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INTRODUCTION À LA SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION – RÉGION DE LATLANTIQUE Theresa Fillatre Novembre 2011.

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1 INTRODUCTION À LA SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION – RÉGION DE LATLANTIQUE Theresa Fillatre Novembre 2011

2 Objectifs dapprentissage pour aujourdhui Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série dapprentissage Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité Expérimenter World Caf é comme technique damélioration de la qualité Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler Établir de nouvelles relations de collaboration à léchelle provinciale Samuser tout en apprenant lart de poser les « vraies questions » qui suscitent de vraies discussions

3 Connaître les limites de lAQ Ilôts damélioration (Islands of Improvement) Évaporation de lamélioration (Improvement Evaporation) Le changement nest pas statique Maher, NHS 2006

4 Comprendre la dissémination Dissémination : propager de façon proactive et motivée les connaissances et les pratiques exemplaires, et implanter la stratégie cible dans tous les lieux et secteurs de travail appropriés

5 Durabilité Durabilité : signifie de sassurer que les gains réalisés survivent à la mise en œuvre de la stratégie damélioration de la qualité

6 Comprendre le point de bascule Le « point de bascule » est un terme emprunté à la sociologie signifiant le moment où quelque chose dunique devient la norme dans la pratique Malcolm Gladwell, 2000

7 Règles dor de la participation Être entièrement présent Questionner, discuter et écouter Respecter les opinions et faire preuve de curiosité Sortir de la routine et éviter les distractions Être disposé à réfléchir Interrompre le déroulement nimporte quand aux fins déclaircissements et pour se recentrer Apprendre tout en samusant!

8 Logistique Ordre du jour Pauses Installations Intros

9 Questions? Merci! Theresa Fillatre

10 SSPSM! DE LATLANTIQUE : APERÇU DE LA SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION

11 Aperçu du modèle de la Série dapprentissage sur la durabilité et la dissémination Principes que sous-tend le travail damélioration Attentes Contexte

12 Le modèle damélioration vise à accélérer la transposition du savoir en actions. Les séances dapprentissage sont des étapes préparatoires aux phases daction. Les mesures constituent la pierre angulaire de latteinte des objectifs damélioration, de durabilité et de dissémination. La connaissance, laction et lapprentissage pour réussir le changement…en contexte RÉEL. Série dapprentissage – principes sous-jacents

13 Le personnel cadre joue un rôle de premier plan afin dassurer ladéquation entre le travail damélioration de la sécurité des patients et les priorités organisationnelles. Lindispensable « sagesse » est au rendez-vous; tous et chacun peuvent enrichir cette démarche dapprentissage de leur contribution active. Les théories, le cadre de travail et les données probantes servent ici de guides à la pratique, et non de diktats de conduite. Tout le monde enseigne; tout le monde apprend. Série dapprentissage – principes sous-jacents

14 Les organisations créeront une capacité « réutilisable » de maintien et de dissémination des initiatives damélioration de la sécurité des patients en implantant au moins une (1) initiative en amélioration de la sécurité des patients à léchelle de lorganisation dici septembre LOBJECTIF visé en Atlantique

15 Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois

16 SSPSM! de lAtlantique : Série dapprentissage sur la dissémination et la durabilité 1 ère vague Appel à laction 20 octobre 1 ère vague Séance dapprentissage 1: Fondements organisationnels Provincial 1 journée en personne nov. 16 mai 2012 Thème : « Conserver ses acquis et saméliorer au besoin » P D S A P E É A Appel dinformation 26 oct. et 7 nov. 18 janvier 2012 Thème : Adapter et adopter les bonnes idées » Défis/possibilités actuels Formation WebEx 7 décembre ou 4 janvier facultatif 6 mars 2012 Thème : « Mettre en train et faire durer » 11 juillet 2012 Thème : Donner un sens à la collecte de données Se préparer à les partager P E É A SAV 6 Clôture 12 septembre 2012 Thème : « Disséminez: Se lapproprier et laméliorer… pour le bien de tous » Comment rester connecté P E É A Travail préliminaire Portée organisationnelle et engagement prévu le18 nov. P É E A SA2 SA3 SA4 SA5 En route vers la vague 2 E ÉA P Phases daction Faire les changements Mesurer Appels déquipe Début des inscriptions 26 octobre Nouvelle date!

