponctuelles axées sur la garantie de bonnes pratiques Prototypes: Programmes qualité/Assurance de la qualité (AQ) Approche générale: Spécialisée duale (professionnelle, administrative) Accent sur les pratiques professionnelles (adéquation, efficience) Principes: Introduction de lévaluation externe Recherche normative de loptimum (critères et normes essentiellement explicites) Modalités: Suivi régulier de la qualité axé sur la recherche de non-qualité (pratiques défaillantes et surutilisation de services) et la correction des défaillances Prototypes: Gestion de la qualité/Qualité totale (TQM/CQI) Approche générale: Généraliste, intérêt porté à lensemble des facteurs organisationnels La qualité est un moteur du changement Principes: Pas dévaluation proprement dite de la qualité Promotion de lexcellence plutôt que de loptimum Reconsidération perpétuelle des normes Modalités: Cycle perpétuel damélioration de la qualité mobilisant lensemble des acteurs de la firme. La qualité sinscrit directement dans le processus gestionnaire Association du consommateur dans la gestion de la qualité Qualité des soins et des services de santé. Acteurs, logiques et instrumentations dominantes Haddad S, Roberge D, Pineault R (1997) Comprendre la qualité: en reconnaître la complexité. Ruptures, revue transdisciplinaire en santé 4(1): 59-78

26 Qualité: Pôles Modèle ProfessionnelBureaucratique-ProfessionnelIndustriel Méthodologique (opératoire) Instrumentation: Appréciation de la conformité des procédures Inspection à posteriori des procédures diagnostiques et thérapeutiques (recherche de cas déviants, revue de cas) Certification des professionnels (garanties sur les formations médicales) Instrumentation: Appréciation de la conformité des procédures Inspection à posteriori des procédures diagnostiques et thérapeutiques (recherche de cas déviants, revue de cas) Revues prospectives (préadmissions, procédures médicales et chirurgicales, congés, etc.) Référence à des normes explicites ou garanties de consensus médical Détection et analyse des cas de surutilisation de services et ou de ressources médicales (profils hospitaliers) Accréditation des institutions de soins sur leur capacité à rencontrer des normes explicites (suivi régulier) Mesures globales de résultats (mortalité hospitalière, complications, etc.) Mise en œuvre de solutions correctrices (pénalisation, formation ou sensibilisation des institutions et des professionnels défaillants, implication de médecins gestionnaires, etc.) Instrumentation: Systèmes dinformation et de processus permettant de promouvoir lexcellence Processus séquentiel et itératif damélioration de la qualité se situant dans une démarche de solution de problèmes Etapes variables couvrant: La détection des problèmes Lanalyse collective et consensuelle des solutions et des actions correctrices Limplémentation des solutions

27 Impact du TQM dans les institutions hospitalières ?: Méthodologie: Recherche dans la littérature (PubMed < Medline, MeSH, …) des articles publiés en 2009 portant surTQM in healthcare, CQI in healthcare, impact of TQM in healthcare, impact of CQI in healthcare Liste complétée par des articles antérieurs, datant davant 2009, qui parassaient incontournables, tels ceux de Shortell et Lozeau (articles utilisant la même méthodologie élargissement de la vision globale) Échantillon de 63 articles couvrant une période de 1980 à 2009 Résultats particulièrement mitigés ! Pourquoi ? Les institutions hospitalières seraient-elles des entreprises peu propices au déploiement des concepts de GQ et plus particulièrement de TQM ?

28 AuteursÉchantillonTypeSujetRésultats Shortell patients 16 hôpitaux Culture TQM (Baldridge) Pontages coronariensVariation facteur de 2 à 4 entre les institutions, sans corrélation avec TQM Shortell 53 N. ApplicableCulture systèmeSoins intra, extra ou trans- organisationnels Multiples barrières: stratégiques, structurelles, techniques Shortell 54 N. ApplicableCulture système (ACS, Accountable Care Systems) Continuum de soinsPeu ou pas dincitants pour le médecin de rejoindre une entité ACS Shortell études, 13 multisites TQM, CQIForces et limitations ? Sur-, sous-consommation et mauvaise utilisation de soins Pas de changement sur le taux de mortalité à lexception dune étude (antibiothérapie) Lozeau 31,32 12 hôpitaux 31 2 hôpitaux 32 GQEffondrement 31 Ritualisation 32 Relation conflictuelle entre GQ orientée client et organisation hospitalière orientée actionnaires au sens large Mitchell USICulture systèmePertinence dindicateurs basés sur les taux de mortalité, morbidité, EI Variation en termes de taux de mortalité et de complications étaient plus influencées par les variables inhérentes au patient quorganisationnelles Alexander hôpitauxProgramme QImplémentationEfficacité de la démarche liée au contexte organisationnel et environnemental

