Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi

Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi
PRÉSENTATION À DES HAUTS DIRIGEANTS DE LA RÉPUBLIQUE DU BURUNDI Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi La coordination interministérielle : pour une bonne cohésion gouvernementale La coordination interministérielle pour une bonne cohésion gouvernementale Par Marc Lacroix Administrateur d’État Bujumbura, décembre 2013 Par M. Marc Lacroix Administrateur d’État

La coordination de l’action gouvernementale
Plan de la présentation: Un défi permanent; Les organismes centraux: au cœur du processus décisionnel; Quelques enjeux liés à leur action en matière de coordination des politiques publiques et de l’action gouvernementale, en général. Au cours de cette présentation sur le thème de la coordination de l’action gouvernementale, je rappellerai, d’entrée de jeu, que les G engagés dans une démarche de modernisation de leur administration publique se préoccupent de coordination interministérielle et que ce défi doit être considéré comme un défi permanent. Nous verrons que le G du Québec ne fait pas exception et qu’il a embrassé ce mouvement, il y a quelques décennies déjà. Dans un second temps, et ce sera là le thème central de mon exposé, je vous brosserai un portrait des organismes centraux québécois chargés de la coordination et du contrôle de l’activité gouvernementale et je vous présenterai les dispositifs, tant politiques qu’administratifs, qui ont été mis en place à cette fin. Une brève incursion, donc, au cœur du processus décisionnel de l’appareil étatique québécois. Enfin, je conclurai en évoquant un certain nombre d’enjeux liés à l’action de ces organismes centraux en matière de coordination des politiques publiques et de l’action gouvernementale, en général.

Un défi permanent: « Assurer la cohérence des politiques: l’un des défis permanents de la gestion des affaires publiques » (OCDE, 1996). Reconnaissance du besoin objectif d’une direction unifiée pour prendre toutes les décisions que la gouverne de l’État impose. L’organisation de coopération et de développement économique (OCDE) affirmait, il y a plus de quinze ans, qu’ « assurer la cohérence des politiques constitue l’un des défis permanents de la gestion des affaires publiques ». Depuis ce moment et bien avant, dans certains cas, dont celui du Québec, les G ont cherché à les surmonter en mettant en place, tant au plan politique qu’administratif, des mécanismes de gestion chargés de l’élaboration des politiques et de l’harmonisation de l’ensemble de l’action gouvernementale. Derrière ce mouvement se profile la reconnaissance que dans tout système politique comme dans toute organisation complexe, il y a un besoin objectif d’une direction unifiée de prendre toutes les décisions que la gouverne de l’État impose.

Un défi permanent (suite) : Pression constante sur l’organe gouvernemental pour une démonstration de la cohérence de ses orientations et de la justesse de ses actions. Contexte extérieur oblige à penser plus globalement que sectoriellement. D’autant plus que le système politique exerce une pression constante sur l’organe gouvernemental pour qu’il démontre, à la fois, la cohérence de ses orientations et la justesse de ses actions. C’est que plusieurs facteurs, comme vous le savez, peuvent s’avérer sources d’incohérences dans les G. Pensons, notamment, à la complexité et à l’enchevêtrement croissants des questions auxquelles ils ont à répondre, aux nombreuses demandes faites par les groupes d’intérêts ou, encore, à certaines réformes institutionnelles ayant pour effet de fragmenter les structures ministérielles. La coordination, tant dans la gestion des activités que dans l’élaboration des politiques, s’avère un enjeu important dans les administrations publiques contemporaines, le contexte extérieur obligeant à penser plus globalement que sectoriellement. Encore récemment, le Vérificateur général du Québec, personne désignée par l’Assemblée nationale, mentionnait dans l’un de ses récents rapports qu’ « une des lacunes les plus souvent observées (...) est la difficulté qu’ont les différents ministères et organismes à agir de façon coordonnée et cohérente ».

Un défi permanent (suite) : Une diversité d’obstacles: Complexité des structures; Intérêts divergents; Cultures différentes. Enjeu: Partage du pouvoir et façon dont les organisations interagissent pour prendre des décisions, résoudre des problèmes et développer des projets. Les obstacles à la coordination tiennent, au Québec, comme dans d’autres administrations, à la complexité des structures, aux intérêts divergents ainsi qu’aux cultures organisationnelles et professionnelles différentes. À ceux-ci s’ajoutent le décalage entre le besoin de cohérence et la capacité de le satisfaire, de même que la difficulté d’une prise de décision informée, instrument primordial de la cohérence. Un des principaux problèmes reliés à la coordination horizontale des politiques publiques et de l’action gouvernementale, en général, réside dans le fait que les organisations protègent jalousement le domaine d’activités sur lequel elles exercent des droits, élaborent des politiques et remplissent leurs responsabilités opérationnelles. L’enjeu concerne, ici, le partage du pouvoir et la façon dont les organisations doivent entrer en relation les unes avec les autres pour prendre des décisions, résoudre des problèmes et développer des projets.

Un défi permanent (suite) : Des phénomènes commandant une plus forte surveillance de la part des décideurs au centre de l’appareil décisionnel : Croissance du rôle de l’État, sophistication de ses gestes et complexification de la gouverne; Complexité de la vie politique moderne: attention des médias, pression des groupes d’intérêts et gouvernance de consultation. Malgré ces obstacles, le mouvement vers une meilleure coordination de l’action gouvernementale s’est accentué au Québec, au cours des quatre dernières décennies, en raison, notamment, de la croissance du rôle de l’État, de la sophistication de ses gestes et de la complexification de la gouverne. Une évolution qui s’explique aussi par la complexité de la vie politique moderne: attention des medias, pression des groupes d’intérêts, gouvernance de consultation, autant d’arguments à l’appui de cette assertion. Ces deux phénomènes commandant une plus forte surveillance de la part des décideurs politiques et administratifs situés au centre de l’appareil décisionnel.

Un défi permanent (suite) : L’expérience québécoise: Au diapason du développement des structures étatiques et de la complexification des enjeux; L’institutionnalisation des organismes centraux varie selon les époques, les styles des PM et le degré de modernisation de notre administration publique. Au Québec, le véritable élan en matière de coordination interministérielle a été donné au cours des années 70, lorsque les structures de l’État se développent et que les enjeux deviennent plus complexes. L’institutionnalisation des organes politiques et des entités administratives de l’État responsables de déterminer les priorités et chargés de la coordination et du contrôle de l’activité gouvernementale, ce qu’on appelle les organismes centraux, a varié selon les époques, les styles des PM et le degré de modernisation de notre administration publique. Au cours des prochaines minutes, tel que l’annonce le titre de ma conférence, je brosserai le portrait général des mécanismes de coordination interministérielle en force au Québec, dans une optique de recherche d’une cohérence gouvernementale accrue.