17 Appels ayant pour objet des stratégies précises Équipes divisées par thème 45 minutes Tous les deux mois Appels déquipe

18 Dates à retenir 1 ère vague Séances dapprentissage SA nov SA janvier 2012 SA3 - 6 mars 2012 **NOUVELLE** SA mai 2012 SA juillet 2012 SA6 -12 septembre 2012 Appels d'équipe* Appels d'équipe fév Appels d'équipe avr Appels d'équipe juin 2012 Appels d'équipe août 2012 *Les appels d'équipe auront pour objet une stratégie spécifique pour des équipes similaires SA1 2 e vague : 17 octobre 2012 SA1 3 e vague : 10 avril 2013

19 N.-B. : Mariette Duke; Alice Damon N.-É. : 2 représentants Î.-P.-É. : Karen McCaffrey T.-N.-L.: Donna Hicks; Carla Williams Équipe de lAtlantique des SSPSM! de lICSP Équipe de planification

20 Faites attention dune manière différente!

21 Planifier au moins une (1) initiative qui sera disséminée à léchelle de lorganisation. Travailler en équipe, dont les rôles et les responsabilités définis couvrent une période de 24 mois. Soumettre les données recueillies des mesures au Système de mesure de la sécurité des patients Partager votre travail lors des séances dapprentissage, des appels déquipe et des phases daction. Attentes

22 Questions ou Commentaires?

23 Équipe de lAtlantique - SSPSM! de lICSP DANNIE CURRIE, RN MN DHSA Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 10 Poland Street, Reserve Mines NS, B1E 1H3 Phone/Téléphone: (office) (mobile) Web: G INA P ECK Office Manager, Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) (902) (fax) Web: HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHE Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute Phone/Téléphone: Web: T HERESA F ILLATRE Senior Director, Atlantic Canada National SHN Leader Canadian Patient Safety Institute 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G2 (902) Web:

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25 Le Café du monde rassembler les gens discussions passionnées questions qui importent faire place à la sagesse faire œuvre commune de création se renseigner sur les enjeux existant partout au sein de notre organisme Authenticité Ouverture aux autres À quoi pensez-vous? Racontez votre histoire Impliquez-vous Soyez mutuellement à lécoute Prenez part à ce questionnement Soyez tout Pas toujours ce que les autres veulent entendre Nimplique pas une résolution du problème ou de démarches immédiates Il ny a pas de bonnes ni de mauvaises réponses

26 Freinez la course folle de la vie. Ralentissez. Arrêtez-vous un instant. Prenez part à la discussion. Mettez en commun vos points de vue. Réfléchissez. Temps darrêt

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28 « Si je devais en une heure trouver une solution à un problème et que ma vie en dépendait, jutiliserais les 55 premières minutes à trouver la bonne question à se poser, car une fois que jai la bonne question, cinq minutes me suffisent pour solutionner le problème. »

29 LART DE POSER DES QUESTIONS EFFICACES «... organismes en tant que réseaux vivants de discussion et de quête de sens collective qui permettent aux membres de générer le nouveau savoir et de nous projeter dans le futur. »

30 Grundsatzfragen – En Allemagne, certains postes de direction consistent principalement à poser les questions stratégiques (article) Le saviez-vous?

