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Par Christie Husted PhD, Capella University Renee Gendron MA, Présenté au congrès 2010 de l'Association des sciences administratives du Canada 22-25 mai,

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1 Par Christie Husted PhD, Capella University Renee Gendron MA, Présenté au congrès 2010 de l'Association des sciences administratives du Canada mai, 2010, Régina, Saskatchewan Déviance organi-culturelle

2 La culture d'organisation a été définie en tant les « espérances écrites et non écrites du comportement (des règles et des normes) des membres de cette influence de l'organisation (Ross, 1995, p. 346). Comment probable une organisation peut placer des contraintes et la punition sur le comportement déviant, détermine des niveaux du comportement déviant (Tittle, 1995) Caractère d'une corporation

3 Des niveaux de la commande « sont reflétés par la commande éprouvée à travers tout nombre de domaines situationnels et globaux » Piquero et Piquero (2006) Rapport entre le Président et le conseil i) peut entrer en contact entre le Président et le conseil ii) contrôle - le comité social n'offre pas de surveillance or de supervision sur l'exécutif iii) rapport de collaboration, iv) utiliser les forces de chaque partie (Cady et Soukup, 2008) Caractère d'une corporation

4 Dissertation doctorale de Husted (2008): Différentiation systématique entre l'obscurité et les chefs de lumière: Est-ce un profil criminel de corporation possible? Conduite foncée, définie par 1949 inventions d'Edwin Sutherland (du terme « crime intellectuel », la définissant comme acte criminel des individus respectables au cours de leurs métiers Questions au sujet de la conduite Soucis concernant des interactions de groupe Conduite foncée

5 CONDUITE FONCÉE 1.Égoïsme 2. Motivation 3. Occasion 4. Théorie de constrainte 5. Théorie de conflit 6. Théorie d'actionnaire 7.Théorie de dépositaire 8. Culture de la concurrence 9. Capitalisme 10. Interactionist 11. Constructions symboliques 12. Plaisir/ douleur 13. Théorie de dissuasion 14. Justification 15.Dissonance cognitive Le schéma 1: cadre de conduite fonçée

6 Justification Arthur Levitt, ex-Président de la Commission des Opérations de Bourse (SEC- Security and Exchange Commission, Etats-Unis) de , indiqué là était Une « culture de Gamesmanship » où on l'a considéré comme bien se plier aux pressions des analystes. Une culture qui a cru était correcte pour manipuler les nombres et pour plier les règles et pour permettre à des anomalies de glisser » (Smith et autres, 2006).

7 La pensée de groupe se produit dans une situation dans laquelle un groupe est extrêmement cohésif et il y a un désir fort d'atteindre le consensus parmi des membres. Les signes du groupe pensée: illusion d'invulnerability rationalisation collective illusion de la moralité stéréotype excessif pression de se conformer autocensure illusion de l'unanimité mindguards: les gens protége le groupe contre l'information extérieure Pensée de groupe

8 La culture d'organisation commence avec la gérance (Rey 2002) Sans la dynamique créatrice de pouvoir critiquer ouvertement de manière constructive, un atmosphère de crainte, d'antipathie et de stagnation se développe. Manque de critique (Yes-Men)

9 Truab et Little (1975) ont défini la déviance en tant que « comportement qui violent des espérances institutionalisées, c.-à-d., des espérances qui sont partagées et identifiées comme légitimes dans un système social » Alison et al (2002) ont identifié la nécessité d'approcher le comportement utilisant une approche holistique; se concentrer sur l'interaction de la situation de la personne X Influence sociale

10 Argument pour inclure des personnes-processus et les dynamiques internes de l'organisation dans la définition «de la responsabilité sociale des corporations» (CSR) Le CSR doit également inclure comment un établissement surveille et contrôle les interactions humaines se produisant dans son intérieur Concentrer sur la personne-dynamique non simplement pour des sociétés, mais également pour des O.N.G.s, établissements de gouvernement, sociétés privées Déviance organi-culturelle

11 Processus - d'humains internes de chaque organisation, y compris une société privée qui peut mener à la déviance Les processus-humains incluent mais ne sont pas limité à: Surveillance : Trop, trop peu Validation : Manque de critique (yes-men), Pensée de groupe, mentalité de culte/troupe, justification Déviance organi-culturelle

12 Un culte a été défini par Robbins et Anthony en tant que groupe ayant la conduite de manipulation et bien fondée sur la puissance coercive. Avoir probablement : Chefs autoritaires Totalitarisme dans leur organisation Une forme spécifique d'endoctrinement (Richardson, 1993, P. 351) Mentalité de culte/bande

13 Points sur un culte selon Pavlos Culte d'affaires - comme le comportement Un culte a un chef vivant dans lequel la direction du culte est placée par les révélations du chef Un chef bon-vivant dont le charisme est employé pour manoeuvrer des disciples dans travailler vers la vision personnelle du chef, non pas la vision de compagnie L'autorité du chef est absolueUne personne qui microdirige, qui promulgue n'importe quelle sorte de pensée indépendante, qui refuse d'entendre les suggestions du personnel ou des collègues et emploie des rapports transactionnels et la puissance coercive de gagner la conformité des disciples

14 Points sur un culte selon Pavlos Culte d'affaires - comme le comportement Un culte promet à des convertis le salut par le dur labeur et la fidélité En termes d'affaires, ceci peut-être traduit en plus grands bénéfices, égalisant plus tard avec un salaire plus élevé tant que l'individu est disposé à se conformer et à traiter les comportements prescrits par le groupe et son chef Un culte exige que les membres effectuent le travail avilissant pour la cause Ceux qui remettent en cause uniformément la vision du chef ou la stratégie sont reléguées pour fonctionner au-dessous de leurs possibilités, et sont sujets à la puissance coercive et aux représailles pour ne pas traiter les souhaits du groupe et de son chef Mentalité de culte/bande