Les organismes centraux: au cœur du processus décisionnel Quatre critères fonctionnels: Situés au sein du pouvoir exécutif; Visent la cohérence, la coordination, la supervision, le contrôle; supportent le processus de décision du cabinet; Dictent des lignes de conduite, des éléments de politiques et des mesures à prendre; Fournissent un conseil privilégié au décideur ultime. Comme leur nom l’indique, les organismes centraux (OC) jouent un rôle névralgique au sein de l’État et du G. Leur action se situe au cœur du processus décisionnel. De manière générale, ils servent à donner de l’impulsion aux réformes et aux stratégies, à coordonner l’action des acteurs gouvernementaux, ainsi qu’à statuer sur l’opportunité et/ou la conformité des projets émanant des ministères et organismes. Ces organismes permettent que s’articule la jonction entre, d’une part, le politique et l’administratif et, d’autre part, entre les pouvoirs exécutif et législatif. Leur rôle est important car ils constituent les ultimes étapes d’influence avant la décision et qu’ils ont la confiance des décideurs politiques du fait de leurs échanges de proximité. Quatre critères fonctionnels caractérisent les organismes centraux dans l’univers politico-administratif québécois: 1) Ils se situent au sein du pouvoir exécutif; 2) Ils visent la cohérence, la coordination, la supervision et le contrôle ; ils supportent le processus de décision du cabinet et coordonnent les initiatives gouvernementales; 3) Ils s’imposent aux autres ministères pour leur dicter des lignes de conduite, des éléments de politique et des mesures à prendre; 4) Enfin, ils fournissent un conseil privilégié au décideur ultime.

Les types d’organismes centraux: politique et administratif Politique: Conseil exécutif et ses comités ministériels; Conseil du Trésor; Cabinet de la Première Ministre; Administratif: Ministère du Conseil exécutif et ses secrétariats; Secrétariat du Conseil du trésor; Ministère des Finances et de l’Économie. Certains organismes centraux (OC) sont de nature politique, d’autres ont un rôle administratif. Au nombre des OC de type politique, on compte le Conseil exécutif et ses comités ministériels, dont le Conseil du Trésor, ainsi que le Cabinet de la Première Ministre. Au plan administratif, on retrouve le ministère du Conseil exécutif et ses secrétariats, le Secrétariat du Conseil du trésor et le Ministère des Finances et de l’Économie. Nous ne considérerons pas, pour les fins de l’exposé, les ministères horizontaux qui ont pour fonction de coordonner l’action de l’administration publique vers l’extérieur (Ex.: Relations internationales), même si certaines fonctions ministérielles horizontales s’inscrivent dans une dynamique générale de coordination gouvernementale.

Bernier, L. et A. Fortier (2013)

Le Conseil exécutif (ou Conseil des ministres) Principal organe décisionnel du gouvernement Ensemble des ministres réunis sous la présidence de la PM; Tous les dossiers qui nécessitent une décision gouvernementale lui sont soumis, après avoir fait l’objet de discussions dans les comités ministériels; Assure la cohérence de l’action gouvernementale et la cohésion au sein de l’Équipe ministérielle. Le Conseil exécutif, appelé couramment Conseil des ministres, est constitué de l’ensemble des ministres réunis sous la présidence de la première ministre. Il tient une séance régulière par semaine, habituellement le mercredi et, au besoin, des séances spéciales. Il a pour rôle de définir les orientations de l’activité gouvernementale et de diriger l’action de l’État. Au Québec, tous les dossiers qui nécessitent une décision gouvernementale sont soumis au Conseil des ministres. Les dossiers inscrits à l’ordre du jour ont auparavant fait l’objet de discussion dans les comités ministériels de coordination, dont le Conseil du trésor, de même qu’au ministère des Finances. Ces instances soumettent leurs recommandations au Conseil des ministres. Tout dossier qui doit être soumis au Conseil des ministres, aux fins d’une décision, fait l’objet soit d’un « mémoire au Conseil des ministres », accompagné ou non d’un projet de loi, soit d’un décret accompagné d’une note explicative.

Exemples d’activités du Conseil des ministres, essentielles à la gestion de l’État québécois L’adoption des décrets et des règlements ainsi que l’approbation des projets de loi que le Conseil exécutif entend soumettre à l’Assemblée nationale; La définition d’un cadre financier (revenus et dépenses prévus à court et à moyen terme; La définition de politiques et de programmes; La réalisation d’une planification stratégique des priorités gouvernementales; La coordination de l’action des ministères et organismes; La supervision de l’évolution et du développement de l’organisation gouvernementale; La nomination des hauts fonctionnaires et des dirigeants d’organismes et de sociétés publiques. Le Conseil des ministres, c’est le lieu où se réalisent les activités essentielles à la gestion de l’État dans une optique de recherche de cohérence d’ensemble. Au nombre des activités du Conseil des ministres, essentielles à la gestion de l’État québécois, on retrouve:

Le Conseil exécutif (suite) Trois principes généraux en sous-tendent le fonctionnement : La solidarité ministérielle; Le secret de délibération; L’éthique ministérielle. Trois principes généraux en sous-tendent le fonctionnement : la solidarité ministérielle, le secret de délibération et l’Éthique ministérielle. La solidarité ministérielle est le principe de conséquence politique de la responsabilité ministérielle. Elle implique qu’avant de prendre une décision de portée générale ou d’annoncer une politique, chaque ministre doit consulter le Conseil des ministres ou la Première ministre. Elle oblige un ministre à démissionner s’il est en désaccord avec la politique gouvernementale et qu’il lui est impossible de se taire. Le secret de délibération (sous serment) signifie qu’aucune indication relative à une décision ne peut être donnée avant son annonce ou sa publication officielle. L’éthique ministérielle implique par ailleurs que le ministre ne peut utiliser à son profit personnel les informations confidentielles dont il dispose.

Le Conseil exécutif (suite) Le cheminement d’un dossier soumis au Conseil des ministres : trois grandes étapes L’analyse du problème et le choix des solutions La décision du ministre L’analyse d’impact sur les autres mandats et responsabilités de l’État Les recommandations des comités ministériels de coordination La prise de décision et la mise en œuvre La décision du Conseil des ministres Projet de loi soumis à l’Assemblée nationale Mandat de mise en œuvre confié à un ministère ou un organisme Mise en vigueur du décret Le cheminement d’un dossier soumis au Conseil des ministres peut être subdivisé en trois grandes étapes. La première étape est l’analyse du problème et le choix des solutions. Un mémoire est toujours porté par un ministre et signé par lui après approbation du sous-ministre. D’autres ministres peuvent être appelés à signer un mémoire si leurs responsabilités sont en cause. Le mémoire, une fois signé, est transmis au Secrétariat du Conseil exécutif, le Secrétariat général. Dans le cadre de la seconde étape, soit l’analyse d’impact sur les autres mandats et responsabilités de l’État, le Secrétariat général transmet le mémoire pour analyse aux comités ministériels concernés de même qu’à tous les ministères ou organismes gouvernementaux concernés pour avis. Le mémoire est confidentiel. Le Secrétariat du ou des comités ministériels concernés produit un avis sur le mémoire et celui-ci est transmis au ministre porteur du dossier avant sa présentation devant le comité ministériel. Au regard de l’étape de la prise de décision, il faut savoir que c’est la PM, sur avis de sa directrice de cabinet et du Secrétaire général du G qui décide d’inscrire ou non un dossier au Conseil des ministres. Un dossier a peu de chance d’être soumis au Conseil s’il fait l’objet de différends entre les ministres. La décision se prend par consensus. Le greffier du Conseil des ministres rédige le libellé de la décision et copie DE celle-ci est transmise au ministre et au sous-ministre concernés. Les décisions du Conseil des ministres exigent la prise d’un décret, l’édiction d’un règlement ou l’adoption d’une loi pour être mises en application. Elles sont confidentielles jusqu’à leur diffusion publique. Si la décision implique l’adoption d’une loi, le dossier est soumis au comité de législation avant d’être acheminé à l’Assemblée nationale.