29 AuteursÉchantillonTypeSujetRésultats Ramain 49 6 hôpitauxSystèmeRôle des facteurs humains dans la désorganisation du QOp. Prendre en compte le comportement de lindividu dans le système Facteur humain DeRenzo 16 N.ApplicableQualité Excellence BioéthiqueProblèmes de non Q sont liés à des différences de croyances, dattentes, de comportements, de personnalités et dacceptation Boonyasai 9 39 étudesQualité Système Évaluation de lefficacité denseigner les concepts damélioration Q à des cliniciens Seules 8 études montrent des résultats positifs Dans les études contrôlées les résultats étaient variables ou non démontrés Chassin 13 1 hôpitalQualitéImplémentation méthodologie Lean Six Sigma Résultats positifs dans des secteurs administratifs (facturation), et médico- techniques (laboratoire), de même que dans le surdosage médicamenteux Kirsch 29 Staines 60 van den Heuvel 64 1 service 1 hôpital Certification ISO 9001Imagerie médicale Hôpital Positif pour développer une culture Q Pas de données chiffrées Hensen 25 1 service dermatologie Qualité Satisfaction Rôle des médecins référentsInterroger les clients externes

30 AuteursÉchantillonTypeSujetRésultats Otani patients 5 hôpitaux QualitéSatisfaction PatientÉléments déterminants pour le patient: attention portée par le personnel et léquipe infirm. Kommoss patientes Allemagne Assurance QNéoplasie ovariennePrise en charge par des centres spécialisés Stichler 61 Concepts QGestion du changement pour la mise en activité dun nouveau site hospitalier Impellizzeri 26 Meta-analyse 52 études observations TQM Amélioration continue Perception de la qualitéEssentielle et en lien avec la performance financière Analyse de la valeur Brien 11 N. ApplicableAmélioration QProcessus dévaluation et de mesure de la Q Guidelines et littérature constituent la 1 ère étape pour lélaboration dindicateurs Ting 62 N. ApplicableTQMRecherche fondamentaleÉtablir des collaborations entre la recherche fondamentale et les cliniciens Conrad 14 Arrow 4 Benavent 8 N. ApplicableQualitéPeut-on améliorer la Q en payant pour elle ? Mode de paiement favorable ? Expérience positive pour Benavent, mais trop dindicateurs et dangers de la structure matricielle Élaboration dhypothèses diverses pour Conrad

31 Critiques, obstacles, dérives: Surcharge de travail, crainte du changement " Le qualiticien ne va tout de même pas venir mexpliquer comment je dois travailler ! Il ne connaît rien à mon travail ! " problématique de la relation de confiance Suspicion naturelle par rapport aux démarches de comparaison Consécration de la bureaucratie (plus de normes), dogmatisme Formalisation excessive Objectifs confus, multiplication de projets Insuffisance de soutien du projet qualité par le management Communication inadéquate Conflits de pouvoir Instabilité de lentreprise

32 Critiques, obstacles, dérives: Absence dincitants ROI difficile à estimer Compétences spécifiques insuffisantes Moyen de réduire ou de contenir les coûts ? Moyens mis à disposition sont insuffisants Des ressources qui auraient dû être consacrées aux soins des patients, sont détournées vers des activités mesurant leur satisfaction Peu de temps disponible, problème de perception de la qualité (médecins) Difficultés à partager le savoir Illusion du contrôle total

