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1 Agenda Plan de développement04 Introduction 01 Bilan Elan 201203 Budget 2012 02 Projet Médical 05 Travaux en 2012 06 Géopolitique 07 R. Mazy Ph. Dehaspe.

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1 1 Agenda Plan de développement04 Introduction 01 Bilan Elan Budget Projet Médical 05 Travaux en Géopolitique 07 R. Mazy Ph. Dehaspe R. Mazy JF. Gigot P. van Vyve G. Durant Divers - Questions / Réponses 08 Tous

2 2 Différencier loffre des CUSL en concentrant les efforts en médecine de pointe Améliorer lefficience des opérations Assurer la conduite stratégique et renforcer le modèle de gouvernance Développer un système de soins coordonné Développer des liens stables avec les partenaires de soins Améliorer le positionnement des CUSL et de ses différentes prestations au niveau des territoires Carte stratégique des Cliniques universitaires Saint-Luc Résultats Clients Quels sont les besoins/attentes de nos clients que nous devons satisfaire? Processus internes Quels sont les processus dans lesquels nous devons exceller? Apprentissage et futur Quels sont les aspects critiques pour maintenir lexcellence dans le futur? Etre lhôpital de confiance dans les zones dinfluence des CUSL Etre lhôpital universitaire de référence au niveau belge et européen dans certains domaines médicaux Assurer le développement durable des 3 missions universitaires Offrir des soins efficients, fiables, de qualité et efficaces organisés autour dun système de soins coordonné Etre le 1er choix de référence au niveau belge, voire européen, pour certaines pathologies complexes Assurer une prise en charge conjointe avec les partenaires de soins Procurer fiabilité et offrir des soins adaptés à lévolution des besoins et de la demande Différencier loffre des CUSL en concentrant les efforts en médecine de pointe Améliorer lefficience des opérations Optimiser les plateaux techniques Assurer lefficience dans la gestion des lits Assurer la conduite stratégique et renforcer le modèle de gouvernanceDévelopper un système de soins coordonné Assurer un plan de diversification Garantir les résultats positifs dans les services Développer des liens stables avec les partenaires de soins Structurer la capacité dinnovation Renforcer la haute direction Assurer la gestion des professionnels Impulser le développement du Système dInformation Renforcer la différenciation avec le développement poussé de quelques domaines 8 Fidéliser les médecins 10 Valoriser la formation comme levier de la différenciation 11 Améliorer le positionnement des CUSL et de ses différentes prestations au niveau des territoires Optimiser le positionnement des produits Renforcer les mécanismes de collaboration Assurer laccessibilité des patients dans les zones dinfluence Adopter une logique de fonctionnement en système de soins coordonné Organiser la régulation des flux de patients Assurer la continuité des soins (continuing of care) 1819 Assurer le recrutement des patients au niveau belge 9

3 3 La matrice produit marché définie lors du plan stratégique Typologie Bassin St Luc Brux hors St Luc Brabant Wallon Brabant Flamand HainautNamurAilleurs Total général Taux de dépendance 2003 HC22%16%13%12%19%4%14%100% HDJ22%18%15%13%18%4%10%100% Taux de dépendance 2006 HC24%17%12%13%19%4%14%100% HDJ21%17%15%14%19%3%10%100% Taux de dépendance obj 2012 HC24%20%14%12%14%4%12%100% HDJ23%21%17%14%13%3%9%100% Taux de dépendance selon le mode de prise en charge par région (chiffres Antares)

4 4 4 ELAN projets stratégiques Accessibilité Quartier opératoire Réallocation des lits - Axes médicaux prioritaires Posthospitalier Attractivité médicale Instituts de recherche UCL Tableaux de bord Coûts par pathologie Système de soins coordonné (SYSCO) Polyclinique de LLN Qualité

5 5 5 Accessibilité Améliorer laccessibilité des patients aux services des CUSL Description de linitiative Aménagement de la voirie à lentrée principale et de laccès pour les services de transport de patients (Stib, Home Service, Mutualités) Optimisation de lattribution des cabines de consultation avec indicateurs doccupation Modernisation de la téléphonie (passage à la téléphonie numérique, préalable au call center) Projets dextension des parkings (patients et personnel) Résultats obtenus De nombreuses contraintes techniques (bâtiment, voirie, autorisations, infrastructure téléphonique) constituent des préalables à lamélioration de laccessibilité Nécessité de poursuivre lorganisation de loffre de services (consultations et médico- technique) en fonction des attentes des patients Enseignements Réalisation complète de la téléphonie numérique et des call centers (admissions, consultations, centre du cancer) Extension du parking Esplanade (2012) Construction du parking du personnel ( ) Prochains pas