Le Cabinet de la première ministre (PM) Interventions simultanées sur plusieurs plans : Entre eux, à l’interne, pour assurer la cohérence de l’action de la PM; En lien avec les cabinets ministériels, pour assurer la coordination de l’ensemble des ministres avec celles de la PM; Avec l’appareil administratif pour assurer la prise en compte des aspects politiques des dossiers; En lien avec les instances du parti politique, pour assurer la continuité de l’action partisane. Dans l’exercice de ses fonctions de chef du G, la PM s’appuie principalement sur deux instances essentielles au fonctionnement du G, son cabinet politique de même que le ministère du Conseil exécutif (MCE). Cette gestion à deux est associée au sommet de l’État québécois par le triangle composé de la PM, de sa directrice de cabinet et du Secrétaire général du G. Ces 3 personnes constituant en quelque sorte, pour reprendre l’expression d’un collègue, la « Sainte Trinité » du pouvoir décisionnel gouvernemental. Le cabinet de la PM constitue son « premier cercle de conseillers ». Son rôle essentiel est de s’assurer de la cohérence politique des actions prises par les composantes du gouvernement. Ayant rang de sous-ministre, la directrice de cabinet de la PM assure au quotidien l’interface entre le niveau politique et l’Administration publique auprès du Secrétaire général du G. Elle peut intervenir tant directement auprès des directeurs de cabinet des ministres, qu’auprès des sous-ministres. Au regard de la coordination de l’action gouvernementale, le cabinet de la PM conseille celle-ci sur le choix de ses priorités et les effets sur les clientèles électorales. Il donne aussi des avis sur les options de politiques et programmes de même que sur les projets de décision sensibles émanant de la fonction publique. En outre, il coordonne les interventions des ministres et des responsables de grands organismes gouvernementaux. Les membres seniors du cabinet de la PM exercent une grande influence sur les ministres et les hauts fonctionnaires. Ils jouent un rôle important dans la formulation des politiques et dans l’administration du G.

Le Conseil exécutif Les comités ministériels de coordination Rôle : Coordonner l’action gouvernementale et permettre une rapidité et une qualité accrue du processus décisionnel Deux types de comités : Coordination de l’ensemble de la gestion et des politiques Coordination d’un domaine spécifique d’action Depuis 1975 Nombre, mandat et composition varient pour refléter les priorités d’action du PM Afin d’accroître ses efforts de planification et de coordination, ainsi que d’améliorer l’efficacité et la cohérence de l’action gouvernementale, le Conseil des ministres s’est doté de comités ministériels permanents aussi appelés comités ministériels de coordination. Des comités développés informellement d’abord et plus formellement par la suite, des comités ministériels dont la spécialisation a varié. Le rôle des comités ministériels est de coordonner l’action gouvernementale et de permettre une rapidité et une qualité accrue du processus décisionnel. Deux types de comités sont à distinguer : les comités ayant pour vocation de coordonner l’ensemble de la gestion et des politiques du G et des comités ayant une mission de coordination d’un domaine spécifique d’action. Les G successifs depuis 1975 ont conservé des comités ministériels dont le nombre, le mandat et la composition varieront, autant lors de l’arrivée d’un nouveau gouvernement qu’en cours de mandat, de manière à refléter les priorités d’actions retenues par le PM. Ces comités ministériels sont appelés à formuler des décisions sous réserve de ratification par le Cabinet. À noter que des comités ministériels temporaires ont aussi été créés par le passé pour apporter une réponse du G à un problème public donné.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) ayant une mission de coordination d’un domaine spécifique d’action Comité ministériel de la prospérité et du développement régional; Comité ministériel de l’identité; Comité ministériel de la solidarité; Comité ministériel de la région métropolitaine; Comité ministériel de la région de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeleine; Comité de législation En 2013, il existe six comités ministériels de coordination d’un domaine spécifique d’action : Le comité ministériel de la prospérité et du développement régional, dont le mandat est d’assurer la cohérence des actions gouvernementales dans les domaines du développement économique local et régional, du développement touristique, du développement durable, de la protection de l’environnement, de la commercialisation et de l’exportation, des relations internationales, des ressources naturelles et de la faune, de l’agriculture, des pêcheries et de l’alimentation, du transport, de la simplification et de l’allègement de la règlementation, de l’innovation, de la recherche, de la science et de la technologie. Ce comité est présidé par le ministre des Finances et de l’Économie. Le Comité ministériel de l’identité. Son mandat est d’assurer la coordination des politiques et des actions gouvernementales dans les domaines des affaires intergouvernementales canadiennes et de la gouvernance souverainiste, de la francophonie, de la langue, de la laïcité, de la citoyenneté québécoise, des institutions démocratiques, de la culture, des communications, de l’immigration, des communautés culturelles et du patrimoine. Ce comité est présidé par le ministre des institutions démocratiques et de la participation citoyenne. Le mandat du comité ministériel de la solidarité est d’assurer la coordination des politiques et des actions gouvernementales dans les domaines de l’éducation, de la main-d’oeuvre, de la formation professionnelle, de la santé et des services sociaux, de l’emploi et de la solidarité sociale, de la famille et de l’enfance, de la sécurité publique, de la justice, des droits de la personne, des aînés, des jeunes, de la condition féminine, du sport et du loisir, ainsi qu’en ce qui concerne les affaires autochtones. La présidente de ce comité est la ministre du Travail, de l’Emploi et de la Solidarité sociale et ministre responsable de la Condition féminine. Le mandat du Comité ministériel de la région de la Gaspésie-Îles-de-la-Madeline est de coordonner l’action gouvernementales entre les principaux intervenants du milieu en ce qui a trait à la création d’emplois ainsi qu’au développement économique et touristique. C’est la PM qui préside ce comité. Le comité ministériel de la région métropolitaine. Son mandat est d’assurer la cohérence et la coordination des interventions gouvernementales dans la métropole et de conseiller le gouvernement sur toute question ayant un impact dans la région métropolitaine de Montréal. La présidence du comité a été confiée au ministre des Relations internationales, de la Francophonie et du Commerce extérieur et ministre responsable de la région de Montréal. À l’exception du comité de législation, dont nous parlerons dans un instant, les comités ministériels ayant une mission de coordination d’un domaine spécifique d’action se réunissent le mercredi matin, quelques heures avant la tenue de la réunion du Conseil des ministres.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) ayant une mission de coordination d’un domaine spécifique d’action (suite) Le comité de législation (créé en 1969) S’assure que les projets de loi (PL) qui seront présentés à l’Assemblée nationale seront conformes aux décisions et cohérents avec le corpus législatif. Dispose de la capacité de modifier les PL à moins que ces modifications ne soient jugées trop significatives; auquel cas Conseil des ministres. Quant au Comité de législation (CL), présidé par le ministre de la Justice, il a pour mandat de s’assurer, une fois qu’une décision a été prise par le Conseil exécutif, que le projet de loi (PL) qui en découle ainsi que les amendements qui y sont apportés sont conformes à cette décision. Le Comité s’assure également de la cohérence législative et juridique de tout PL ou d’amendement qu’il examine. Le Comité a aussi pour mandat de vérifier que toutes les étapes du processus d’élaboration du projet à l’Étude ont été franchies et que les consultations qu’il pourrait requérir ont été effectivement tenues. Il prépare, à l’intention du Conseil exécutif, des avis sur les implications législatives et règlementaires des mémoires et autres documents qui lui sont soumis. Le CL peut entre autre donner des directives concernant la rédaction des lois et des règlements qui lui sont soumis. Enfin, il dispose de la capacité de modifier les PL, à moins que ces modifications ne soient jugées trop significatives; auquel cas le projet sera retourné au Conseil des ministres.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) Ayant pour vocation de coordonner l’ensemble de la gestion et des politiques Le comité des priorités et le Comité des priorités économiques * Débattre de grands enjeux dans une perspective à plus long terme Émettre des recommandations au Conseil des ministres sur les priorités du cycle budgétaire et du cycle législatif Aux comités ministériels permanents ayant une mission de coordination d’un domaine spécifique d’action et qui correspondent de façon générale aux grandes missions de l’État, on retrouve parfois sous certains gouvernements québécois, la présence d’un comité des priorités présidé par le PM et composé d’un nombre restreint de huit à dix ministres les plus importants du Cabinet. Le comité des priorités se veut un lieu davantage de discussion que de décision où l’on débat de grands enjeux ou d’orientations stratégiques dans une perspective à plus long terme; une perspective qui transcende les dossiers des ministères sectoriels soumis au processus des comités ministériels. Il a également pour fonction d’émettre des recommandations au Conseil des ministres sur les priorités du cycle budgétaire et du cycle législatif. Par ailleurs, pour faire face à la conjoncture économique difficile du début de 2009, le premier ministre précédent avait mis en place un comité des priorités économiques qu’il présidait également. * Ces deux comités existaient sous le gouvernement précédent mais n’ont pas été reconduits par le gouvernement actuel