31 Questions puissantes

32 Structure Portée Prémisses Les multiples facettes dune question

33 Brenda Zimmerman, de la Schulich School of Business, Université York, Toronto, Canada Soumet des prémisses modèles de pensée et différences au sein dun groupe idées convergentes et alternatives novatrices Suscite la participation par la formulation des questions ET la recherche de solutions Question qui porte

34 Sous-tend le paradoxe et la tension – au bord du chaos créativité et innovation Question piège - pas de réponse évidente Valeur : capacité de générer des options, douvrir le questionnement et de mettre en relief les enjeux fondamentaux Paradoxes ou tensions – Nos prémisses sous-jacentes exposées dans le formulé de la question, sont souvent à la fois source de malaise et de soulagement. – Nous cachons nos prémisses derrière les mythes. – La bonne chose à dire - plus acceptable et défendable. Quest-ce quune question qui porte?

35 Pourquoi les utiliser? Réponses questions Problèmes qui stagnent Réponses ouvrant à des alternatives Possibilités Exposer les différences Objectifs par rapport aux circonstances réelles Conditions pour la recherche et linnovation Questionnement continu Modèles Indiscutable discutable Exposer les prémisses qui orientent nos actions et nos choix

36 3 discussions denviron 15 min chacune, 4-5 par table Choisissez un hôte Après chaque discussion – Changez de table pour être avec de nouvelles personnes. – Pensez à une question qui porte et mettez-la par écrit sur un papillon adhésif (post-it). Placez votre question dans lune des formes qui lui correspondent le mieux. Lisez dautres questions sur le mur. Si des questions abordent un même thème, regroupez-les. Faites circuler les questions et regroupez-les. Après la dernière discussion, on fera une pause. Façon de procéder

37 Demeure à la table Accueille les nouveaux venus Partage les points de vue clés Note les liens, les idées, les découvertes et les questions plus approfondies Écoute et rapporte les propos Lhôte

38 Environ le tiers des projets stagnent. Nous sommes passés maîtres dans lart de lancer des initiatives et de réaliser des gains non durables. Nous voulons : – améliorer les soins – faire des améliorations durables – implanter de façon généralisée La sagesse et la créativité sont au rendez-vous. Il est possible délever nos connaissances sur ce qui est important et den tirer profit.. Prémisses

39 1. Quest-ce qui fonctionne? 2. Quest-ce qui se met en travers du chemin? 3. Comment pouvons-nous surmonter ces difficultés? 4. Quelle est ma/notre prochaine question? 3 questions… et une autre

40 Pourquoi avons-nous été capables dapporter des améliorations? Pourquoi certaines améliorations ne simplantent pas ou ne durent pas dans mon établissement? Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable? Questions du jour

41 On plonge!

42 Pourquoi avons-nous été capables dapporter des améliorations? Q1

43 Question qui porte

44 Cest le temps de bouger!

45 Pourquoi certaines améliorations ne simplantent pas ou ne durent pas dans mon établissement? Q2

46 Question qui porte

47 Cest le temps de bouger!

48 Comment pouvons-nous tirer profit de ce que nous savons pour améliorer les soins de santé de façon durable? Q3

49 Question qui porte

50 Quest-ce qui vous surprend? Nouvelle information? Nouvelle compréhension? Options novatrices? Concentrez-vous sur lune des Q clés : – Nommez une chose que vous pourriez commencer ou arrêter dans votre travail afin de vous occuper de cet enjeu? PAUSE - Examinez le mur

51 Réfléchissez Quest-ce qui émerge ici ? Sil y avait une seule voix dans la pièce, que dirait-elle ? Quelles sont les questions les plus profondes qui ressortent de ces discussions? Observons-nous des modèles? – Que font-ils ressortir? – Comment nous renseignent-ils? Que voyons-nous et savons- nous maintenant à la lumière de ces discussions?

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53 DISSÉMINATION ET DURABILITÉ Aperçu

54 Expérience, connaissance et expertise au fil daméliorations disséminées et durables Leadership à léchelle de létablissement Engagement envers de meilleurs soins Prémisses

55 « effet dévaporation de lamélioration ou dégradation de linitiative » (improvement evaporation effect or initiative decay) (NHS) « îlots damélioration » (islands of improvement) : améliorations isolées qui ne sétendent pas à lensemble de lorganisation (NHS) 17 ans pour la mise en pratique des données probantes fournies par la recherche (IOM, 2001) Pourquoi la dissémination et la durabilité ont-elles de limportance ?

