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Les alliances stratégiques. Leur multiplication est un phénomène qui a bouleversé lenvironnement des entreprises. Mais la définition de cet expression.

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1 Les alliances stratégiques

2 Leur multiplication est un phénomène qui a bouleversé lenvironnement des entreprises. Mais la définition de cet expression nest pas encore très aboutie. Pour certain les alliances stratégiques associent maîtres dœuvre et sous-traitants dans la notion d « entreprise étendue » ou d « entreprise réseau » ; dautres désignent de cette expression les rapprochements dentreprises concertés.

3 I- Définition Ce qui caractérise fondamentalement les alliances stratégiques, cest lexistence dune certaine concurrence au moins potentielle entre des entreprises ayant affirmé leur volonté de coopérer. Cet état intermédiaire entre concurrence ouverte, arbitrée par le marché, et rapprochement définitif est ce qui permet de cerner le plus sûrement la spécificité des alliances stratégiques.

4 On peut donc définir les alliances stratégiques comme « des associations entre plusieurs entreprises concurrentes, ou potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.

5 Typologie Entreprises concernées Formes de relations Clients- fournisseurs Concurrents Relations de marchéTransactionsConcurrence Fusion et acquisitionintégrationconcentration CoopérationPartenariatsAlliances stratégiques

6 II- Rivalité/coopération Les alliances stratégiques sont ambiguës, elles combinent à la fois rivalité et coopération. On peut parler de « stratégies relationnelles ». Comme les partenaires demeurent malgré lalliance, des entités autonomes, les alliances stratégiques sont aussi le vecteur, ou le lieu de réalisation dobjectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propre à chaque firme partie prenante à lalliance.

7 Lalliance est dés lors un mode dorganisation qui laisse subsister des centres de décision multiples, chaque firme partenaire disposant dun pouvoir de décision sur la politique mise en œuvre au sein de lalliance. Un degré trop faible de collaboration risque de nuire à la réalisation des objectifs communs. Trop de transparence peut aboutir à laffaiblissement de lune des firmes.

8 III- Fonctionnement des alliances -A- Avantages des alliances Les avantages fondamentaux sont : -La préservation de lautonomie -La réversibilité

9 La première caractéristique avantageuse des alliances est qu elle permette de ne pas avoir à supporter les contraintes de la concentration. Les entreprises alliées peuvent bénéficier en unissant leur force sur une activité donnée, deffet de taille, de synergies ou deffets dexpérience. Elles ne vont pas pour autant perdre leur autonomie stratégique.

10 Les alliances préservent donc lidentité et la culture des entreprises contrairement aux fusions et autres acquisitions. Les alliances permettent doptimiser les synergies stratégiques en circonscrivant assez précisément le domaine de la collaboration de manière pragmatique. Lautre avantage des alliances est quelles donnent un degré de réversibilité aux décisions stratégiques.

11 Les stratégies de diversification peuvent utiliser les alliances pour intégrer de nouvelles activités. Les alliances doivent donc en principe correspondre à une anticipation, par chaque entreprise impliquée, de lévolution de lalliance, de son issue et surtout de ses effets. On observe cependant que les alliances correspondent davantage à une réponse à une difficulté du moment, dans une perspective de court terme.

12 -B- Les limites Les négociations qui entourent un projet dalliance privilégient les montages juridiques, les aspects comptables et financiers plutôt que les implications stratégiques.

13 III- Les types dalliance -A- Les alliances complémentaires On associe des entreprises dont les compétences et les contributions sont de nature différente. Pour que sétablisse une alliance de complémentarité, il faut que le produit amené par un allié ne soit pas directement concurrent de celui dun partenaire.

14 -B- Les alliances de co- intégration Elles unissent des firmes qui sassocient pour réaliser des économies déchelle sur un composant ou un stade du processus de production isolés. Ces éléments communs restent spécifiques à chaque entreprise et se font concurrence sur le marché. La concurrence peut rester frontale.

15 -C- Les alliances de pseudo-concentration Elles associent des entreprises qui développent, produisent et commercialisent un produit commun. Les compétences et contribution de lentreprise sont de nature similaire et lobjectif recherché est un objectif de taille. Cest un seul et même produit qui est mis en commun sur le marché. Les alliés sy comportent comme des entités fusionnées. Cela nexclut pas des rivalités internes dans la structure.

16 Co- intégration Pseudo- concentration complément aire ObjectifsEffets de taille sur un stade isolé Effet de taille sur le produit complet Valorisation de la complément arité Effets sur la concurren ce La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralisée La concurrence directe est évitée Exemples- GalliléoAirbusMatra- renault

17 IV- Structure des alliances Dans les alliances de co-intégration, la recherche dun accroissement defficacité lié à la taille se traduit le plus souvent par la mise en place dune structure commune (joint-venture). Dans les alliances complémentaires, chaque allié prend la responsabilité des tâches liées aux compétences quil possède. Dans ce cas les alliés nont pas besoin de créer une filiale commune.

18 Les alliances de pseudo-concentration ont pour objectif principal de procurer un projet commun des avantages de taille, entraînant soit des mises en commun pour certaines tâches, soit une répartition entre les partenaires pour certaines autres. Larbitrage sopère à partir de la nature des tâches.

19 V- Evolution des alliances Les alliances de co-intégration conjointes rencontrent souvent un problème de perte defficacité et voient leur produit devenir progressivement inadapté aux besoins de leur clients partenaires. Les difficultés peuvent être aggravées par des difficultés liées au partage des responsabilités.

20 Dans les alliances de pseudo concentration, face au risque de perte de compétences et aux inconvénients de la duplication de certaines tâches, deux évolutions sont possibles : -Maintien dune polyvalence des partenaires au détriment de la rationalisation de lensemble. -« Pseudo-fusion » sur lactivité, chaque partenaire devenant un fournisseur spécialisée de la structure dalliance.

21 Les alliances de complémentarité peuvent poser un problème au niveau de lacquisition des compétences par un des partenaires au détriment de lautre ou celui dune situation de dépendance dun allié vis-à-vis de lautre.

22 Conclusion Les pièges et problèmes des alliances dépendent avant tout du type dalliance noué au départ. Dans les alliances de pseudo-concentration, lefficacité de lensemble soppose au maintien de lautonomie stratégique de chaque allié. Pour préserver cette autonomie, chaque entreprise doit gérer un portefeuille dalliances diversifié et cohérent.

23 Dans les alliances de co-intégration, la structure mise en place provoque une inertie qui nuit progressivement à lefficacité du partenariat. Le succès de lalliance dans le long terme est conditionné à la mise en place dun système de management stratégique capable de piloter son évolution face aux nouvelles donnes de lenvironnement.

24 Dans les alliances de complémentarité, en revanche, les positions respectives des partenaires sont dissymétriques. Un des alliés sera souvent amené à mettre en place des systèmes de protection contre les fuites technologiques. Cest dans ce type dalliance que peuvent se poser les problèmes de renforcement dun allié au détriment de lautre.


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