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) Ayant pour vocation de coordonner l’ensemble de la gestion et des politiques (suite) Le Conseil du trésor (créé en 1971) Se distingue des autres comités ministériels : Constitué par voie législative; Pouvoirs étendus attribués dans divers domaines (politiques administratives); Dispose d’un soutien administratif distinct. Exerce les pouvoirs du Conseil des ministres dans le cadre des responsabilités qui lui sont dévolues. Avec le Comité de législation, le Conseil du trésor est un des premiers comités ministériels à être mis sur pied (1971). Il se distingue des autres comités ministériels par le fait qu’il est constitué par voie législative, par les pouvoirs étendus qui lui sont attribués dans divers domaines, notamment en matière de politiques administratives (contrôle et gestion des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles) et enfin par le fait qu’il dispose d’un soutien administratif distinct. En fait, il exerce les pouvoirs du Conseil des ministres dans le cadre des responsabilités qui lui sont accordées et contribue à en alléger le fonctionnement. Le Conseil du trésor est composé de 5 ministres dont un est désigné par le PM pour agir comme président. Il dispose d’un important secrétariat dont il sera question plus loin. Le président du Conseil du trésor est le ministre responsable de l’Administration gouvernementale.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) ayant une mission de coordonner l’ensemble de la gestion et des politiques (suite) Le Conseil du trésor (suite) Mandat général : Conseiller sur la gestion des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles de l’État; Fournir des avis et faire des recommandations sur les conséquences administratives et financières des projets des ministères et organismes; Soumettre un projet de budget pluriannuel d’investissements du G à l’égard des infrastructures publiques. Le mandat général du CT est de conseiller le G au regard de la gestion des ressources humaines, financières, matérielles et informationnelles de l’État. Il fournit des avis au G et lui fait des recommandations sur les conséquences administratives et financières des projets des MO. Enfin, il soumet au G, chaque année, un projet de budget pluriannuel d’investissements du G à l’égard des infrastructures publiques. Plus spécifiquement, le CT détermine le plan de dépenses, le plan d’effectif, le plan d’organisation administrative et le niveau de dépense de l’ensemble des MO. Il assure un rôle essentiel en matière de contrôle des dépenses en s’assurant que les engagements financiers des MO respectent leur enveloppe budgétaire annuelle respective. À cet égard, il informera le G à intervalle régulier du rythme de dépenses dans tous les secteurs du G. Toute déviation fera alors l’objet de redressements. Le CT assure également le rôle de l’État-employeur et centralise toutes les décisions relatives à l’organisation du travail et à la détermination des conditions de travail des employés de l’État.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) ayant pour vocation de coordonner l’ensemble de la gestion et des politiques (suite) Le conseil du trésor (suite) Trois types de demandes soumises Mémoires au conseil des ministres; Projets de décret du gouvernement; Demandes adressées au conseil du trésor. Un avis négatif = « l’arrêt de mort » du projet concerné Le Conseil du trésor se réunit chaque semaine, le mardi, le jour précédent la tenue du conseil des ministres. Trois types de demandes lui sont soumises, soit les mémoires au conseil des ministres, les projets de décret du gouvernement et les requêtes des mo qui ont pour objet la gestion des ressources humaines, budgétaires, matérielles et informationnelles. Dans les deux premiers cas, le CT exprime son avis sur les implications financières ou sur les ressources humaines. Dans le dernier cas, le CT agit de compétence exclusive et décide. Le secrétariat du Conseil du trésor est doté d’une équipe de professionnels experts qui analysent tous les projets soumis par les mo. Il alimente ainsi le comité ministériel qu’est le CT en vue de ses délibérations. Un avis négatif de la part du CT signifie, à toutes fins utiles, « l’arrêt de mort » du projet concerné.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) Un rôle clé Tout projet de mémoire au conseil des ministres est transmis au sein du/des comité(s) ministériel(s) concerné(s); L’analyse du secrétariat du comité ministériel implique une large consultation des ministères et organismes concernés; L’analyse et la recommandation du secrétariat servent de base à la discussion entre les ministres membres d’un comité. Tout projet de réforme de décision gouvernementale émanant d’un ministère sectoriel doit être transmis par le ministre responsable au SG du G. Le projet prend généralement la forme d’un mémoire au conseil des ministres lequel est assujetti à des règles précises quant à son contenu et à sa forme. le sg transmet le projet de mémoire pour analyse et recommandation au secrétariat du comité ministériel concerné selon la nature sectorielle du dossier de même qu’au secrétariat du conseil du trésor. L’analyse du secrétariat implique notamment une large consultation des m/o dont les activités sont susceptibles d’être affectées par la recommandation du projet de mémoire. Cette procédure standardisée est connue et respectée par les acteurs politiques et administratifs. Elle a pour mérite de faciliter le cheminement de projets de mémoire au Conseil des ministres, mais contribue surtout à la cohérence et à la cohésion des décisions gouvernementales à partir de la vision d’ensemble dont disposent le ministère du conseil exécutif et le secrétariat du conseil du trésor. Soumises à l’approbation du ministre qui agit comme président de comité ministériel visé, l’analyse et la recommandation du secrétariat servent de base à la discussion entre les ministres membres du comité.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) Un rôle clé (suite) Nécessité d’obtenir un avis favorable du comité ministériel concerné et du Conseil du trésor avant l’inscription du projet de mémoire à l’ordre du jour du Conseil des ministres; processus décisionnel qui repose sur l’arbitrage entre les ministres; doivent trouver les modifications / voies de compromis entre eux; Le rôle de médiation des comités ministériels et du Conseil du trésor facilite la prise de décision tout en contribuant à assurer la cohésion gouvernementale. un projet de mémoire ne peut être inscrit formellement à l’ordre du jour du conseil des ministres sans avoir préalablement obtenu des avis favorables du comité ministériel concerné et du conseil du trésor. toutefois, le cheminement du projet de mémoire au sein des comités ministériels se trouve facilité lorsque la consultation interministérielle est assurée en amont du processus décisionnel par le ministre et le ministère porteur du mémoire. les modifications ou les éclaircissements nécessaires à l’approbation du projet de mémoire peuvent être alors apportés avant sa transmission au secrétariat général. dans les faits, un ministre et un sous-ministre s’assurent de sonder les réactions des ministères concernés avant la discussion au sein du comité ministériel de façon à aplanir les différends en apportant des modifications facilitant le cheminement du mémoire. les fonctionnaires ne participent pas aux discussions des comités ministériels. leurs rares interventions se limitent à apporter des informations de nature technique ou factuelle. c’est sur les épaules des ministres que repose le fardeau de la coordination. Les fonctionnaires n’ayant qu’un rôle de soutien. les comités ministériels jouent donc un rôle crucial puisque le processus décisionnel repose essentiellement sur l’arbitrage entre les ministres. Ceux-ci doivent trouver les modifications ou les voies de compromis entre eux plutôt que de s’en remettre à la PM pour régler leur différends. ce n’est pas par l’arbitrage d’un tiers mais par la négociation directement entre les ministères concernés que se fait la coordination interministérielle; au besoin, ce processus d’auto-coordination est facilité par la médiation des organismes centraux. et ce rôle de médiation des comités ministériels et du conseil du trésor facilite la prise de décision tout en contribuant à assurer la cohésion gouvernementale.