56 Définition de « dissémination » La dissémination fait référence à ladoption des apprentissages et des principes de changement généralisée à dautres secteurs de létablissement qui pourraient en tirer profit. La connaissance en matière damélioration générée par nimporte quel secteur du système de santé devient la norme en termes de savoir-faire et de pratique partout dans le système. NHS, 2003

57 Dissémination : – inciter dautres à adopter les pratiques exemplaires – disséminer les changements de façon élargie Dissémination : – adoption de meilleures idées – communiquées par le truchement dun système social et – soutenues par une infrastructure organisationnelle Quentend-on par dissémination?

58 Massoud et al 2006 Cadre de travail de la dissémination Système social Messagers clés Communautés Soutien technique Enjeux transitionnels Mesure et rétroaction Meilleures idées Élaborer le cas Décrire les idées Mise en œuvre Population cible Secteurs de réussite Partenaires clés Stratégie de dissémination initiale Gestion du savoir Stratégies de communication (sensibilisation et volet technique) Leadership Lobjet est une initiative stratégique clé Adéquation entre les objectifs et les incitatifs Assignation dun parrain cadre Désignation de gestionnaires pour le suivi au jour le jour Leadership Lobjet est une initiative stratégique clé Adéquation entre les objectifs et les incitatifs Assignation dun parrain cadre Désignation de gestionnaires pour le suivi au jour le jour

59 1. Leadership – Dresse le calendrier – Assigne les responsabilités 2.• Meilleures idées – Soutenues par les données probantes et la pratique – Considérées comme préférables au statu quo 3.• Mise en œuvre pour la dissémination – Identifier la population cible et la stratégie initiale visant à atteindre lensemble Le cadre de travail comporte 6 éléments:

60 4.•Système social et communication – Système dont lédification se fonde sur la compréhension des interrelations de ceux qui adoptent les changements – Partage de linformation technique sur les nouvelles idées 5.• Gestion du savoir – Inclut lobservation, lapprentissage et lutilisation des méthodes pour la dissémination au fur et à mesure des nouveaux acquis de connaissance 6.• Mesure et rétroaction – Signifie recueillir les données sur le processus et les résultats et utiliser celles-ci pour effectuer un meilleur suivi et rectifier le tir au besoin Le cadre de travail comporte 6 éléments:

61 1. Constituer un avantage marqué par rapport aux façons de faire établies 2. Être compatible avec les valeurs et les systèmes en application 3. Entraîner un changement et une instauration fluides 4. Se prêter facilement à lessai avant une intégration plus formelle 5. Impliquer un changement observable pour en mesurer les impacts Facteurs incitatifs : une idée neuve doit : (NHS, 2006)

62 « Ce ne sont pas les gens qui échouent, mais les processus! » Les rôles de la triade : a. Intervieweur b. Interviewé c. Observateur a.Interviewé : en 1 ou 2 phrases, décrivez une anecdote où vous avez pris part à un processus de dissémination dune pratique exemplaire reconnue qui a finalement échoué; b.Intervieweur : demande 9 pourquoi …écoute très attentivement les réponses…cherche véritablement à comprendre…Pourquoi le processus a-t-il échoué…; c.Observateur : observe linteraction, prend note des réactions et des points de vue partagés. 9 pourquoi?

63 « Le changement dont nous sommes les acteurs est dérangeant. Le changement dont nous sommes les auteurs est fascinant. » Rosebeth Kantor

64 Les 7 péchés capitaux de la dissémination! Ce que nous avons appris à ne PAS faire : 1. Commencer par un secteur pilote trop grand – Trop, cest comme pas assez! 2. Mettre tout sur les épaules dune SEULE personne 3. Se contenter dêtre alerte et travailler plus fort

