La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

Les entreprises familiales Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "Les entreprises familiales Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME."— Transcription de la présentation:

1 Les entreprises familiales Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME

2 Les entreprises familiales §Dépendant de la définition quon leur accorde, entre 70 % et 90 % de toutes les entreprises sont « familiales ».

3 Aux États-Unis : §80 % des entreprises américaines sont familiales §et elles génèrent entre 40 % et 60 % du PNB américain. (Daily et Dollinger, 1993)

4 Au Canada : §Selon Statistique Canada, plus de 180, 000 entreprises sont familiales; §elles représentent 4,7 millions demplois à temps plein; §elles créent 75 % des nouveaux emplois; §elles répondent de 75 % à 85% des emplois existants; §elles représentent 45 % du PNB. (La Chaîne, 1998; Les Affaires, 1998; La Presse, 1999)

5 Au Québec : §Parmi les 300 plus importantes PME du Québec, plus du 2/3 sont des entreprises familiales (Les Affaires, Répertoire des 300 PME, édition 1998)

6 En France : §Le poids global des entreprises familiales, dominant dans lactivité des 900 plus grandes entreprises industrielles privées, est en progression de 7,36 %, en compensation quasi symétrique à la réduction du poids global des firmes sous contrôle étranger ou autre. (Allouche et Amann, 1997)

7 Définitions §À la suite de lanalyse de 27 articles de différents auteurs, les critères les plus souvent utilisés sont : l La propriété : contrôle familial l La direction : gestion familiale l La continuité (potentielle ou existante) l Autres (culture, traditions, présence de plus dun membre de la famille, entreprise non- publique, etc.) (Déry et al., 1993)

8 Définition de Déry et al. (1993) §Une entreprise familiale est une entreprise sous contrôle réel familial ou individuel, dans laquelle sont engagés au moins deux membres dune même famille ou deux parents, dont au moins un lest à titre de participant au contrôle familial ou de détenteur de contrôle individuel, dont au moins un autre lest à titre dactionnaire, de dirigeant ou demployé et où ces deux membres comme tous les autres, peuvent lêtre à plus dun titre.

9 Lindissociabilité de deux sous- systèmes §La difficulté de lanalyse des entreprises familiales découle principalement du fait que sa dynamique intègre plusieurs sous-systèmes qui la composent : le propriétaire-dirigeant, les individus et leurs aspirations, la vie de famille et ses règles et lentreprise (Hoy et Verser, 1994; Dyer et Handler, 1994; Riordan et Riordan, 1993)

10 Famille Dynamique Cycle de vie Culture Taille Objectifs Frontières Acteurs Membres de la famille Entreprise Dynamique Cycle de vie Culture Taille Objectifs Secteur d activités Acteurs C.A. Employés Actionnaires Environnement externe Propriétaire Dirigeant Successeur

11 Le profil des entreprises familiales québécoises (Hugon et Dumas, 1991)

12 Les avantages et les inconvénients des entreprises familiales (Hugron, 1993) Avantages §ressources familiales §lien étroit avec la communauté §loyauté et engagement profond à lentreprise §présence d actionnaires homogènes §sensibilité développée à la responsabilité sociale §continuité et intégrité dans les objectifs et les politiques de lentreprise Inconvénients §conflits famille-entreprise §gestion à court terme, surtout dans le cas des entreprises dirigées par le fondateur §népotisme

13 Dix problèmes particuliers aux entreprises familiales (Hugron, 1993) §La difficulté dattirer des compétiteurs; §la faiblesse de la formation en gestion; §les problèmes de succession; §les problèmes de motivation; §les problèmes de délégation; §les problèmes dorganisation (structure); §le peu dutilisation dexpertise externe; §le partage des avoirs; §le népotisme; §léquité face aux employés et aux cadres externes.

14 La culture d entreprise (Dyer, 1988)

15 Sources de conflit famille-entreprise (Dyer et Handler, 1994)

16 L implication des membres de la famille Avantages §Haut niveau dengagement §Implication sans limite §Demeurent en poste plus longtemps §(Cromie et al., 1995; Allouche et Amann, 1997; Rosenblatt, 1985) Inconvénients §Népotisme §Perception défavorable §Problèmes de recrutement de personnel cadre §(Dyer, 1988; Covin, 1994)

17 Limplication du conjoint §Environ 700,000 entreprises américaines sont dirigées par les deux conjoints (Foley et Powell, 1997); §la place de lhomme est différente de celle de la femme (Rosenberg, 1991); §linteraction travail-famille est plus complexe (Rosenberg, 1991).

18 Limplication du conjoint (Baines et Wheelock, 1998) §Parmi les 104 propriétaires de micro-entreprises étudiées, 83 % sont mariés et (46 %) de ceux-ci mentionnent que leur conjointe simplique beaucoup dans lentreprise : l 21 entreprises appartiennent aux deux conjoints et ces derniers disent avoir une part égale de responsabilités; l dans 13 entreprises, le propriétaire emploie sa conjointe; l dans 6 entreprises, la conjointe travaille tous les jours sans être rémunérée en conséquence; l dans tous les cas, les femmes voient aux tâches cléricales et administratives.

