MANAGEMENT ET GOUVERNANCE

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1 MANAGEMENT ET GOUVERNANCE
Supérieur(e)s généraux / président(e) comment faire « bon Ménage » Dans le couple?

2 PRÉSENTATION Alain VERRET Directeur D’hôpital honoraire ,
Coach, Consultant RH +consult 14 place jean Moulin Grenoble

3 UNIVERSALITÉ DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS?
Le caractère universel du management des organisations : sciences du management les référentiels du management constitueraient un ensemble de « bons outils, de bonnes pratiques », propres au développement de l’activité Ou bien les référentiels du management renverraient à des invariants de la nature humaine et de ses aspirations (pouvoir, dépendance, ordre, séduction ,liberté..)

4 DES CHOIX DE PRIORITÉS PROPRES À CHAQUE TYPE D’ORGANISATION, CHAQUE CONTEXTE
Décideur d’entreprise Décideur associatif S’intéresse aux flux économiques et financiers entre les acteurs Sa priorité: créer de la valeur Sa responsabilité: l’emploi, le revenu Sa logique: transformation de biens et services S’intéresse à la réalisation des missions de l’association: la production et création de richesse est ordonnée à cette fin Est responsable de l’équilibre comptable et financier Sa priorité: la pérennité de l’action Sa logique: service (pas de prix, un cout)

5 DÉFINITIONS : MANAGER - GOUVERNER
« Mesnager »( 13° siècle): gérer les affaires du ménage , gérer son bien , ses affaires au mieux des nécessités Gérer , diriger …pratiques et savoir faires liés à l’organisation , elles désignent donc l’activité d’encadrement et de décision à différents niveaux de l’organisation « Managgiare »:tenir les rennes Autorité managériale : faire croitre ; obtenir des résultats ; avoir la responsabilité de quelque chose Gouverner-gouvernance : la gouvernance d'entreprise (ou de toute autre institution) est l’ensemble des organes et règles de décision, d’information (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires d’une institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.

6 DEUX CADRES CONCEPTUELS SE SUPERPOSENT
management gouvernance Diriger , faire advenir , créer les conditions de la bonne croissance des affaires et des biens Renvoi à la notion d’autorité managériale et aux conditions internes à l’organisation pour la bonne croissance de la structure à gérer Donner un cadre: Créer les conditions du bon développement de l’objectif commun Renvoi aux conditions « externes » nécessaires au bon fonctionnement de l’institution 31/03/2017 RHplus consult - Alain Verret 14 place jean moulin

7 COMMENT APPROCHER VOTRE CONTEXTE?
Besoin d’une approche du contenant: L’association ou la congrégation : donne le cadre de l’action (la mission), les conditions générales de l’ exercice de l’autorité(cohérence du développement humain de ses membres) donne le sens de l’action (orientations apostoliques) Besoin de créer les conditions du développement du contenu: Les besoins de décisions et d’arbitrages liés à la croissance de l’action recherchée Les modalités de la mise en œuvre de l’action , du projet processus de travail

8 MANAGEMENT ET GOUVERNANCE
Réflexions sur l’organigramme Les procédures de délégation/contrôle Les règles internes et les règles de vie Choix d’un mode d’organisation Réflexions sur les modalités de la décision Analyse des modes concertation Règles de subsidiarité , détermination des champs de compétences Chartes de la décision

9 UNE DIFFÉRENCE D’APPROCHE?
L’approche institutionnelle de l’organisation: l’organisation est un ensemble de moyens structurés vers un objectif commun: la structuration et le sens est ce qui nous intéresse L’approche managériale de l’organisation: l’organisation est un ensemble de ressources , de capacités et compétences mises au service de l’action : les modalités de mise en œuvre des ressources est ce qui nous mobilise

10 DANS L’APPROCHE INSTITUTIONNELLE S’INTÉRESSER AUX POUVOIRS
Le pouvoir , le souverain , c’est l’assemblée des acteurs de l’association , lesquels réellement? Rechercher et Créer des cadres , charte de la décision… Rechercher les lieux ou s’exerce le pouvoir de les interpréter Faire valoir des objectifs symboliques ( porteurs de sens)réalistes