65 4. Si ça fonctionne bien dans le secteur pilote, ne pas FAIRE DE CHANGEMENTS pour le disséminer 5. Désigner le chef déquipe champion comme maître dœuvre de la dissémination À LA GRANDEUR de létablissement 6.Vérifier les lacunes de performance sur une base trimestrielle 7. Sattendre à des résultats damélioration marqués à léchelle de létablissement à brève échéance 88B76B53EBE4/0/Haraden_Resar7SpreadlySins.ppt Roger Resar, MD et Carol Haraden, PhD

66 Durabilité – Les pratiques exemplaires deviennent la norme établie – On atteint de nouveaux sommets de rendement tout en poursuivant la démarche damélioration – Le changement est fermement implanté Quentend-on par durabilité? NHS,2007

67 Groupe de discussion de lAtlantique –Dissémination et durabilité – Thèmes émergents 2009 Changement de culture en matière de sécurité des patients Leadership et champions Mobilisation des cliniciens Communication appropriée Suivi, mesure et rétroaction Autres ressources (affectation de personnel, ressources pour les mesures, formation) La sécurité des patients ne constitue pas à elle seule un incitatif assez puissant

68 Durabilité : Que réserve le futur? NHS, 2007 Bon Médiocre Idée PEÉA Avant Maintenant Plus tard Facteur temps

69 Les trois phases d`une amélioration durable

70 1.La haute direction et le conseil dadministration considèrent la question de la qualité des soins et de la sécurité des patients comme une priorité 2.La structure est mise au service du changement 3.Cycles PEÉA et systèmes fiables de mesure et de rétroaction transparente 4.Conscience collective des systèmes nécessitant des améliorations 5.Culture de lamélioration; équitable, juste, stimulante 6.Renforcement du potentiel du système formel Durabilité : facteurs de réussite (NHS, 2007)

71 « Une initiative damélioration sur trois natteint pas ses objectifs. » (NHS,2007) Y arriverons-nous?

72 Guide et modèle de durabilité du NHS Personnel Processus Établissement

73 1.Bienfaits au-delà de laide aux patients Efficacité accrue, travail facilité 2.Données probantes crédibles Constat immédiat, étayé par des preuves auxquelles adhèrent demblée les intervenants 3.Adaptabilité du processus amélioré Système malléable sadaptant au besoin et saméliorant constamment 4.Efficacité du système à surveiller le progrès Obtenir la preuve du progrès, faire le suivi et communiquer Processus

74 5.Formation et mobilisation du personnel qui simplique dès le début et qui a reçu une formation appropriée 6.Attitude envers la durabilité du changement qui est habilité et qui croit en la viabilité pérenne de lamélioration 7.Engagement de la haute direction Les dirigeants font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager linformation avec le personnel et de chercher conseil auprès dexperts 8.Engagement du leadership clinique Les chefs cliniciens font leur la responsabilité de perpétuer le changement, de partager linformation avec le personnel et de chercher conseil auprès dexperts Personnel

75 9.Adéquation avec les objectifs stratégiques et la culture de létablissement Histoire de réussite, cohésion avec les buts stratégiques 10.Infrastructure pour la durabilité Le personnel, les aménagements et léquipement, les descriptions de tâches, les politiques et procédures et les systèmes de communication soutiennent le changement. Établissement

76 Schéma du déroulement en 4 phases échelonnées sur 24 mois Durabilité Disséminations Adapter

77 Autosimilarité Complexité Émergeant avec un historique Autonomie dorganisation Interactif Organique Système malléable complexe

78 Non linéaire Chevauchement Activité et passivité Système social Attention, temps, ressources et prise de mesures Dissémination et durabilité

79 SSPSM! DE LATLANTIQUE : SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION CHARTE DE LÉQUIPE DORGANISATION

80 Introduction – Charte déquipe – Modèle damélioration Contexte BUT Mesures Équipe chargée de lamélioration – Qui? – Comment allons-nous accomplir le travail? Idées de changement Aperçu de la séance

81 « Une tâche importante bien faite vaut une demi-centaine de tâches à moitié faites » Malcolm S. Forbes