Le Conseil exécutif (suite) Les comités ministériels de coordination (suite) facteurs garants de leur efficacité de fonctionnement Au premier chef: Crédibilité et capacité d’arbitrage du ministre président du comité; Relation de confiance entre le PM et les ministres présidant un comité. L’efficacité du rôle de médiation des comités ministériels repose sur un certain nombre de facteurs. Au premier chef, la crédibilité du ministre qui assume la présidence dudit comité, de même que sa capacité d’arbitrage en cas de différends profonds entre ministres membres du comité. L’efficacité des comités se trouve facilitée par un ordre du jour restreint, la participation active des membres, la présentation du mémoire par le ministre responsable., la qualité de l’analyse et des recommandations du secrétariat du comité de même que par la diffusion préalable de celles-ci aux membres. Enfin, la qualité de la relation de confiance entre le PM et les ministres agissant comme présidents de comité ministériel est fondamentale au bon fonctionnement des comités.

Le caucus des députés ministériels* un passage obligé Consultation préalable du ministre responsable du projet de loi ou de la réforme avant que celui-ci ne l’inscrive à l’agenda gouvernemental en l’acheminant au ministère du conseil exécutif; Permet d’obtenir du feedback sur des implications du projet en cause, de la part des députés qui sont plus proches des citoyens-électeurs. * n’est pas considéré ici comme un organisme central mais plutôt comme un dispositif politique de coordination. Au dispositif formel du comité exécutif et de ses comités ministériels, il faut aussi ajouter un autre dispositif politique de coordination, soit le caucus des députés ministériels. Projets de loi ou projets de réforme sont soumis par le ministre responsable à l’attention de ses collègues députés, afin de recevoir un feedback sur leurs implications. Cette consultation se tient habituellement avant que le dossier soit acheminé au ministère du conseil exécutif pour être inscrit à l’agenda gouvernemental pour décision du conseil des ministres. Des critiques importantes soulevées par le caucus ont pour effet d’entraîner des modifications en profondeur du projet de réforme et même, dans certains cas, de provoquer son report, voire son abandon.