19 L implication du conjoint Les principaux facteurs de succès (Foley et Powell, 1997) §Harmonie dans la relation de couple; §attitude face aux rôles; §complémentarité des habiletés et des compétences des conjoints; §équilibre travail-famille; §processus de prise de décision; §responsabilités parentales; §support mutuel; partage de la surtâche travail-famille.

20 L implication du fils §Dyade la plus souvent étudiée dans le cadre des entreprises familiales; §peut prendre entre 2 à 4 ans pour que le fils soit vraiment reconnu par ses pairs (Barach et al., 1988); §importance de lâge du père et du fils (Davis et Taguiri, 1989); §degré dhabiletés et intérêts pour le domaine (Morris et al., 1997; Handler, 1991).

21 L implication de la fille (Dumas 1989; 1992) §Dyade peu étudiée; §peu de fondateurs entrevoient la possibilité de laisser un poste de décision à leur fille; §occupe un poste de direction souvent par accident; §triangle père-fille-mère; §triangle père-fille- bras droit; §tendance à vouloir protéger son père; §ne se sent pas importante.

22 Quelques particularités de la gestion du personnel en contexte d entreprises familiales §Motivation plus grande (Covin, 1994); §meilleur taux de fidélisation (Covin, 1994; Allouche et Amann, 1997); §deux catégories demployés (Samson, 1994); §problèmes à recruter du personnel qualifié (Covin, 1994).

23 Le principal inconvénient de la gestion du personnel en contexte d entreprises familiales : le népotisme §Signifie que le fondateur fait preuve dune grande tolérance envers des membres de la famille qui sont plus ou moins compétents (Dyer, 1988; Kets de Vries, 1993); §perception dinjustice (Covin, 1994); §peut être un frein à lembauche dun gestionnaire compétent (Covin, 1994).

24 La succession §Entre 53 % et 56 % des entreprises familiales vont changer de main dici les 10 prochaines années; §parmi celles-ci, 43 %, dici les 5 prochaines années; et 1/3 de ces entreprises, ayant à leur tête un dirigeant âgé de 61 ans et plus, nont pas de successeur désigné; §en général, entre 70 % et 80 % des entreprises familiales nont pas de plan de succession. (Fenn, 1998; Cliffe, 1998; Les Affaires, 1998; Gauthier 1995)

25 La recherche sur la succession dans les entreprises familiales de 1953 à 1980 (Hugron, 1993)

26 Les principaux champs de recherche sur la succession Handler (1994)

27 La succession est : du savoir-faire des responsabilités du leadership de lautorité de la propriété Le processus dynamique du transfert à un ou des membres de la famille Longenecker et Schoen, 1978; Churchill et Hatten, 1987, Handler, 1989; Hugron et Dumas, 1993

28 Le processus de la succession modèle de Handler (1989) Propriétaire-dirigeant Successeur

29 Propriétaire- dirigeant Successeur Le défi des entreprises familiales de première génération

30 Les principaux facteurs de succès de la succession §Qualité de la communication, le niveau de confiance et le respect mutuel existant entre les deux principaux acteurs, tant dans lentreprise quau sein de la cellule familiale (Handler, 1991); §qualité des relations existant entre les membres de la famille (Morris et al., 1997); §la planification (Handler et Kram, 1988).

31 La résistance à la planification de la succession (Handler et Kram, 1988)

32 Les types d interventions (Étude Vinton, 1991) Family business review, automne 1993 (source : Perreault, 1994) §Planification successorale; §interaction entre la famille et lentreprise; §performance de la direction; §survie, relance, croissance; §planification stratégique; §rôles et transitions de rôles; §intégration de membres de la famille dans lentreprise; §diagnostic et évaluation des efforts de changement; §finances, fiducie et planification du patrimoine.

33 Les particularités de la consultation auprès des entreprises familiales (Perreault, 1994) §Surtout trait à la dynamique familiale, aux émotions, aux résolutions de conflit; §plus personnelle; §comprend la recherche de léquilibre entre les préoccupations familiales et les préoccupations daffaires (Perreault, 1994).

34 Les principales critiques quant à la recherche sur les entreprises familiales §La majorité des écrits sont produits par des consultants (Hugron, 1993; Brockhaus, 1994); §les méthodes de recherche sont peu diversifiées (Handler, 1988; Hugron, 1993); §Les entreprises familiales sont peu définies (Handler, 1988; Brockhaus, 1994; Hugron, 1993; Déry et al., 1993).


Télécharger ppt "Les entreprises familiales Jean Lorrain PLS-6008 Psychosociologie des PME."

Présentations similaires


Annonces Google