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Quelques remarques sur lexcellence Catherine Paradeise UPEMLV et IFRIS COMETS, 30 septembre 2013.

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1 Quelques remarques sur lexcellence Catherine Paradeise UPEMLV et IFRIS COMETS, 30 septembre 2013

2 DES ÉTABLISSEMENTS DENSEIGNEMENT SUPÉRIEUR ET DE RECHERCHE EN TENSION Entre deux régimes de qualité

3 Two quality regimes

4 Four types of universities Attention to Prestige (informal judgment) + VenerablesTop of the pile « Concentrated » universities ( less than 1%= 100 / 9000) Attention to excellence (formalized judgment) - + Missionnaries Teaching universities Wannabes + « Fragmented » universities (97%?) - Attention to Prestige (informal judgment) + VenerablesTop of the pile « Concentrated » universities ( less than 1%= 100 / 9000) Attention to excellence (formalized judgment) - + Missionnaries Teaching universities Wannabes + « Fragmented » universities (97%?) -

5 Les défis de la créativité scientifique Concilier autonomie individuelle des professionnels dans la production de connaissance et incitations à la coordination dans des collectifs organisés Produire des résultats originaux (selon des procédés non standards ou répétitifs) et respectueux de la diversité disciplinaire Maintenir une identité scientifique partagée et un engagement envers lorganisation Donc construire et entretenir la compatibilité entre différentiation and intégration

6 COMMENT EXPLIQUER LA STABILITÉ DES GRANDES UNIVERSITÉS DE RECHERCHE DANS LE TEMPS? Throughput matters

7 Une conceptualisation par les interdépendances globales Concentration of talents Teaching staff Researchers Students Internationalization Graduates Abundant Resources Research grants Public budgets Endowments Tuition fees Salmi, 2009, figure 2 p. 8 Characteristics of a World-Class U. Favorable Governance Structures Supportive regulatory framework Autonomy Academic freedom Leadership team Strategic vision Culture of excellence WCU Research outputs Technology transfers

8 Une conceptualisation par les processus Il ny a pas dinterdépendance mécanique entre les trois dimensions : gouvernance, ressources, concentration es talents Throughput matters : les processus déchange interne aux RUs construisent et entretiennent les conditions de leur réussite et leur pérennité : – Compatibilité entre organisation et profession – Réduction des incertitudes exogènes – Modération dans la compétition sur la qualité

9 Résultats PrestEnce En dépit de nombreuses différences, les WCUs partagent un même modèle de gouvernance organisationnelle, leur régulation interne est semblablement fondée sur : 1. Des finalités: la valeur ultime est le talent. 2. Des normes: Le fort contrôle social interne par les pairs sur les valeurs, normes, performance constitue le ciment scientifique et organisationnel (laffectio societatis). 3. Des modèles dinteraction: la gouvernance organisationnelle protège la singularité académique de façon durable.

10 1. Le talent comme finalité et la primauté de lévaluation Evaluation qualitative Détecter les talents, cest dabord détecter les promesses (devenir, originalité) et non constater les peformances (passé, conformité) Evaluation endogène Les jugements externes ne se suffisent pas à eux-mêmes Evaluation continue – Le croisement horizontal et vertical des jugements (institutional conversation ») – Lintégration institutionnelle autour dune légitimité partagée et respectueuse de la diversitédes définitions disciplinaires de la qualité

11 2. Normes : une communauté morale Citoyenneté Confiance mutuelle Engagement Contrôle social

12 3. Gouvernance organisationnelle et protection de la qualité Hétérarchies – Ni hiérarchies fortement couplées – Ni consortium de composantes quasi-indépendantes. Un modèle de solidarité organique – Appuyé sur lintelligence distribuée plutôt que sur des silos hermétiques – Traite la diversité en préservant lintégration : compatibilité organisation / profession – Articule las intérêts des parties prenantes: corps acaémique, corps gestionnaire, étudiants Une gouvernance qui favorise une position de leader – La stabilité des règles facilite une bonne anticipation interne – Le double appui sur lacadémique et le managérial favorise la responsabilité – La « conversation institutionnelle » Permet danticiper et de réagir rapidement aux changements majeurs dans la recherche, plutôt que dagir comme suiveur contribue à la flexibilité, en faisant valoir de nouvelles questions et de nouveaux standards

13 REJOINDRE LE HAUT DU PANIER?

14 Une ambition: lagenda caché des gouvernements européens Le modèle des CWUs sintègre dans une configuration dESR stratifiée – Les modèles européens sont uniformes par tradition – La montée en puissance de la performance comme norme première daction vise à accentuer la diversification par la réallocation des ressources Questions: – Faisabilité des transitions? – Effets vertueux et pervers?