6 6 6 Quartier opératoire Revoir la gestion du Quartier opératoire suite aux problèmes de rétention du personnel Description de linitiative Gouvernance : Comité stratégique multimétier, gestion opérationnelle locale (4 Pilotages Opérationnels Locaux), lien direct avec CODIR RH : attractivité et rétention du personnel infirmier améliorée (renforcement de la politique de formation, accueil des nouveaux, liens avec les hautes écoles) Indicateurs : - pour objectiver : activité, taux doccupation, facturation, coût, utilisation des RH - pour planifier lutilisation du quartier opératoire Construction : finalisation de 4 salles spécifiques pour la chirurgie de jour Accréditation de lHospiday (ISO 9001) Résultats obtenus Conditions de réussite : -dialogue précoce intermétiers -indicateurs -structure de management Enseignements Renforcement du management Maintien du lien direct avec le CODIR dans le cadre de la nouvelle direction médicale Répartition des coûts réels par entité Prochains pas

7 7 Réallocation des lits – Axes Médicaux Prioritaires (AMP) Améliorer la gestion du portefeuille dactivités médicales et lallocation des ressources (principalement les lits) en les articulant autour daxes médicaux prioritaires Description de linitiative Définition de 10 axes médicaux : -5 segments de patientèle : personnes âgées, patients cancéreux, mère-enfants, patients à haut risque, patients greffés -5 secteurs dactivités : cardio-vasculaire, locomoteur, abdominal, neurosciences, activité non-programmée Résultats obtenus Difficultés dappropriation de la démarche par lensemble du corps médical Nécessité dun pilotage par la direction médicale et le CODEP et de décisions top-down Résistance énorme à la réduction dactivités non-prioritaires Enseignements Réactivation de la démarche dans le cadre du plan stratégique après nomination du directeur médical Prochains pas

8 8 Posthospitalier Développer la capacité daval à lhospitalisation Description de linitiative Valida (ex-CHAL) : -majorité Saint-Luc au PO -35 lits occupés par des patients en provenance de Saint-Luc (280 transferts /an) HRG (charrette) : 24 lits occupés par des patients en provenance de St-Luc (189 transferts /an) Mise en place de comités de liaison médicaux avec Valida et William Lennox Acquisition de Sanatia constituant un aval important pour le service de psychiatrie Résultats obtenus Importance de la proximité géographique de linstitution daval Difficulté de mobiliser les médecins concernés de Saint-Luc dans une collaboration médicale active avec les structures daval Importance de la qualité des soins dans les structures daval partenaires Enseignements Projet de renforcement du partenariat avec HRG Amélioration de la qualité des soins des structures daval Prochains pas

9 9 9 Attractivité médicale Augmenter lattractivité des CUSL pour les médecins Description de linitiative Clarification et enrichissement du système parasalarial (plan cafétéria) Prime de fonction chefs de service et adjoints Mesures spécifiques pour services en difficulté Conscientisation de limportance des facteurs non-rémunératoires de lattractivité Résultats obtenus Dialogue indispensable avec conseil médical Enseignements Révision de lévolution de léchelle barémique (inclinaison de la courbe) vs différenciation entre individus et/ou spécialité Etude du financement en cas daugmentation globale des coûts Développement des aspects non rémunératoires ayant un impact sur lattractivité Enrichissement de lévaluation individuelle (PACI) Prochains pas

10 10 Instituts de recherche UCL Suite à une étude Antares, structurer la recherche clinique pour donner une identité commune, améliorer lefficacité et augmenter la récolte de fonds Description de linitiative Création par lUCL dinstituts de recherche liés aux cliniques dont IONS, IREC et IRSS Décision daccorder des fonds de recherche sur le budget des cliniques Augmentation de la récolte de fonds via la Fondation Saint-Luc Résultats obtenus Importance du dialogue Saint-Luc / UCL Enseignements Nouvelles initiatives : financement de la région bruxelloise pour la qualité Participation active des cliniciens dans ces instituts Stimulation de la valorisation des recherches Présentation régulière au CODIR et au CODEP Intégration dun membre du CODIR aux organes décisionnels Prochains pas

11 11 Tableaux de bord Centraliser les données nécessaires dans le datawarehouse SAS Mettre à disposition, de manière centralisée, des tableaux de bord pour toute l'institution Mettre en place un cockpit institutionnel Description de linitiative Centralisation et cohérence de sources de données très diverses dans un seul outil SAS institutionnel Simplification et amélioration de la lisibilité et de la pertinence des tableaux de bord Résultats obtenus Mise à disposition insuffisante pour une diffusion effective des tableaux de bord Difficulté de définition et ensuite d'implémentation d'un tableau de bord de gestion opérationnelle pour le comité de direction Enseignements Finalisation du choix et implémentation des indicateurs du tableau de bord Codir Définition du mode de suivi et d'utilisation des indicateurs choisis Prochains pas