Le ministère du conseil exécutif Principales responsabilités Organe de soutien au chef de gouvernement et au Conseil des ministres dans leur rôle de direction de l’État; voué au soutien et à la prise de décision; En appui aux responsabilités ministérielles pour ce qui est de certains dossiers; Coordination de la communication gouvernementale. Gouvernance Exerce des fonctions particulières, uniques au regard de la gouvernance de l’administration publique; axé sur l’administration, mais attentif à la réalité politique Parlons maintenant des dispositifs de coordination de type administratif et plus particulièrement du MCE, l’organe de soutien au Conseil des ministres, dont le PM est le ministre de direction. Ce ministère a pour principale responsabilité de soutenir la prise de décision de la part des autorités gouvernementales. Il exerce des fonctions particulières et uniques au regard de la gouvernance de l’administration publique en facilitant le développement d’une vision gouvernementale et la cohérence des actions. À cette fin, il assume les tâches d’analyse, de conseil et de coordination auprès de la première ministre et du conseil des ministres. Le ministère est également responsable de certains dossiers sur mandats particuliers confiés par le G. De plus, il coordonne la communication gouvernementale. La mission du MCE s’articule ainsi autour de 3 volets: Le soutien et le conseil apportés au G dans l’élaboration et la réalisation de son programme d’action; L’appui aux responsabilités ministérielles pour ce qui est des dossiers de la jeunesse, des affaires intergouvernementales canadiennes, de la francophonie canadienne, des affaires autochtones, de la réforme des institutions démocratiques, de l’accès à l’information, de la protection des renseignements personnels et de l’allégement réglementaire et administratif. La coordination de la communication gouvernementale. Le soutien au conseil des ministres implique notamment de préparer ses réunions, d’assumer le greffe du conseil et les suivis décisionnels et de faire un suivi de la planification et des opérations gouvernementales. Ainsi, le Conseil des ministres peut prendre des décisions de manière conforme à la loi, sur la base de bons dossiers préparés de manière compétente. Comme on a déjà écrit: « si le cabinet du premier ministre est partisan, axé sur la politique, et cependant attentif à la réalité administrative, le ministère du conseil exécutif est non partisan, axé sur l’administration et cependant attentif à la réalité politique ». (Gordon Robertson , ancien greffier du Conseil privé. Cité en 2002 par Ron Bilodeau, Greffier associé du BGP, cité dans J. Bourgault, notes de cours, p.6)

Le ministère du conseil exécutif (suite) Quatre grands rôles Conseil: avis d’opportunité et avis techniques aux ministères et à leurs dirigeants, selon les priorités du gouvernement; Coordination: inciter les ministères et organismes à fonctionner de manière concertée; Contrôle: Éviter qu’un ministère ou organisme s’engage dans une certaine voie qui ne correspond pas aux priorités gouvernementales; éviter qu’une action ne soit pas conforme aux normes légales / réglementaires; Soutien: fournir conseils, expertises et appui stratégique. On retient donc que le MCE assume quatre grands rôles dans une optique de soutien au pm, au conseil des ministres et ses comités et aux ministres et ceci, afin de permettre que le G exerce sa souveraineté. Conseil: formule des avis d’opportunité et des avis techniques aux ministères et à leurs dirigeants, le tout selon les priorités du G ainsi que selon ce que l’on observe et sait, du fait de la position centrale occupée. C’est à ce ministère comme nous l’avons évoqué tout à l’heure, que s’effectueront les analyses nécessaires quant à l’acceptabilité sociale ou sociétale d’un projet présenté par un ministre sectoriel. Coordination : inciter les MO à fonctionner de manière concertée, à bénéficier des expériences des uns et des autres, limitant les conflits, les doubles emplois et évitant les oublis. Contrôle: éviter qu’un ministère ne s’engage trop vite, trop loin, mal ou s’engage tout court dans une certaine voie qui ne correspond pas aux priorités ou à la lecture politique du moment. Soutien: fournir à l’organisme ou ministère des conseils; des expertises et l’appui stratégique nécessaire en amont de la présentation d’un dossier au conseil des ministres.

Le ministère du conseil exécutif (suite) Les administrations de soutien au Conseil exécutif Le secrétariat général est responsable de toutes les activités inhérentes à la tenue du conseil des ministres; Coordonne les travaux des comités interministériels, appuyés par les secrétariats de ces comités; Assure la cohésion de la haute direction des ministères à l’égard des priorités et politiques gouvernementales. le MCE est dirigé, au plan administratif, par le secrétaire général (SG), le plus haut fonctionnaire de l’État québécois, lequel agit comme Greffier du Conseil exécutif et sous-ministre de la pm. le Secrétariat général a pour mandat principal d’assumer le Secrétariat du conseil des ministres. Il établit le lien avec les ministères, les comités ministériels et le Conseil du trésor. Il voit à ce que les mémoires et les projets de décret fassent l’objet des analyses nécessaires avant d’être soumis au Conseil des ministres. Il coordonne les travaux des comités ministériels de coordination, appuyé par les secrétariats de ces comités. Il est responsable de toutes les activités inhérentes à la tenue du conseil des ministres, que ce soit en matière de conseil, de documentation, de sécurité, ou encore de services offerts aux ministres. De lui relèvent la rédaction des décisions et des mémoires, des délibérations du Conseil et leur conservation. Le SG assure au quotidien l’interface entre la pm et l’administration publique en intervenant directement auprès des sous-ministres. Il préside le forum des sous-ministres et y réunit régulièrement ces derniers afin d’assurer la cohésion de la haute direction des ministères à l’égard des priorités et des politiques dictées par la pm et son gouvernement. Il jouit d’une grande influence dans le processus politique. Par exemple, c’est lui qui décide quand un dossier est prêt pour considération ou qui choisit, après consultation de la Première ministre ou de son chef de cabinet, de le déplacer dans l’ordre du jour, sinon même de l’en exclure, s’il estime que le dossier ne se trouve pas en état de produire une décision suffisamment éclairée, ou facile et rapide à prendre.

Le ministère du conseil exécutif (suite) Les administrations de soutien au Conseil exécutif Le Secrétariat des comités ministériels : Fournit aux membres des comités ministériels (solidarité, identité, prospérité et développement régional) l’éclairage multisectoriel requis sur les dossiers soumis à leur attention; Offre des services en analyse et conseil; consultation et conciliation; coordination et soutien logistique. La mission du Secrétariat des comités ministériels (SCM) consiste à soutenir le Conseil des ministres en fournissant aux membres des comités ministériels de la solidarité, de l’identité, de la prospérité et du développement régional l’éclairage multisectoriel requis sur les dossiers soumis à leur attention. Les services du SCM consistent à : Apporter un soutien stratégique aux comités ministériels concernant le contenu qu’ils doivent examiner. À cette fin, il prépare divers documents pour appuyer les ministres dans leurs délibérations. Faciliter la conciliation interministérielle entre les ministères qui présentent des positions divergentes sur les propositions présentées. Apporter un appui logistique, technique et administratif, notamment par l’organisation de la tenue des séances des comités et en veillant au bon fonctionnement de leurs travaux. Se situant à l’intersection de l’administratif et du politique, le SCM met au service du Conseil des ministres son expertise et sa capacité à saisir les enjeux d’une multitude de dossiers portant sur l’ensemble des préoccupations du G.

Le ministère du conseil exécutif (suite) Les administrations de soutien au Conseil exécutif Le Secrétariat des comités ministériels (suite) Dernier regard critique de la fonction publique sur le projet d’intervention gouvernementale (lois, politiques, programmes, etc.); Contrepoids à l’expertise des ministères porteurs de réformes répondant aux intérêts de leurs clientèles. il a la responsabilité d’identifier les forces et les faiblesses des propositions ministérielles et ce, dans une perspective gouvernementale d’ensemble. Enfin, il met en lumière des aspects d’un dossier qui méritent une attention particulière. Les analyses de ce secrétariat et des autres secrétariats du MCE, de même que celles du SCT ou du MFE apportent une expertise additionnelle à la PM, agissant comme contrepoids à l’expertise des ministères porteurs de réformes répondant aux intérêts de leurs clientèles.

