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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN ÉVOLUTION CONSTANTE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES POUR LES SERVICES AUX PERSONNES.

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1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN ÉVOLUTION CONSTANTE MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES POUR LES SERVICES AUX PERSONNES AYANT UNE DÉFICIENCE INTELLECTUELLE

2 Secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle – Mandat du Comité des meilleures pratiques en RH Élaborer et recommander un plan de diffusion des meilleures pratiques de RH en ce qui a trait au recrutement, à la formation, à la conservation du personnel, à la reconnaissance et à la planification de la relève des employés du secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle

3 Sujets pour mettre en œuvre la stratégie de RH afin de veiller à ce que les résultats de votre organisme passent de bons à EXCELLENTS Gestion des talents Maximiser les générations Équité salariale Harcèlement en milieu de travail Planification de la relève Mentorat Main-dœuvre saine Atteindre lEXCELLENCE

4 GESTION DES TALENTS Compétences de base Encadrement Questionnaire dévaluation des compétences

5 La gestion des talents cest le fait davoir Les bonnes personnes à bord de lautobus Les bonnes personnes à la bonne place à bord de lautobus La capacité de déplacer les personnes vers la bonne place à bord de lautobus La capacité de sortir les personnes de lautobus

6 Les bonnes personnes Elles sont embauchées par lintermédiaire dun processus dentrevues axées sur le comportement Elles sont embauchées grâce à un engagement sérieux de la part de la direction dengager les meilleures personnes Respecter le temps nécessaire pour exécuter un processus fondé sur des données probantes Avoir la détermination de nembaucher rien de moins que la meilleure personne pour le poste

7 Pas dembauche non planifiée Quest-ce que lembauche non planifiée?

8 Les répercussions éventuelles de lembauche non planifiée Roulement du personnel Service à la clientèle de moins bonne qualité Crédibilité de la gestion Moral du personnel Rendement de lorganisation Ce nest pas lemployeur de choix

9 Le coût de lembauche non planifiée lorsque lemployé ne convient pas Il faut compter habituellement 25 % du salaire, de la première année, dune nouvelle recrue pour la remplacer Le temps nécessaire à la direction pour prendre en charge lamélioration dun employé augmente considérablement Coûts des griefs ou de larbitrage Durée et coûts de la cessation demploi Embauche dun remplaçant

10 JIM COLLINS – Auteur du livre De la performance à lexcellence Lorsque vous possédez les bonnes personnes à la bonne place, vous pouvez créer une main-dœuvre qui obtiendra des DEXCELLENTS RÉSULTATS Vous disposerez de meilleures ressources pour appuyer votre secteur Vous dirigerez par lexemple La vie des personnes auxquelles vous offrez des services sera enrichie

11 MAXIMISER LES GÉNÉRATIONS Quatrième génération

12 Caractéristiques des générations LES ENFANTS DU BABY BOOM – Poussés : Par les promotions Par les augmentations de salaire À se battre pour les droits des autres À être gestionnaires et dirigeants À développer les collectivités

13 Caractéristiques des générations – Suite GÉNÉRATION X – Indépendants Projets mesurant la productivité Parrainage de projets Rétroaction honnête Faire une différence pour les autres Travail stimulant et pouvoir partagé

14 Caractéristiques des générations – Suite Début du millénaire – Reconnaissance Employeurs socialement responsables Faire une différence pour les autres Solide leadership ciblé Salaire adéquat pour profiter de la vie

15 Travailler après 65 ans Nouvelle tendance Vivre pour travailler Nécessaire dun point de vue financier Pénurie densembles de compétences Blocage en ce qui concerne la relève Droits de la personne Technologie Rendement

16 Maximiser les talents des générations Mélange les questions de gestion des talents Plus de 65

17 MENTORAT/ENCADREMENT

18 Encadrement des compétences Le secteur possède un programme Encadrement des compétences Le mentorat et lencadrement devraient être réalisés séparément Le moniteur peut être un gestionnaire; lencadrement diffère toutefois de la supervision

19 Mentorat Le mentorat permet dutiliser lexpérience dun employé valorisé pour appuyer un nouvel employé ou un employé en transition Un mentor nest pas un superviseur Les mentors devraient être jumelés à un employé en fonction des intérêts et du poste Le mentorat doit être un programme valorisé Souligner le rôle et la valeur du mentor

20 PLANIFICATION DE LA RELÈVE Analyses de la main- dœuvre Banque densembles de compétences Plan de formation

21 Planification de la relève Effectuez-vous le suivi des mesures de votre main- dœuvre? Âge moyen par groupe de personnel Années de service Talents et compétences clés Taux actuel de roulement Roulement de personnel un an, cinq ans, sept ans et dix ans Retraites ou départs éventuels Répercussions sur lorganisation Détermination des lacunes sur le plan des talents

22 Gestion de la relève Avez-vous établi un plan de relève pour tous les postes au sein de votre organisation? Surveillez-vous les mesures de votre main-dœuvre? Âge moyen Durée de service Exigences scolaires ou officielles Prévisions en matière de départ des talents

