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1 La gestion des ressources humaines et la performance des organisations Riadh Zghal Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009.

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1 1 La gestion des ressources humaines et la performance des organisations Riadh Zghal Consultation nationale sur la productivité 28 avril 2009

2 2 Sommaire 1. Introduction 2. La GRH source de création de la valeur 3. La nécessité de la cohérence des différentes composantes de la GRH 4. Besoins attachés au travail, motivation et culture 5. Problématiques de la GRH dans une économie du savoir 6. Évolution des pratiques de GRH et PMAN des entreprises

3 3 Définition La gestion des ressources humaines cest la capacité « dattirer et retenir des travailleurs » Question : Comment attirer et retenir les compétences dans une économie en mutation de plus en plus tirée par la concurrence, le développement technologique et linnovation?

4 4 Introduction La GRH a été longtemps victime de faux paradigmes : - la capacité dadaptation de lhomme est infinie pas de souci concernant les conditions de travail - il y a toujours une «meilleure façon de faire» en gestion « the one best way » négligence des déterminismes culturels du comportement humain au travail - gérer le personnel cest faire du social

5 5 Introduction Mutations de léconomie et nouveaux paradigmes : - lhomme est un être libre et intelligent y compris au travail nécessité de tenir compte de sa volonté - le travail a un sens et les besoins que chacun cherche à satisfaire à travers le travail sont variables - la culture sociétale « programme » les comportements, les attitudes et le sens que lindividu donne au travail variable incontournable pour la GRH

6 6 Introduction La gestion du savoir : une composante principale de la GRH Gérer les RH ce nest pas faire du social (différence avec la responsabilité sociale de lentreprise) Cest créer de la valeur :

7 7 Introduction « Le 8 ème congrès de la fédération mondiale des associations de responsabilités RH qui a réuni 2000 DRH venus du monde entier en mai 2000 à Paris a fait ressortir combien les 4 missions de partenaire stratégique, de levier de changement, de pilote de la motivation et dexpert opérationnel, assignées aujourdhui à la fonction GRH, contribuaient à la création de la valeur. » Jean-Marie Peretti (2000)

8 8 La GRH source de création de la valeur Rôle économique complexe : contribution à la performance, la rentabilité, le développement, la pérennité de lorganisation / par opposition au seul objectif de réduction du coût de la main doeuvre Rationalité : boucle de la gestion rationnelle

9 9 La boucle de la gestion rationnelle Diriger PlanifierOrganiser Performance Contrôler Evaluation

10 10 La boucle de la gestion rationnelle Diriger : coordonner vs. Commander Planifier : les tâches, prévoir les objectifs, structurer le futur Organiser : définir les moyens et les agencer, engager les ressources, Contrôler : suivre le fonctionnement apprécier les résultats atteints

11 11 La boucle de la gestion rationnelle Mesurer la performance de la fonction GRH Evaluer cette performance par rapport aux objectifs Utiliser le feed back ou information en retour conduisant à des ajustements multiples

12 12 La boucle de la gestion rationnelle Spécificités de la GRH Une gestion appliquée aux hommes Les facteurs qui déterminent le comportement humains ne sont pas seulement organisationnels Ne sont pas totalement contrôlable par le gestionnaire

13 13 Spécificités de la GRH Quand les hommes considèrent certaines situations comme réelles, elles sont réelles dans leurs conséquences (théorème de W. I. Thomas) Lindividu (Psychologie) : Le groupe (Psychosociologie) La société (Sociologie, Anthropologie, Droit) Lorganisation (théorie des organisations) :

14 14 Cohérence du système GRH Structure Organisationnelle Analyse des emplois Sécurité et prévention des risques Promotion Formation Sélection, recrutement Appréciation Rémunération Evaluation des fonctions

15 15 Besoins attachés au travail, motivation et culture Les aptitudes ne suffisent pas à rendre lhomme efficace Lhomme qui a des capacités ne les met pas nécessairement au profit de son action, il faut pour cela un motif: lindividu éprouve un désir et reconnaît laction à entreprendre pour satisfaire ce désir Concept de motivation Motivation : rupture avec la méthode de « la carotte et le bâton »

16 16 Besoins attachés au travail, motivation et culture Pour quun employé sengage versus/obéit à une contrainte, il faut que le travail comporte des stimulants réels, cest à dire quil offre les moyens de satisfaire les besoins que lindividu y attache Mais quels sont les besoins que lindividu cherche à satisfaire par le travail ?