33 Qualité - Dangers: Processus développement informatique Au plus le nbre au plus le temps consacré à leur entretien, au plus le nbre de nouvelles procédures Procédures Créativité Entretenir les procédures !!! Perte de linformation La Qualité est laffaire de tous "Faites en sorte que vos collaborateurs ne laissent pas leur intelligence avec leur manteau, dans le vestiaire de lentreprise" (A. Einstein)

34 Perspectives, pistes damélioration: Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors pourquoi tu navances pas ? Proverbe Zoulou

35 Perspectives, pistes damélioration: Constat: Peu dimpact sur les résultats (outcomes), ces derniers étant difficilement mesurables (indic. mortalité, morbidité sont trop globaux) La structure des soins (ressources immobilières, matérielles, humaines) est fortement influencée par les normes légales Lactivité médicale (processus de soins) est probablement plus facilement mesurable et évaluable risque de développer vision focalisée sur des problèmes particuliers plutôt quune approche holistique des systèmes Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort ! Alors pourquoi tu navances pas ? Proverbe Zoulou

36 Perspectives, pistes damélioration: Comment faciliter limplémentation dune culture TQM au sein dune institution hospitalière ? Plusieurs éléments peuvent être retenus: Viser une approche holistique (conceptualiser le système) prenant en compte toutes ses interactions (rétroactions, potentialisations) Étant donné les spécificités organisationnelles de lhôpital, la qualité des soins ne peut être dissociable de la qualité organisationnelle, du facteur humain, du patient et des contingences de lenvironnement politico-socio-économico-financier de lhôpital

37 Perspectives, pistes damélioration: Lorganisation hospitalière doit être abordée comme un construit organisationnel hybride (coexistence de 2 types de fonctionnement majeur) Lacceptation est dautant meilleure lorsque le leader est un professionnel du domaine concerné reconnu de tous et disposant dune marge de manœuvre suffisante Disposer de données pertinentes et fiables constitue un pré-requis incontournable Mesurer limpact des solutions proposées évite de sengager dans des démarches promises à léchec (Chassin)

38 Perspectives, pistes damélioration: Il conviendrait dintégrer dans le cursus denseignement des professions de santé Il faut favoriser lexpertise en équipe, lapprentissage fondé sur lanalyse des erreurs, la possibilité de travailler en collaboration avec des collègues issus dautres disciplines Lanalyse des évènements indésirables paraît permettre de constituer des variables organisationnelles plus fiables (Shortell) Le développement dincitants financiers ou de pénalités (paiement à la performance) semble peu réaliste en Belgique

39 Perspectives, pistes damélioration: Améliorer la prise en charge globale du patient (continuum) tant dans le domaine de la prévention que des soins, de la réadaptation et du médico-social (pathologies chroniques, dépendance) Graduer la réponse des structures sanitaires, ceci impliquant également de revoir le financement des hôpitaux Identifier les manquements entre les soins idéaux et les soins actuellement prodigués Il faut également se poser la question de savoir si dans les soins de santé, les résultats sont immédiatement objectivables, ou sil existerait un effet de seuil (seuil dinvestissement)

40 Perspectives, pistes damélioration: Comme Shortell lénonce, 4 dimensions interdépendantes sont nécessaires pour garantir le succès du TQM: Stratégique (processus, objectifs et conditions stratégiquement importantes) Culturelle (croyances, valeurs, normes, et comportements) Technique (formation, gestion de linformation et des différentes données) Structurelle (mécanismes appropriés pour faciliter et disséminer les meilleures pratiques au sein de lorganisation)

41 Perspectives, pistes damélioration: Rôle de la responsabilité individuelle (législation, code de déontologie,…) Lessence même des institutions hospitalières est la réactivité et la gestion du temps Enfin, une recommandation très personnelle : rendre les procédures aussi légères et générales que possible (un peu comme la loi) base dun langage commun

42 Conclusion: Le management souffre de trop de management H. Mintzberg

43 Conclusion: Lhôpital est lorganisation la plus complexe de notre siècle (Glouberman, Mintzberg) La qualité brille par sa complexité, pour peu que lon sy intéresse. Il ny a pas un modèle générique et unique de qualité (qualité panurgique) mais une mosaïque, cette dernière évoluant, se métamorphosant sans cesse pour sadapter le mieux possible aux objectifs de son entreprise hôte La qualité cest avant tout une démarche humble, limplicite acceptation dune remise en question permanente. On ne la maîtrise pas, on tente simplement de sen approcher, avec nos défauts typiquement humains, et nos idées préconçues ancrées par nos habitus Le management souffre de trop de management H. Mintzberg