82 Modèle damélioration et gestion de projet – Assurer la cohésion du travail au sein de lorganisation – Répondre aux trois questions fondamentales du modèle damélioration – Constituer léquipe, circonscrire les rôles, les responsabilités, les engagements, les livrables, le calendrier de réunion Charte déquipe

83 Builds a common understanding and focus by making explicit: – AIMS – Measurement targets – Changes – Timelines – Roles and Responsibilities Communicates effectively with senior leadership and other stakeholders

84 Modèle damélioration* Le modèle comprend deux parties : 1.Trois questions fondamentales *Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming Idées de changement Mesures BUT Que tentons-nous de réaliser? Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration? Quels changements pouvons-nous apporter en vue deffectuer des améliorations ? Agir Planifier ExécuterÉtudier

85 Modèle damélioration* 2. Le cycle Planifier- Exécuter-Étudier-Agir (PEÉA) * pour faire lessai des changements dans des contextes réels de travail en vue de les implanter Permet de vérifier si le changement est une amélioration *Langley GL, Nolan KM, Nolan TW, Norman CL, Provost LP **Le cycle Planifier-Exécuter-Étudier-Agir a été élaboré par W. E. Deming Essai et apprentissage Que tentons-nous de réaliser? Comment saurons-nous si le changement constitue une amélioration? Quels changements pouvons-nous apporter en vue deffectuer des améliorations ? Agir Planifier ÉtudierExécuter

86 Un essai structuré pour tester une idée de changement Planifier- une phase précise de planification Exécuter- une période de mise à lessai du changement et dobservation des effets Étudier- une analyse des résultats de lessai Agir- conception des étapes à suivre fondées sur lanalyse : adopter, adapter ou laisser tomber Un cycle PEÉA devrait donner lieu à la planification dun cycle subséquent. Berwick, Boushon,& Roessner, 2007 Cycle PEÉA

87 Essai ……….Implantation…….Dissémination P E É A Améliorer le flux de travail Focaliser sur les produits/services Faire évoluer lenvironnement de travail Gérer la transformation Éliminer la perte P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A P E É A BUT Lamélioration sera implantée dans tous les secteurs appropriés avec un niveau de performance soutenue égale ou supérieure à la cible Rampes multiples

88 Contexte Créer un point de départ commun Rattacher votre travail damélioration aux plans stratégiques et aux plans de la qualité Guide page 1 Le succès nest pas final, léchec nest pas fatal; cest le courage de continuer qui compte. Winston Churchill

89 Que tentons-nous de réaliser? Déterminez ce à quoi ressemblera votre succès dici novembre 2013 – Que ferez-vous? – Dans quelle mesure? – Jusquà quand? Guide page 2

90 La mesure comme levier dapprentissage – utilisée pour apporter des améliorations au système; – permet la mise en parallèle des données de rendement actuelles et antérieures ainsi quavec dautres variables; – permet la compréhension de la transformation, des systèmes et des interactions; – assume que les plus importantes mesures sont …inconnues et inconnaissables Sandam, D. et al (2007) Mesures

91 Choisir de 2 à 6 mesures, faire le suivi au fil du temps Se pencher sur ce qui est présentement accessible dans votre système Besoin de mesures : – si vous réalisez, maintenez et disséminez votre amélioration – pour réaliser, approfondir et préserver lintégrité du changement partout dans le système Mesures

92 Éclairent la prise de décisions : changement ou amélioration? Distancient des considérations anecdotiques et des points de vue personnels Procurent à la direction et au personnel un cadre de référence commun Durabilité =10 à 15 points de données consécutifs Données colligées dans le temps

93 Mesures Définies sur le plan opérationnel Dénominateur et numérateur Critères dinclusion et dexclusion explicites Cible de performance Stratégie de mesure; combien, à quelle fréquence, quand et par qui Plan de communication – réaliser, maintenir et disséminer votre amélioration – réaliser, approfondir et préserver lintégrité du changement partout dans le système Guide page 3 Résultats SORTIE

94 Pause

95 Équipe chargée de lamélioration TRIZ : Que devons-nous faire pour que cette équipe soit totalement dysfonctionnelle?