23 Gestion de la relève – Suite Indicateurs de main-dœuvre Problèmes de recrutement Indicateurs générationnels Temps consacré à lorganisation Répercussions sur les services à la clientèle Harmonisation organisationnelle Coûts opérationnels en matière de RH

24 Mesures du rendement Nombre dexamens du rendement stagiaire exécutés Nombre dexamens annuels du rendement Nombre demployés au niveau prévu, au- dessus du niveau prévu et nombre demployés qui ont besoin damélioration Plans de formation de lorganisation et progrès Les gestionnaires doivent considérer comme une priorité la gestion du rendement

25 Plan de formation de lorganisation Élaboration dun plan de formation organisationnelle Détermination des lacunes sur le plan des talents Priorités en matière de formation Détermination des ressources Coût du plan sur deux ou trois ans Surveillance des résultats et de la valeur pour lorganisation

26 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST UNE RESPONSABILITÉ PARTAGÉE Par lentremise de la gouvernance, du leadership exécutif, de lappui à la gestion et de lappui direct

27 Gouvernance Permet détablir des politiques et des procédures qui orientent le travail de lorganisation Cette orientation doit être harmonisée à la vision, à la mission et aux valeurs de lorganisation Tous les membres de léquipe doivent comprendre leur rôle dans la réalisation de lorientation stratégique de lorganisation

28 Leadership exécutif Permet dopérationnaliser lorientation stratégique conformément à la vision, à la mission et aux valeurs établies par le niveau de gouvernance de lorganisation Permet détablir leadership moral de lorganisation Responsable clé des ressources humaines et financières

29 Rôle clé du gestionnaire Organiser les personnes et les ressources de manière à atteindre de façon efficace et efficiente des objectifs prédéterminés

30 Lengagement du gestionnaire envers le perfectionnement des talents 25 % de laménagement du temps dun gestionnaire devrait être consacré à la gestion des personnes Une des priorités devrait être le perfectionnement de chaque membre de léquipe Déterminer la motivation individuelle au travail Diriger et motiver les autres

31 Membres de léquipe Contribuent aux capacités individuelles en vue de la réalisation des objectifs du groupe et travaillent efficacement avec les autres au sein dun groupe

32 Individu Apporte une contribution productive grâce à ses talents, à ses connaissances, à ses compétences et à ses bonnes habitudes de travail

33 Principales fonctions des ressources humaines Veiller à ce que lorganisation réponde aux exigences prévues par la loi et liées aux ressources humaines Travailler au nom de lorganisation à mettre en œuvre les politiques et les procédures de RH de lorganisation Appuyer les gestionnaires à gérer leur main-dœuvre Interpréter, communiquer ou faire respecter les conditions de la convention collective Gérer les griefs et les arbitrages et coordonner les litiges Veiller à ce que les systèmes et les soutiens de RH soient en place pour offrir des soutiens et des services de qualité Déterminer les programmes de formation et les soutiens à la formation qui permettront daméliorer le travail de lorganisation Être un chef de file dans la gestion des ressources humaines

34 TOUT LE MONDE SUNIT POUR VEILLER À LA GESTION SUPÉRIEURE DES RESSOURCES HUMAINES DANS LORGANISATION

35 MAINTIEN DE LÉQUITÉ SALARIALE ET CYCLE DE PÉNURIE

36 Léquité salariale se porte bien en Ontario, indépendamment de votre capacité de payer Quelle est votre situation? QUI A OBTENU LÉQUITÉ SALARIALE? QUI TRAVAILLE À CE SUJET? QUI PREND DES RISQUES?

37 Principes du maintien de léquité salariale Il faut maintenir votre plan déquité salariale si des changements sont effectués au sein de votre organisation Soyez très prudent lorsque vous évaluez les exigences de maintien pour la comparaison avec des organisations de lextérieur Le maintien est nécessaire uniquement jusquau moment où la classe demplois ou le plan a atteint léquité Après, il ny a plus dexigence de maintien de léquité AUCUNE EXIGENCE!

38 Pièges de léquité salariale Le gouvernement ne finance pas léquité salariale; cependant, lexigence de payer 1 % de la masse salariale de lannée précédente jusquà lobtention de léquité salariale est toujours exigée par la loi Votre conseil dadministration est responsable de cette exigence Vous pourriez avoir une responsabilité financière considérable si la Commission reçoit une plainte Les plaintes nont aucune limite de temps Des organismes ont eu des difficultés financières en raison de jugements ou de règlements du tribunal de léquité salariale La Commission effectue des vérifications au hasard Lagent de léquité salariale nest pas votre ami

39 Il vaut la peine de répéter les cinq exigences de base Comment une organisation réussit-elle à atteindre et à maintenir léquité salariale en utilisant la méthode de comparaison avec des organismes de lextérieur? Il y a cinq exigences de base Tous les mois de janvier, accordez un rajustement déquité salariale de 1 % de la masse salariale de lannée précédente à tous les postes féminins qui nont pas atteint léquité Accordez des augmentations pour tout rajustement autre que celui déquité salariale en plus des rajustements déquité salariale et augmentez les taux cibles déquité salariale du même montant