44 Merci de votre attention Au moment dêtre admis au nombre des membres de la profession médicale, je prends lengagement solennel de consacrer ma vie au service de la personne humaine. Je garderai à mes maîtres le respect et la reconnaissance qui leur sont dus. Jexercerai mon art avec conscience et dignité. Je considérerai la santé de mon patient comme mon premier souci. Je respecterai le secret de celui qui se sera confié à moi, même après sa mort. Je maintiendrai, dans toute la mesure de mes moyens, lhonneur et les nobles traditions de la profession médicale. Mes collègues seront mes frères. Je ne permettrai pas que des considérations de religion, de nation, de race, de parti ou de classe sociale, viennent sinterposer entre mon devoir et mon patient. Je garderai le respect absolu de la vie humaine, dès son commencement. Même sous la menace, je nadmettrai pas de faire usage de mes connaissances médicales contre des lois de lhumanité. Je fais ces promesses solennellement, librement, sur lhonneur. Serment dHippocrate, adaptation selon la Déclaration de Genève Au-delà des concepts de vision, de mission, un serment …

45 Déterminants de la performance hospitalière: Performance hospitalière Législation Enseignement et recherche Rémunérations, contrats Management Ressources financières Ressources humaines Case-mix Technologie Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi

46 Comité de Risk Management: Activités médicales Catégories Professionnelles Travaux Multiples Sites Plan MASH Visiteurs Contexte Socio- économique Hiérarchie Hôpital Patients Société, Environnement Personnel Fournisseurs

47 Quel type de management ? Financial perspective Innovation and learning perspective Strategy Internal business process perspective Customer perspective Quality management Management accounting Operations management Knowledge management Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi

48 P DC A Système de Gestion de la Sécurité:

49 Philosophie Globale de linstitution : COMEX, CMP, CMM, CECS, CCB, CM, ISO 9001 (VVG, Labo),C2E (logistique), Serv Gest Risques, CT Dir Gen, Dir Med, Dir Inf, Dir Log, SIM Gestion Q AQ GGA, CHH, Procéd. soins infirm., Projets (Pharm clin, contrat qualité, sécur médic onco), EBM, GCP, Fct Nutrit, Législation, CTH, Analyse Décès Q Service Satisfaction patient, Médiation, Gest des plaintes, Serv social COCOR, BP, CA Plus Labo Méd Exp, Bibli électronique, formations, Cell Q, Intranet (diffusion de linformation)

50 Hysteresis du rapport qualité/prix: Coûts Qualité Hysteresis Effet de saturation Effet de seuil Δ C Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi

51 Health Care Quality Improvement Program: Frequency Degree of Quality p q Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi

52 Perspectives, pistes damélioration:

53 Législation: A.R. 7 août 1987: Gestion Direction Structure médic. A.R. 15 déc. 1987: Disposition générale Médecin-chef Médecin-chef de service Staff médical A.R. 15 fév. 1999: Évaluation qualitative de lactivité médicale interne ou externe Collège médecins Collège infirmier Art. 36 § 1 loi AMI: Accréditation des médecins "Formation continue" "Peer review" Loi 22 août 2002: Prestations qualité Inform. état santé Libre choix Consentem. éclairé Consultat. dossier Respect intimité Code Déontologie, Art. 34 § 1 : Dispensation de soins de qualité, attentifs et conformes aux données de la science A.R. 13 juillet 2001: Conseil national de la qualité Peer review (Glems) Recommandations dossier médical global Recommandations de bonne pratique: Pas de valeur juridique en soi Évaluation de la pratique médicale Aide au processus décisionnel

54 Trajet de soins: Admission Equipe Soignante Examens Médico - Techniques Intervention Post-op Services Logistiques Environnement Ordres Permanents, Procédures Hiérarchie INOUT

55 Spirale de la Qualité: Marketing Après-vente Vente Production Industrialisation R&D Marketing Faisabilité Daprès Juran


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