15 Changer les propriétés organisationnelles… TraitsTop of the pileWannabesVenerablesMissionnaries Norms Judgment on quality Decentralized Diversified Centralized Uniform Decentralized Diversified Centralized Uniform Polarization of norms Research (and teaching) ResearchResearch (and teaching) Teaching Institutionalizati on of norms Strong Weak Value base Individual++++/_ Community+_+/_ Allocation of tasks Division of labor Professors make research and teach Professeurs Chercheurs- (enseignants) Professeurs « complets » Professeurs Enseignants- (chercheurs) AuthorityDouble hierarchical line ManagersDouble hierarchical line

16 … Changer les modèles de gouvernance… GovernanceTop of the pileWannabesVenerablesMissionnaries Role of Scholars+_+_ Management++__ Coordination Norms elaboration and control Institutionalized cross-controls Management in control Professionals in control Instability of controls Internal coordination CollegialityUtilitarianismCollegialityEgalitarianism Model OrganicMechanical bureaucracy Professional bureaucracy Anarchical bureaucracy

17 … Pour encourager des dynamiques Attention to Prestige + VenerablesTop of the pile Attention to excellence -+ Missionnaries Wannabes -

18 Les effets pervers de la différenciation par la commensuration Le culte de la performance et les risques pris par les wannabes – Centralisation managériale – Encouragement à la performance individuelle et dislocation de laffectio societatis – Incitations financières contre engagement social – Suivisme plutôt quinnovation Les pièges du refus de la performance chez les missionnaires et les vénérables – Limpact de la performance sur le financement – Labsence de voies alternatives

19 Des difficultés liées à la fragmentation La difficulté de surmonter la juxtaposition des régimes de qualité – Dans des univers qui ne sintègrent pas autour de finalités et normes partagées – Dont la gouvernance organisationnelle vise la coexistence pacifique entre silos étrangers les uns aux autres plutôt que la performance collective La difficulté de promouvoir des verrues dexcellence (sic) dans le monde homéostatique des missionnaires (lex. des labex) La difficulté dintroduire linnovation chez les vénérables Dénormes coûts de transaction de part et dautre

20 LES UNIVERSITÉS DU HAUT DU PANIER SONT-ELLES SOUTENABLES?

21 Observations Immutabilité au sommet: un ciel pur pour les éléphants agiles, toujours au moins un pas en avant? Les effets induits de la défiance envers les universités sur les ressources des autres établissements: la concentration des ressources vers les top Rus Des défis pour les WCUs : laccroissement des diverses tensions internes (science ouverte/ fermée; riches/ pauvres; stars/ plèbe), une menace sur le vivre ensemble.

22 Lintégration organisationnelle Questions budgétaires – Financements compétitifs et pression des normes exogènes de qualité – Rationalisation organisationnelle et équilibre des pouvoirs management / professionnels Double dualisation du marché académique et intégration organisationnelle – Stars et base – Permanents et précaires La multifonctionnalité en question – le format des apprentissages et les MOOCS – la pertinence de lassociation recherche/ enseignement

23 Structure des ressources académiques Composer deux modèles de régulation des talents Dun côté, guerre globale pour les talents selon un modèle denchères classiques (lemployeur qui gagne est celui qui parvient à payer le haut prix des meilleurs talents) De lautre, nouvelles concurrences fondées sur des enchères inversées : des compétences de haut niveau mais abondantes (le salarié qui gagne est celui qui accepte les conditions salariales et de travail les plus défavorables)

24 Crédibilité des WCUs comme institutions sociales délite Les promesses de mobilité sociale par le diplôme – Explosion mondiale des niveaux déducation – Développement mondial de la part de la force de travail professionnel très qualifiée à bas niveau de salaire Les promesses de la recherche – Linvestissement en recherche comme source dinnovation – La défiance des investisseurs publics et privés et des citoyens dans la réalisation des promesses par la science Ciblage de plus en plus serré des institutions « dignes de confiance » Contrôle amont sur la crédibilité des promesses

25 EN GUISE DE CONCLUSION

26 Un scenario pessimiste ? Les dégâts de la course à lexcellence Lidéal inatteignable des WCU Une masse détablissements à lidentité dévalorisée par la course à lexcellence Des établissements nationaux vénérables qui disparaissent des radars de lexcellence internationale Des établissements dont la course à lexcellence dégrade laffectio societatis comme source dengagement

27 Un scenario plus optimiste? Léclatement de la bulle de lexcellence Perte dattractivité du rang dans un contexte qui ne remplit pas les promesses de lESR– en particulier pour les universités moyennes et retour aux jugements cardinaux Recomposition diversifiée et assumée du mix des missions selon les établissements – Finalités – Publics – Modèles organisationnels Recomposition des métiers académiques – Un segment professionnel traditionnel restreint à certains types dorganisations reconfigurées : les universités délite – Un segment professionnel dominé – Lextension des activités non professionnalisés – Linvention de nouvelles professionnalités associées à de nouvelles organisations


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