40 Les cinq exigences de base – Suite Ne laissez pas augmenter lécart salarial. Laugmentation de lécart a lieu lorsque les pourcentages daugmentation autres que ceux de léquité salariale sont accordés pendant lobtention de léquité salariale Cet écart salarial ne peut être comblé en changeant rétroactivement les pourcentages daugmentation pour des augmentations en dollars. Il doit être comblé immédiatement en utilisant des fonds en plus du 1 % de la masse salariale

41 Répercussions pour le Conseil dadministration En vertu de la Loi sur les normes demploi, les directeurs et les dirigeants sont personnellement responsables des salaires impayés Léquité salariale sapplique à cet article de la Loi

42 Les syndicats sont très intéressés Après deux ans de restriction salariale, les syndicats sont devenus très actifs dans le domaine de léquité salariale Nombreux sont ceux qui demandent des copies des plans Demandent de participer à un processus de maintien Certains syndicats demandent de représenter des employés non syndiqués. NE DONNEZ PAS VOS RENSEIGNEMENTS SANS DEMANDER POURQUOI ILS VEULENT LES OBTENIR ET ASSUREZ-VOUS QUILS ONT DROIT DE LES OBTENIR

43 Il est temps de veiller à ce que votre plan ou vos plans soient conformes Évaluez si votre plan a permis datteindre léquité Si léquité nest pas atteinte, effectuez des examens réguliers Mettez à jour vos plans après avoir apporté des changements dans lorganisation Avez-vous participé à une fusion ou à une prise de contrôle?

44 AU-DELÀ DE LÉQUITÉ SALARIALE

45 LES RESSOURCES HUMAINES COMME PARTENAIRE COMMERCIAL Vous êtes le responsable de la gestion des ressources humaines de lorganisation

46 Les professionnels en ressources humaines doivent Connaître le travail du secteur Adopter la vision, la mission et les valeurs de lorganisation Réseauter au sein du secteur Comprendre les questions qui influent sur lorganisation Faire partie de la solution Préparer un rapport annuel sur les RH

47 RH – Faire une différence Participation à la stratégie opérationnelle Mesures de RH Gestion des coûts Encourager lengagement des employés Détermination des questions relatives aux ressources humaines Gestion de la convention collective Gestion des relations

48 Les moments difficiles donnent de nouvelles idées Les gestionnaires des ressources humaines doivent être à jour dans leur profession Prendre part au perfectionnement professionnel continu Être à jour en ce qui concerne les modifications des lois Toujours être à jour en ce qui concerne le travail du secteur

49 Savoir ce qui FONCTIONNE Cycle de pénurie Mieux-être en milieu de travail Présentéisme Équilibre entre le travail et la vie personnelle Violence en milieu de travail/harcèlement Obligation de prendre des mesures dadaptation

50 ALLER DE LAVANT EN TANT QUORGANISATION Utiliser tous les talents et toutes les ressources pour devenir ou demeurer EXCELLENT

51 Lexcellence satteint par lintermédiaire de ce qui suit Leadership Solide gestion Employés professionnels Structure de soutien Marque Gestion des ressources financières et humaines Valeur sociale reconnue

52 Lexcellence est atteinte grâce à une discipline Planification rigoureuse Personnel discipliné Gouvernance rigoureuse Affectation rigoureuse des ressources Une culture de discipline

53 Les organisations excellentes offrent un rendement supérieur Un rendement supérieur a un impact distinct sur une longue période Dans le secteur des services sociaux, le rendement doit être mesuré par rapport à la mission et non par rapport au rendement financier Les mesures permettent dévaluer avec quelle efficacité nous respectons notre mission et avons un impact distinct par rapport à nos ressources

54 Ce qui permet de maintenir lexcellence Les dirigeants qui sont ambitieux pour la cause, lorganisation et non pour eux-mêmes Un dirigeant qui possède un mélange paradoxal dhumilité personnelle et de volonté professionnelle Un dirigeant qui pense dabord à « QUI » et ensuite à « QUOI »

55 Ce qui permet de maintenir lexcellence Un personnel talentueux et discipliné qui accepte les défis et appuie la prestation de services de qualité supérieure tous les jours Assumer un leadership engagé dans lorganisation et le secteur Confrontation des faits brutaux et des réalités actuelles Des modèles opérationnels qui reflètent ce qui vous passionne, ce dans quoi vous êtes meilleur et ce qui fait fonctionner votre moteur de ressource

56 À quoi ressemblera lexcellence ? Fidélisation de la clientèle Reconnaissance de la marque Confiance des bailleurs de fonds/donateurs Reconnaissance communautaire Satisfaction du personnel Reconnaissance du Conseil dadministration Fournisseur privilégié

57 Avez-vous … Gouvernance rigoureuse Leadership rigoureux Un plan stratégique évolutif Un plan de relève Recrutement axé sur le comportement Encadrement Discussions sur les compétences de base Mesures de la main-dœuvre Une marque solide Saine gestion des ressources financières et humaines Relation de confiance avec les bailleurs de fonds VALEUR SOCIALE

58 Vous êtes alors sur le chemin de lexcellence!


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