15 Points sur un culte selon Pavlos Culte d'affaires - comme le comportement Un culte promet le salut éternel pour leurs disciples fidèles Tant que les membres continuent à faire ce que le chef leur dit de faire, ils maintiendront les récompenses financières élevées Les convertis doivent s'isoler de la société plus grande De plus en plus les affaires deviennent plus opaques, même aux auditeurs et aux régulateurs Un culte décourage fortement la pensée critique Le chef de la compagnie s'entoure lui-même des personnes-oui. Les personnes-oui sont des personnes qui ne questionnent pas les actions du chef. Mentalité de culte/bande

16 Points sur un culte selon Pavlos Culte d'affaires - comme le comportement Un culte crée des sentiments forts de dépendance entre les membres de culte Les ouvriers directement impliqués dans la fraude ou l'acte criminel deviennent de plus en plus hostiles aux étrangers. Un culte endoctrine des membres par la personnalité extrême, l'attitude, la croyance et les techniques comportementales de changement. Les ouvriers deviennent de plus en plus consommés par leur emploi, leur vie personnelle est hors de l'équilibre avec leur vie au travail. Un culte pratique les rituels qui sont psychologiquement malsains pour les membres L'exécution connexe par travail est de plus en plus jugée par la mesure dure au lieu d'une combinaison de la métrique dure et douce. Mentalité de culte/bande

17 Surveillance exagérée: Les responsables d'Enron ont conduit des analystes de Wall Street à l'endroit o ù se faisaient le commerce (salles précédemment vides – les salles remplient de façon trompeuse donna l'impression de tout fonctionnait bien). Trop de surveillance peut mené à micro- managing, intimidation, perte de pensée critique dans le personnel; dépendance excessive sur quelques personnes Supervision

18 Charme superficielGrandiose ManipulationDuperie Manque de remordsAffect peu profond Manque d'acceptation de responsabilité Manque de se conformer aux normes sociales ImpulsivitéIrritabilité et/ou agressivité Négligence pour la sûreté pour l'individu ou d'autres Manque de conscience de soi-même Manque d'autocontrôleIncapacité de contrôler des émotions Motivation d'individuIncapacité de bon rapport avec les autres Indications d'avertissement

19 Dre. Christie Husted Renée Gendron, MA, ou Dossiers avec article complet et la présentation disponibles Merci

20

21 Alison, L., Bennell, C., Mokros, A., & Omerod, D. (2002). The personality paradox on offender profiling: A theoretical review of the processes involved in deriving background characteristics from crime scene actions. Psychology: Public Policy and Law, 8 (1), Cady, Joseph, H.; Soukup, William, R., (2008), The Ugly Truth about Board Relations: SOX Isn't the Biggest Problem, It's the Interpersonal Relationships. Here is a Way to Move Your Board from Dysfunctional to Optimal, in ABA Banking Journal, Vol. 100, Issue 2, Simmons-Boardman, (Gale Cengage Learning), pages Coleman, J. (1987). Toward an integrated theory of white-collar crime. American Journal of Sociology, 93 (2), Corporate (2009), In The FreeOnline Dictionary by Farflex. Retreived May 15, 2009, from The Free Références

22 Cressey, D. (1953, 1971). Other's people money: A study in the social psychology of embezzlement. Belmont, MA: Wadsworth Felo, A., (2001, August), Ethics programs. Board involvement, and potential conflicts of interest in corporate governance, Journal of Business Ethics, Vol. 32 Issue 3, 205. Gray, Kenneth R.; Clark, George, W., (2002), Addressing Corporate Scandals through Business Education, International Journal on World Peace, Vol. 19(4), Husted, C., (2008), Systematic Differentiation Between Dark and Light Leaders: Is a Corporate Criminal Profile Possible, Capella University Moore, J. (1992). Corporate culpability under the federal sentencing guidelines. Arizona Law Review, 34. Online Dictionary:

23 Piquero, N., & Piquero, A. (2006). Control balance and exploitative corporate crime. Criminology, 44 (2), Piquero, N., Exum, L., & Simpson, S. (2005). Integrating the desires for control and rotational choice in the corporate crime context. Justice Quarterly, 22, Rey, J., (2002), Lessons Learned from Enron. Say No to Yes- Men, in About.Com: Management, September 19, 2002, Retrieved January 20, 2010 from htm Richardson, James, T., (1993), Definitions of Cult: From the Sociological-Technical to Popular-Negative, Review of Religious Research, Vol. 34(4): 351 Ross, D.; Benson, J., (1995), Cultural Change in Ethical Redemption: A Corporate Case Study, in The Journal of Business Communication, Vol. 32, Issue 4, Association for Business

24 Smith, H. & Schaffer, M. (Writer), & Schaffer, M. (Director). (2006). Bigger Than Enron [Video recording]. Schaffer, M. (Producer), Frontline. Boston, MA: PBS. Sutherland, E. (1934). Principles of criminology. Chicago, IL: Yale University Press. Sutherland, E. (1949). White collar crime. New York: Holt, Rinchart and Winston Traub, S., & Little, C. (1975). Theories of Deviance. Peacock Publishers, (Itasca, IL). Tittle, C. (1995), Control Balance Theory, Boulder, CO: Westview Velasquez, M. (2003). Debunking corporate moral responsibility. Business Ethics Quarterly. 13 (4) William, C.F., (1995), Values, Nature and Culture in the American Corporation, (Oxford University Press), page 83 Wetherell, M. (1996). Identities Group and Social Issues. Sage Publications (London).


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