17 17 Besoins attachés au travail, motivation et culture Physiologiques Sécurité Appartenance Estime - reconnaissance Réalisation de soi

18 18 Besoins attachés au travail, motivation et culture Plusieurs théories mais ce qui est admis actuellement par létat de lart : La motivation nest pas seulement affective, elle est aussi rationnelle : équilibre entre contribution/rétribution A chaque situation lindividu éprouve plusieurs besoins et choisit lequel satisfaire.

19 19 Besoins attachés au travail, motivation et culture le travail sert des buts différents selon les individus, même sil constitue pour tous un moyen essentiel pour maintenir léquilibre psychologique. Nécessité de différenciation des milieux de travail Permettre une meilleure adaptation de lindividu, une plus grande impression de maîtrise, une meilleure satisfaction des besoins

20 20 Le facteur culturel Le culturel élément invisible dun ensemble de déterminants du comportement Le techno logique Lécologique Le culturel Léconomique Le Cadre institutionnel Autres

21 21 Le facteur culturel Il simpose à lobservateur en tant quévidence et en même temps il est fuyant et échappe au chercheur lorsquil veut le saisir dans sa globalité. Lesage et Pasquet (2002) comparent la culture à un « rhizome » : Du grec rhiza, qui signifie racine. « Le rhizome a en lui-même des formes très diverses, depuis son extension superficielle ramifiée en tous sens jusquà ses concrétions en bulbes et tubercules. Il y a le meilleur et le pire dans le rhizome : la pomme de terre et le chiendent. »

22 22 Le facteur culturel Définitions de la culture « La culture cest un ensemble de connaissances et de valeurs qui ne font lobjet daucun enseignement spécifique et que pourtant tout membre de la communauté sait. » « La culture cest le « software » de la pensée » (Geert Hofstede) « La culture est ce qui permet dapprendre et de connaître, mais elle est aussi ce qui empêche dapprendre et de connaître hors de ses impératifs et de ses normes... » ( Edgar Morin)

23 23 Le facteur culturel au-delà du « dénominateur commun » culturel unissant les membres dune société, subsistent les subcultures (région, genre, catégorie sociale, métier, système éducatif…) La culture sociétale est à la fois héritage et construit humain en perpétuelle transformation alimentée par les emprunts à dautres cultures, par linnovation et les interactions sociales. Les cultures ne sont pas figées : elles évoluent avec les sociétés qui les façonnent

24 24 Culture sociétale et comportement au travail Paradoxe tunisien: Deux forces de quasi égale intensité coexistent : lattachement à lidentité culturelle et lattrait de la modernité et du modèle occidental

25 25 Culture tunisienne et comportement au travail Comportement au travail : un noyau dur de variables culturelles Légalité - dignité Le flou Les relations et les appartenances sociales

26 26 Culture tunisienne et comportement au travail Résoudre le dilemme ? 1- la résignation, le « mektoub » 2 - D resser des frontières entre la durée du travail et la durée hors travail. Chaque durée obéit à un système de valeurs et le rapport de dépendance n'est pas total. 3- Le paternalisme chargé dun sens positif : le chef hiérarchique supposé nourrir un préjugé favorable à légard de ses collaborateurs Une aspiration à voir les intérêts même hors du travail pris en charge par les chefs, laffectivité prime sur la détermination objective des droits et des devoirs de chaque partie dans les rapports de travail, d'où la tendance à développer des formes de pouvoir charismatique et des situations floues

27 27 Culture tunisienne et comportement au travail 2- Le flou : Tendance à la déréglementation, la soustraction aux règles lorsqu'elles existent, la fuite devant la nécessité de préciser les choses et d'imputer clairement les responsabilités, la valorisation du pardon et rejet de la sanction Tendance renforcée par lapparition de situations nouvelles exigeant à la fois inventivité et consensus

28 28 Culture tunisienne et comportement au travail 3 – Les relations et appartenances sociales Le flou + paternalisme valorisation des relations et de l'appartenance sociale : Face à l'insuffisance et à l'ambiguïté des règles, l'appartenance sociale devient la seule garantie de confiance, de prévisibilité des réactions d'autrui et aussi defficacité. Les relations sont perçues comme un capital social معرفتك في الناس كنوز Au niveau de l'organisation : des réseaux actifs de solidarité se tissent entre individus appartenant à la même famille, la même région, la même école, le même atelier… autant de repères dans un environnement flou.

