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Introduction au management et à la stratégie (1/2) Composantes du management Perspectives de lanalyse stratégique Niveaux du.

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1 Introduction au management et à la stratégie (1/2) Composantes du management Perspectives de lanalyse stratégique Niveaux du management Fondement du management stratégique : culture stratégique 1

2 Introduction Situation de crise et dinstabilité de lenvironnement des entreprises Exigences de réactivité, danticipation, de restructuration, de transversalité en vue dêtre efficace Apparition de nouveaux concepts Downsizing : procédure de restructuration opérationnelle qui se traduit par une baisse des coûts, une réduction des effectifs et un aménagement de lorganisation du travail. Reengineering (reconfiguration des processus) : démarche de remise en cause de lorganisation touchant toutes les fonctions afin de supprimer tout ce qui est dysfonctionnel en ayant le double souci de réduire les coûts et de générer de la valeur ajoutée (qualité, productivité, rapidité, etc.) 2

3 Composantes du management Stratégie Organisation Elles sont intimement liées pour assurer la pérennité de lentreprise Conception et disposition des différentes structures nécessaires au fonctionnement de lentreprise Art de concevoir et dorganiser les moyens dans le but datteindre les objectifs eu égard aux évolutions de lenvironnement 3

4 Perspectives de lanalyse stratégique Perspective externe Perspective interne Ayant fortement dominé la littérature managériale Focalisation sur lanalyse de lenvironnement de lentreprise : concurrence, secteur dactivité Définition de stratégies : - Stratégie de diversification - Stratégie de spécialisation Etant apparue dans un contexte de crise Focalisation sur lanalyse de lintérieur de lentreprise : ressources, compétences, structure, culture, etc. Définition de stratégie de recentrage sur le métier de base Ces deux orientations sont complémentaires et non exclusives. 4

5 Niveaux du management Décisions courantes Décisions stratégiques Ex : Offrir des prix promotionnels sur un produit Ex : Lancer un nouveau produit Management opérationnel Management stratégique Définition et mise en œuvre des orientations de lentreprise (moyen et long terme) en matière de produits, marchés, technologies tout en prenant en considération les dimensions économiques, sociales, politiques et organisationnelles Gestion courante (au quotidien) des activités de lentreprise 5

6 Culture stratégique Tout manager est appelé à faire valoir des qualités précises pour prétendre au qualificatif dun bon stratège : Capacité danticipation : Capacité danticipation : être à la quête dinformations (sens de veille) en détectant celles porteuses de sens pour lavenir. Recours à la fois au système dinformation et à lintuition Capacité daction : Capacité daction : être capable de donner sens aux informations déjà captées. Ici, le manager peut faire face à des obstacles telle que la résistance aux changements Capacité de mobilisation : Capacité de mobilisation : être capable de faire converger les énergies individuelles vers laction voulue par le manager. Il faut diffuser et inculquer des valeurs communes dappartenance et de reconnaissance 6

7 Quest ce que la stratégie ? Différentes stratégies envisageables Introduction au management et à la stratégie (2/2) 7

8 Quest ce que la stratégie ? Concept dorigine militaire : Concept dorigine militaire : cest lart demporter une guerre. « lart de diriger des moyens en vue de la victoire » Il sagit de déjouer les plans de ladversaire que de chercher de laffronter directement : le flatter, le diviser, léviter quand il est fort, le surprendre, lencourager à larrogance. Lidée centrale est de mener la guerre avec le minimum de moyens engagés. La plus belle des stratégies étant de parvenir à la victoire sans combat. Transposition à la vie de lentreprise : « la stratégie reste un art de conception et dorganisation de moyens ayant pour but latteinte dobjectifs (ici économiques et conformes à la politique de lentreprise) et ce, par rapport à un environnement évolutif et concurrentiel (quil convient donc de bien connaître). » 8

9 En pratique : Stratégie Démarche de réflexion sur lavenir de lentreprise (atouts, faiblesses, potentialités offertes, moyens disponibles…) Ensemble doutils danalyse et de synthèse des informations requises à la réflexion Etat desprit et une volonté de faire de lentreprise ce quelle entend être Réflexion stratégique : Où voulons-nous aller ? Voir les ambitions et intentions de lentreprise Que sont les autres ? Scruter lenvironnement externe (menaces et opportunités) Que sommes nous ? Scruter lenvironnement interne (atouts, moyens, savoir…) Où pouvons-nous aller ? Etudier les options réalistes et pertinentes stratégiquement Comment y aller ? Etudier les dispositifs et plans opérationnels 9

10 Différentes stratégies envisageables Stratégies Diversification Spécialisation Stratégies de spécialisation Domination par les coûts Domination du secteur par des coûts moins élevés que la moyenne affichée. Réalisation déconomies déchelles avec des séries optimales de production, grâce aux acquis de lentreprise (courbe dexpérience). Quête dinnovation au niveau du processus de fabrication ou recherche dalliances avec des partenaires au niveau du secteur (fusions ou regroupements). 10

11 Différenciation Focalisation ou « niche » Stratégies de spécialisation (Suite) Offre dun produit (bien ou service) perçu unique par le client, ce qui justifie un prix de vente supérieur à la moyenne du secteur. Distinction tirée de la qualité du produit ou du service à la clientèle, des innovations technologiques apportées, de limage de marque, etc. Concentration sur un segment particulier : groupe de clients, segment de la gamme de produits, marché géographique, canal de distribution Avantage tiré de la cible : - faible coût du produit offert - produit répondant aux besoins spécifiques de la cible La réussite de cette stratégie repose principalement sur une segmentation originale et créative du marché. 11

12 Stratégies de diversification (Suite) Expansion dans son métier Développement de lactivité de lentreprise à partir de son métier de base et de lexpérience cumulée dans le domaine : - Expansion géographique ou élargissement de la clientèle - Offre de nouveaux produits complémentaires aux produits existants Le succès dune telle stratégie repose principalement sur la maîtrise de la part de lentreprise dun certain savoir faire et des compétences spécifiques dans son métier. Cest le développement à la fois de nouveaux produits et de nouveaux marchés (la « vraie » diversification selon Ansoff, 1965) Acquisition et maîtrise de nouvelles compétences Avantages recherchés : - répartition des risques - complémentarité entre les différentes activités (effets de synergie) Logique financière : placement des ressources financières excédentaires 12

13 Stratégie dintégration verticale Stratégie conglomérale Stratégies de diversification (Suite) Il sagit dune prise de contrôle dans une même filière dactivité grâce à lacquisition dun fournisseur ou dun client. Ex : Ex : Une maison dédition contrôle des librairies Intégration aval Elle acquiert une ou plusieurs imprimeries Intégration amont Ne pas dépendre des fournisseurs en ce qui concerne lapprovisionnement en matières premières ou en biens intermédiaires, ou bien éviter la dépendance au réseau de distribution. Il sagit du choix dexercer une nouvelle activité exigeant des compétences différentes du métier de base (« croissance externe »). Raison financière : recherche de retour sur investissement, de cash flows importants. Gestion des risques : difficulté à pouvoir gérer lensemble, nécessité du contrôle de gestion, risque de dilution de lattention portée à chaque activité…


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