96 Qui? Qui manque-t-il? Rôles et responsabilités – Parrain cadre – Chef déquipe – Responsable des mesures – Soutien AQ – Chef clinicien – Membres Guide pages 4-7 Équipe chargée de lamélioration

97 À quelle fréquence se réunir? Au début et de façon continue? Quel sera le meilleur moment pour se réunir? Que sera le quorum? Pouvons-nous réellement consacrer le temps requis? Processus de rétroaction des réunions Calendrier de réunion

98 Livrables et étapes à franchir Quelles sont les grandes étapes à franchir? Quand le travail doit-il être finalisé? Guide page 7

99 Les parties prenantes doivent comprendre : – Pourquoi faisons-nous cela? – Quel sens cela aura-t-il pour moi? – Que ferez-vous pour soutenir mes efforts? – Quattendez-vous de moi en retour? Système social; à qui, par qui? Rétroaction sur la mesure pour lamélioration à court et à long terme Plan de communication

100 Groupe dautorité – approuve les plans, autorise limplantation Groupe à impliquer – joue un rôle dans limplantation Groupe à informer – besoin de savoir pour que leurs actions soient cohérentes avec limplantation Groupe à considérer Toute autre personne susceptible dapporter une contribution à limplantation Guide page 8 Communication Parties prenantes

101 Éliminer la perte Améliorer le flux de travail Faire évoluer lenvironnement de travail Gérer la transformation Rehausser la relation client Idées de changement

102 Questions ou commentaires

103 Comment nous contacter DANNIE CURRIE, RN MN DHSA Conseiller en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantique Institut canadien pour la sécurité des patients 10 Poland Street, Reserve Mines NS B1E 1H3 Phone/Téléphone : (bureau) (mobile) Web : G INA P ECK Directrice de bureau, Canada atlantique Institut canadien pour la sécurité des patients 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E (télécopieur) Web: HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHE Conseillère en matière de sécurité des patients, SSPSM! du Canada atlantique Institut canadien pour la sécurité des patients Phone/Téléphone : Web : T HERESA F ILLATRE Directrice principale, Canada atlantique Chef nationale SSPSM! Institut canadien pour la sécurité des patients 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G Web:

104 SSPSM! DE LATLANTIQUE : LA SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION Les attents pour une période daction

105 Charte d`équipe La Communauté de pratique par Dec 16th Mesures Idées de changement Appels déquipe Dec 16th (aprés midi) Aider Les attents pour une période daction

106 SSPSM! DE LATLANTIQUE : LA SÉRIE DAPPRENTISSAGE SUR LA DURABILITÉ ET LA DISSÉMINATION Réflexions et conclusions

107 Objectifs dapprentissage pour aujourdhui Comprendre la méthodologie utilisée dans cette série dapprentissage Acquérir les notions de base sur le cadre de travail de la dissémination et la durabilité Expérimenter World Caf é comme technique damélioration de la qualité Élaborer un organigramme des priorités organisationnelles sur lesquelles vous désirez travailler Établir de nouvelles relations de collaboration à léchelle provinciale Samuser tout en apprenant lart de poser les « vraies questions » qui suscitent de vraies discussions

108 Questions ou des commentaires?

109 DANNIE CURRIE, RN MN DHSA Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 10 Poland Street, Reserve Mines NS, B1E 1H3 Phone/Téléphone: (office) (mobile) Web: G INA P ECK Office Manager, Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute 7 Mellor Ave. Unit #5, Suite Dartmouth, NS B3B 0E8 (902) (902) (fax) Web: HEATHER WOLFE, BSCN RN MN CHE Safety Improvement Advisor, SHN! Atlantic Canada Canadian Patient Safety Institute Phone/Téléphone: Web: T HERESA F ILLATRE Senior Director, Atlantic Canada National SHN Leader Canadian Patient Safety Institute 466 Waverley Road Dartmouth, NS B2X 2G2 (902) Web:


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