Le ministère du Conseil exécutif Les administrations de soutien au Conseil exécutif Les structures assumant des fonctions spécifiques Le Secrétariat aux affaires autochtones Le Secrétariat aux institutions démocratiques et à la participation citoyenne Le Secrétariat aux affaires intergouvernementales canadiennes Le Secrétariat aux emplois supérieurs Le Secrétariat à la communication gouvernementale Le Secrétariat à la législation Le Secrétariat à la jeunesse Le Secrétariat à la région métropolitaine Le Secrétariat au développement nordique Le Secrétariat aux priorités et projets stratégiques D’autres secrétariats rattachés au MCE ont pour fonction de soutenir certains ministres délégués ou responsables de certains dossiers horizontaux. C’est le cas du Secrétariat aux affaires intergouvernementales canadiennes (sous la responsabilité d’un ministre délégué), du Secrétariat à la jeunesse (sous la responsabilité de la première ministre), du Secrétariat aux affaires autochtones (ministre délégué), du Secrétariat à la Capitale nationale (ministre responsable), du Secrétariat à la région métropolitaine (ministre responsable), du Secrétariat au développement nordique (ministre responsable), ainsi que du Secrétariat aux institutions démocratiques et à la participation citoyenne (ministre responsable). Le Secrétariat à la législation, qui appuie le Comité de législation décrit précédemment, assume aussi un rôle de liaison avec le bureau du leader parlementaire aux fins de la coordination des travaux parlementaires en matière de projets de loi ou d’amendements lors de l’étude de ces derniers en commissions parlementaires. Quant au Secrétariat aux priorités et aux projets stratégiques, il a pour mandat d’appuyer le secrétaire général dans l’établissement des activités prioritaires du G et dans la réalisation de mandats relatifs à l’élaboration, à la coordination et au suivi des activités gouvernementales. Il effectue en outre des travaux jugés stratégiques et prioritaires par le SG. Le Secrétariat à la Communication gouvernementale regroupe et planifie les dépenses gouvernementales en matière de publicité. Les services de communication des ministères lui sont rattachés administrativement, bien que ces derniers demeurent fonctionnellement en lien avec leurs ministères respectifs. Ce secrétariat assure que les ministères mettent leurs ressources en commun afin de maximiser l’investissement public en matière de communication. Il organise également des sommets, des forums de grande envergure et de larges consultations publiques. Il coordonne les activités qui nécessitent la participation de plusieurs ministères et organismes. Enfin, le Secrétariat aux emplois supérieurs est quant à lui chargé d’épauler la PM afin de procéder aux différentes nominations relevant du Conseil des ministres. Il offre aussi des services en vue de favoriser la compétence, l’engagement et l’intégrité des personnes nommées à titre de hauts fonctionnaires.

Le Secrétariat du Conseil du trésor Un rôle important dans la vie administrative de tous les jours: Un statut de ministère; Par ses analyses et recommandations au Conseil du trésor, veille à une gestion optimale et équitable des ressources de même qu’à une saine gestion contractuelle; Très présent dans les affaires courantes des ministères : contrôle la gestion des ressources et approuve les projets de dépenses. Comme on l’a vu précédemment, le Conseil du trésor se distingue en particulier des autres comités ministériels permanents en ce qu’il n’est pas rattaché administrativement au MCE. De plus, son Président assume cette charge à temps plein. Le Conseil du trésor remplit ses responsabilités avec l’aide d’un ministère appelé Secrétariat du Conseil du trésor qui est dirigé par le secrétaire du Conseil du trésor, dont le niveau est équivalent à celui de sous-ministre. Le SCT soutient les activités du CT et assiste son président dans l’exercice de ses fonctions. Par ses analyses et ses recommandations au CT, il veille à une allocation et à une gestion optimale et équitable des ressources de même qu’à une saine gestion contractuelle. Il conseille le CT dans le cadre de son processus de décision. Il le soutient dans la préparation annuelle du budget et des dépenses, s’assure de sa cohérence avec la politique budgétaire du G et en assure le suivi. Il le soutient également dans la préparation d’un budget d’investissements pluriannuel en matière d’infrastructures ainsi que dans l’application des politiques, normes, directives et guides qui encadrent la gestion des ressources financières, humaines, matérielles et informationnelles de même que dans l’établissement des conditions d’attribution des contrats. Enfin, il assiste le G dans son rôle d’employeur du personnel de la fonction publique, de régulateur et de coordonnateur des négociations dans les secteurs public et parapublic. Dans la vie administrative de tous les jours, le SCT joue un rôle important pour les ministères dont il contrôle la gestion des ressources et approuve les projets de dépenses.

Le ministère des Finances et de l’Économie Un rôle central dans les décisions stratégiques N’a pas le même pouvoir de coordination que les autres organismes centraux, mais il joue un rôle central dans presque toutes les décisions stratégiques; Comme le Secrétariat du Conseil du trésor, donne son avis sur les projets de décision (mémoires) soumis au Conseil des ministres. L’importance du ministère des Finances et de l’Économie dans la conduite de la politique générale du G est une réalité. Ce ministère a pour mission de favoriser le développement économique et de conseiller le G en matière financière. À ces fins, le rôle d’organisme central du MFE l’amène à conseiller le ministre ainsi que le G dans les domaines budgétaire, fiscal, économique, financier et comptable. Il jouit d’un pouvoir considérable et constitue un organisme central au sein du G du Québec en raison de son rôle dans l’élaboration du budget. Les ministères d’exécution doivent passer par lui pour obtenir, dans le cadre financier du G, la place voulue pour pouvoir prendre de nouvelles mesures ou augmenter le financement des programmes en vigueur. Le MFE n’a pas le même pouvoir de coordination que les autres organismes centraux, mais il joue un rôle central dans presque toutes les décisions stratégiques, puisque toute initiative stratégique suppose presque toujours l’attribution de nouveaux crédits dans le cadre du budget. Il formule en outre des avis, à l’instar du SCT, sur les projets de décision soumis au Conseil des ministres et son opposition ou ses réserves peuvent compromettre sérieusement l’adoption d’un projet dans sa forme originale.