12 12 Coût par pathologie (Costpath) Développer un outil permettant de calculer le coût lié à la prise en charge des différentes pathologies traitées Description de linitiative Etude de faisabilité réalisée Prototype sur le DRG 302 Sév 2 (prothèse hanche/genou) Résultats obtenus Les outils existent pour lancement du système costpath (SI, Bases de données, SAS, Nomenclature…) Besoin dun système flexible permettant une approche itérative Enseignements Première itération pour lensemble de linstitution en 2012 Prochains pas

13 13 Système de soins coordonné (Sysco) Développer un Système de soins coordonné Description de linitiative Amont : polyclinique de LLN, polyclinique de Valida, consultations cardiologie des Cerisiers Aval : développement du posthospitalier Collaborations institutionnelles : Sanatia, Valida, Lennox, HRG, Beau Vallon CNDG, CHR Mons, GHdC, Jolimont Résultats obtenus Accentuation de la démarche stratégique des CUSL vis-à-vis des partenaires potentiels : -Meilleure identification des objectifs, allocation de ressources spécifiques, sélection des opportunités Difficulté majeure à concrétiser avec des partenaires naturels : St Jean, SPO, Europe Enseignements Accord-cadre CUSL-Jolimont Relance des initiatives bruxelloises Accord avec SPO Prochains pas

14 14 Polyclinique LLN Développer l activité ambulatoire en BW par l exploitation d une polyclinique à Louvain-la-Neuve Description de linitiative Construction de la polyclinique (1.000 m², investissement de ) Recrutement de la gestionnaire Projet médical établi Ouverture prévue en 2012 Résultats obtenus + Collaboration avec Immo Eckelmans : respect du planning et du budget +/- Fonctionnement du groupe projet +/- Difficulté et délai pour élaborer le projet médical - Réticences de SPO à une approche commune Enseignements Poursuite des discussions avec SPO Ouverture de la polyclinique Prochains pas

15 15 Qualité Mettre en place une équipe cohérente, professionnelle pour promouvoir l'évolution de l'institution vers le Total Quality Management Mettre en route un programme de sécurité du patient Description de linitiative Obtention daccréditations et de certifications Contrat sécurité patient fédéral. Tableaux de bord disponibles sur SAS (satisfaction patient, hygiène hospitalière,...) Implémentation du programme ENNOV (gestion des évènements indésirables) Résultats obtenus Intérêt de la transversalité et de la complémentarité dans l'utilisation des compétences Intégration de plus en plus généralisée de la culture qualité et de la sécurité du patient dans l'activité clinique Enseignements Définition de l'approche à adopter pour une accréditation globale de l'hôpital Automatisation de la récolte des indicateurs via le dossier patient informatisé Prochains pas

16 16 Bilan de lévolution de lactivité Bassin = Woluwé Saint-Lambert, Woluwé Saint-Pierre, Etterbeek, Evere et Schaerbeek

17 17 Conclusion ELAN 2012 Résultats des actions concrètes damélioration de laccessibilité, dont la plus importante viendra avec la nouvelle téléphonie la révision de la gouvernance du QOP le pilotage de Valida et les impacts sur la gériatrie et la réadaptation Reprise de Sanatia et perspective de le reconstruire sur le site de Woluwé la création de lIREC lamélioration du statut financier des médecins louverture prochaine de la polyclinique à LLN une solution pour le calcul des coûts par pathologie une piste pour lélaboration de priorités médicales institutionnelles : les AMP une démarche géopolitique plus ciblée la reconstruction à moyen terme de Sanatia sur le site des CUSL Le déploiement dELAN 2012 a dégagé certains résultats à travers les projets :

18 18 Conclusion ELAN 2012 Enseignements La construction dun nouvel hôpital en BW Nos collaborations avec Europe, St Jean, SPO… même si les résultats concrets sont aujourdhui quasi inexistants Nos collaborations potentielles avec GHdC et Jolimont Une vision de nos investissements sur 5 ans : normes dinvestissement, matériel médical, travaux Avec/à côté dELAN 2012 sest développée une vraie réflexion stratégique au sein du CODIR et du CA sur des sujets cruciaux pour lavenir :

19 19 Conclusion ELAN 2012 Enseignements Distinguer beaucoup plus nettement les sujets stratégiques des sujets opérationnels -Opérationnel = ce quon met dans le budget et quon délègue aux services pour atteindre le résultat de lannée -Stratégique = ce quon voudrait changer pour lavenir et qui réclame lattention constante du CODIR et du CA pour aboutir Dédier des ressources spécifiques aux projets stratégiques Implémenter une métrique stratégique afin de suivre lévolution des indicateurs stratégiques Quelques points à retenir


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