29 29 Culture tunisienne et comportement au travail Manifestation des valeurs culturelles dans le comportement au travail : Quête de respect, de protection de la dignité, de paternalisme, refus de la sanction même si on est le chef, évitement autant que possible des ordres directs. Sentiment de fierté et sensibilité Recherche de bienveillance « paternaliste » au sens positif du terme

30 30 Culture sociétale et culture organisationnelle Lorganisation (entreprise, administration, hôpital, syndicat,…) est un microcosme social et produit une culture Cette culture est influencée par le style de gestion et en particulier par la structure

31 31 Culture organisationnelle et structure Valeurs Autorité Formalisme Méfiance Dépendance Aversion de linitiative

32 32 Culture organisationnelle et structure Valeurs Confiance Responsabilité Transparence Coopération Apprentissage mutuel Top Management Managers Collaborateurs

33 33 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Le savoir est la principale source de création de la valeur Origines multiples des savoirs nécessaires pour laction Savoirs individuel, collectif, organisationnel Savoirs documentés, formalisés Savoirs accumulés par lexpérience Savoirs disponibles hors de lentreprise Nécessité de gérer le savoir « Knowledge Management »

34 34 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Hypothèse du KM : lexploitation du savoir dépend à la fois des compétences individuelles et du système de lentreprise. Importance de gérer le savoir organisationnel source de création de la valeur Développer le savoir spécialisé Le savoir spécialisé est complexe

35 35 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Quatre niveaux du savoir spécialisé dimportance croissante : Le savoir cognitif Les compétences avancées La compréhension des systèmes La créativité autonome La valeur du savoir spécialisé augmente au fur et à mesure que lon progresse du savoir cognitif à la créativité autonome

36 36 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Le savoir cognitif

37 37 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir Les compétences avancées : Application des règles dune discipline aux problèmes complexes de la vie réelle, compétences créatrices de la valeur

38 38 Problématiques de la GRH dans une économie du savoir La compréhension des systèmes : compréhension des liens entre les choses, anticipation des interactions subtiles et des conséquences incertaines La créativité autonome : met en jeu des qualités psychologiques (volonté, motivation, adaptabilité vs. suffisance) Question : A quels niveaux de savoir forment nos institutions?

39 39 Evolution de la GRH en Tunisie Une évolution impulsée par lEtat : mise à niveau, ouverture sur les marchés, réformes (cas des EPS) Trois enquêtes étalées sur 10 ans (1994, 1999, 2004) révèlent des inerties et des changements

40 40 Inerties Organisation et GRH Inerties Structure Pouvoir centralisé Taux dencadrement et de qualification des employés réduit Recrutement Persistance des pratiques de sélection fondées sur les relations sociales et les connaissances Outils techniques de sélection rarement utilisés Formation Absence de structure de formation Formation sur le tas

41 41 Changements Organisation et GRH Evolution Stratégie et place du DRH dans lorganisation Existence dune stratégie dentreprise : 97,3% contre 87,5% Diffusion de la stratégie auprès des cadres : 94,7% contre 56%. Intégration du DRH dans le comité de direction : 91,4% contre 76,6%. Participation du DRH à lélaboration de la stratégie : 50% contre 28%. Existence dune stratégie ressources humaines : 90% contre 82%. RecrutementAccroissement des emplois précaires

42 42 Changements Organisation et GRH Evolution Sélection et Recrutement Moindre recours aux relations et aux connaissances pour le choix des cadres supérieurs : 8% contre 33% Linterview individuelle plus utilisée pour la sélection : 65% à 83% selon les catégories (2004) contre une moyenne de 50% (1999). Accroissement des emplois précaires Système dinformation Ressources Humaines (enquête 2004 seulement) Indépendant : 65% Intégré dans un système général dinformation : 30% Utilisation : fichiers 94%, rémunération 95%, gestion des carrières 48%, formation 37%, recrutement 35%, mesure de la performance de la GRH 33%. Individualisa- tion des salaires Les conventions collectives base des salaires : ouvriers 95% des cas, des cadres supérieurs, 68% des cas.

43 43 La GRH en Tunisie Ces études réalisées dans un cadre universitaire avec très peu de moyens ne prétendent pas à la représentativité Mais elles ont lavantage de lapproche longitudinale qui révèlent les tendances de changement dans la GRH Elles suggèrent néanmoins la nécessité de conduire des études sur des échantillons plus représentatifs des secteurs dactivités et dentreprises permettant de tracer les profils de la GRH en Tunisie ainsi que les voies à adopter pour stimuler de meilleures performances

44 44 La GRH en Tunisie La performance couvre aussi bien la production de biens et de services mais aussi la qualité, linnovation, le développement du capital de savoir, laccroissement de la compétitivité des entreprises et de la nation. Une nouvelle politique de GRH devrait sadosser à une telle vision de la performance pour assurer un développement durable Développement durable maîtrisé à léchelle nationale et à léchelle des entreprises et les différentes institutions


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