Enjeux liés à l’action des organismes centraux Avantages Force d’analyse et capacité d’influence; Apport de sécurité et de prévisibilité au système politico-administratif; Génèrent la confiance externe envers la gestion des affaires d’un État. L’action des organismes centraux poursuit des buts louables et leur présence présente plusieurs avantages, tels la force d’analyse et la capacité d’influence. Les organismes centraux ambitionnent d’apporter de la sécurité et de la prévisibilité au système politico-administratif. Un ancien ministre québécois de plusieurs ministères opérationnels reconnaît leur pertinence. Il écrivait récemment, et je cite: « Ils protègent les intérêts de l’État en demandant des plans de contingence pour certains projets et en validant leur réalisme. Ils contribuent à la gestion de la transition entre deux gouvernements. De manière générale, ils génèrent la confiance externe envers la gestion des affaires d’un État. »

Enjeux liés à l’action des organismes centraux (suite) Irritants et dilemmes Exercice de leurs responsabilités (coordination / surveillance) sans empiéter indûment sur la responsabilité de chaque ministère opérationnel; Lourdeur de fonctionnement de l’appareil administratif; coûts transactionnels liés à ce type de gestion; Poursuite d’objectifs parfois contradictoires. Toutefois, les organismes centraux font toujours face à un dilemme: exercer leurs responsabilités de coordination et de surveillance sans empiéter indûment sur la responsabilité de chaque ministère opérationnel. Un spécialiste québécois de l’administration publique soulignait, il y a une décennie déjà, l’un des défis inhérents à l’existence des organismes centraux: « Il est indéniable, écrivait-il, que la multiplication de ces appareils centraux et, bien entendu, les processus qu’ils ont établis, dirigés ou vérifiés ont été, à leur tour, à l’origine d’une certaine lourdeur de fonctionnement de l’appareil administratif. Le défi, ajoute-t-il, a toujours consisté à tenter de réconcilier divers impératifs conflictuels. » (Gélinas, 2003, p ) On continuera de reprocher aux organismes centraux les ressources qu’ils consomment par leurs budgets, les effectifs nécessaires dans les ministères pour transiger avec eux et les délais inhérents à la négociation des décisions. On notera les coûts transactionnels liés à ce type de gestion. On avancera que le dynamisme nécessaire à la réalisation de projets et de programmes se trouve souvent érodé par les obstacles que les organismes centraux font se dresser. Enfin, la pléthore d’objectifs généraux et spécifiques que poursuivent les organismes centraux apparaissent quelques fois contradictoires: par exemple, la conformité à des règles se paie au prix de l’efficacité ou de l’efficience.

Conclusion Les organismes centraux jouent un rôle essentiel pour assurer la continuité et le respect des principes fondamentaux de l’administration publique. La viabilité de la coordination est assurée par de la constance et de la discipline dans un environnement encore axé sur la spécialisation et la verticalité. Malgré ces constats, la coordination des politiques publiques et de l’action gouvernementale en général demeure, de nos jours, un des enjeux permanents en administration publique. Elle vise à éviter les conflits issus de dédoublements inutiles, à rechercher des points de vue de convergence entre les politiques et à instaurer une perspective d’ensemble auprès des différentes instances ministérielles. Raisons majeures qui expliquent le souci constant de nos autorités tant politiques qu’administratives, d’assurer une coordination interministérielle efficace. À cet égard, les organismes centraux continuent de jouer, dans l’univers politico-administratif québécois, comme on l’a déjà dit avant moi, « un rôle essentiel pour assurer la continuité et le respect des principes fondamentaux de l’administration publique. » (Trudel, 2011, p.377). Il ne faut toutefois pas perdre de vue qu’outre une volonté bien affirmée au plus haut niveau de l’État, la viabilité de la coordination de l’action gouvernementale se trouve également assurée par une bonne dose de constance et de discipline. Car force est d’admettre, suivant notre expérience, que la gestion de l’horizontalité demeure atypique et contre-nature dans un environnement encore axé sur la spécialisation et la verticalité.

« Selon mon expérience, un mécanisme de coordination trop lourd
Devient très vite inefficace. En effet, c’est le propre de la coordination de requérir la participation de plusieurs intervenants: si l’effort exigé est trop grand par rapport au bénéfice obtenu, les acteurs deviennent vite réticents, et le moteur de la coordination, après des ratés de plus en plus fréquents, finit pas s’étouffer complètement. En fait, on pourrait parler d’une loi suivant laquelle l’efficacité de la coordination serait inversement proportionnelle à la lourdeur de son processus. » (Bernard, Louis*, Réflexion sur l’art de gouverner. Essai d’un praticien, ENAP, Québec/Amérique, p.59) Secrétaire général du Conseil exécutif ( et )

Documents de références
Bernard, L. (1987) – Réflexions sur l’art de se gouverner. Essai d’un praticien, Montréal, Québec Amérique et ENAP. Bernier, L. et A. Fortier (À paraître dans un ouvrage collectif dirigé par A.-G. Gagnon, « Les organismes centraux » Bernier, L., K. Browsey et L. Howlett, directeurs (2005), Executive styles in Canada: cabinet structures and leadership practices in Canadian Government, Toronto, University of Toronto Press, 282 p. Boisvert, M. et A. Trudeau (2013), avec la collaboration de H. Latouche et de R. Lamontagne, « Structure et fonctionnement de l’État: présentation à la délégation burundaise, mai, Réseau d’expertise stratégique, ENAP. Bourgault, J. (2012), « Contrôle central et coordination: de l’exercice du pouvoir exécutif », notes de cours. Burlone, N. (2001), L’impact de la coordination interministérielle sur l’élaboration des politiques publiques: une explication des facteurs de performance, thèse présentée à l’ENAP, en tant qu’exigence partielle pour l’obtention du grade de docteur en philosophie (Ph. D), Montréal, septembre. Charland, G. (2011), « Le rôle du Premier Ministre dans notre système de gouvernement, dans Secrets d’États ? Les principes qui guident l’administration publique et ses enjeux contemporains, Nelson Michaud (dir.), ENAP, Presse de l’Université Laval, PP

Documents de références (suite)
Gélinas, A. (2003) – L’administration centrale et le cadre de gestion: les ministères, les organismes, les agences, les appareils centraux, Ste-Foy, Québec, Presses de l’Université Laval. Gouvernement du Québec, Ministère du Conseil exécutif (Juin 2007), Le fonctionnement du conseil des ministres (Monographie électronique disponible sur le site Internet du ministère du Conseil exécutif ( Hodgetts, J.E., « Organisme central ». L’encyclopédie canadienne en ligne: « http: // consulté en ligne le 9 novembre 2013. L’Observatoire de l’administration publique (2012), L’État québécois en perspective en ligne, L’organisation de la fonction gouvernementale, ENAP, Ministère du Conseil exécutif (en ligne), Ministère du Conseil exécutif, OCDE (1996), Assurer la cohérence des politiques – Instruments et contraintes. Étude hors-série numéro 12. Trudel, R. (2011), « Les organismes centraux dans la gouverne des États de droit», dans Secrets d’États? Les principes qui guident l’Administration publique et ses enjeux contemporains, Nelson Michaud (dir.), ENAP, Presses de l’Université Laval, PP Vérificateur général du Québec, Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale, pour l’année , Rapport du commissaire au développement durable, chapitre 3.

Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back

Entrer

S'autoriser via un réseau social:

Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Présentation à de hauts dirigeants de la République du Burundi"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back