11 DANS L’APPROCHE MANAGÉRIALE: S’INTÉRESSER AUX STRUCTURES
Les référentiels de structure de l’entreprise: Référentiels mécaniste issus de la rationalisation fordienne : le management c’est un encadrement destiné à optimiser toujours la productivité de l’organisation ( au service des actionnaires) Référentiels « systémiques » qui prennent en compte les notions de contingence : référence école de la contingence MINTZBERG

12 LA LOGIQUE DE MINTZBERG
La structure est dépendante de l’environnement Ajustement et cohérence : deux concepts clefs de cette théorie Ajustement aux contraintes externes Cohérence interne de l’organisation par rapport à ses buts Buts du système Buts de mission NB :Le pouvoir peut être détenu par les acteurs externes ou les acteurs internes

13 LES PYRAMIDES DE MINTZBERG : STRUCTURE DE BASE

14 LES DIFFÉRENTS TYPES D’ORGANISATION SELON MINTZBERG
Repérer les caractéristiques de management de votre organisation : Organisation simple Organisation bureaucratique mécaniste Organisation, professionnelle Organisation divisionnalisée Organisation créatrice Repérer les référentiels implicites de votre interlocuteur

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16 MANAGER LA STRUCTURE Formaliser la structure organisationnelle par son organigramme: Organes opérationnels : qui servent l’exploitation Organes fonctionnels : qui soutiennent l’opérationnel(RH Finances..) Liés par des liens hiérarchiques ou de conseil(technostructure)

17 MINTZBERG

18 GÉRER LES TENSIONS DANS LE COUPLE

19 APPROCHE DE SOLUTIONS AUX TENSIONS
Travailler sur les référentiels de communication : proposition 1 Utiliser les méthodologies de résolution de problème: Proposition2

20 PROPOSITION 1 : L’AUTODIAGNOSTIC
Travailler sur les systèmes de représentation Rechercher à quel niveau de la réalité se situent les différences et les clivages Pour identifier le problème .Se servir du modèle hiérarchisé d’élaboration des processus de pensée qui génèrent notre action proposée par Robert DILTS

21 FAIRE ENSEMBLE LE DIAGNOSTIC DU COUPLE
mission identité critères capacités comportements Environnement Repérer le niveau du dysfonctionnement du couple Traiter par le niveau immédiatement supérieur Recommencer si besoin et travailler chaque niveau en remontant Partager sur la mission

22 LE RÉFÉRENTIEL Rechercher les points de divergence
Commencer par les opportunités et les contraintes interroger les points suivant : Quel environnement? Quels comportements? Quels capacités Quels critères, croyances Quelle identité Quelle mission, quelle appartenance L’ environnement social ; économique ;juridique … Regarder ce que je fais , ce que je peux, ce que je crois, ce que je suis Identifier le niveau de la problématique : Des comportements ; des capacités Des critères : performance; humanité-solidarité… Une identité: Nature de l’être pour , l’être ensemble Référence universelle ?

23 QUELQUES COMMENTAIRES : VOS DIFFÉRENCES?
La congrégation : le cadre de la loi du 1° juillet 1901: Contrairement à la règle générale de liberté d’association les congrégations demeurent soumises à un régime d’exception par l’obligation de déclaration et d’autorisation L’association le cadre de la loi du 1° juillet 1901: Organise la liberté d’association à l’exception des règles de contrainte relatives à la liberté religieuse

24 DES DIFFÉRENCES D’OBJECTIFS, DE MODE DE DÉCISION, DE VISION?
Chartes ou statuts : Rechercher la différence ; accepter les divergences ; identifier les référentiels Les associations ; les congrégations définissent leurs buts dans des chartes et des statuts Chaque couple est donc marqué par des contingences différentes: histoire ; rayonnement; objectifs majeurs; cultures différentes des acteurs

25 POUR AVANCER :PRÉCISER L’OBJECTIF
Espace problème L’objectif :le moyen de passer du problème à une nouvelle solution Espace solution La résolution : un espace de créativité

26 CLARIFIER L’OBJECTIF Spécifique : réussir la relation ; renforcer la cohésion; clarifier nos points de vue; conduire un changement… Mesurable: un objectif dont on peux quantifier l’action Atteignable : identifier les points de blocage possible Inscrit dans une temporalité Écologique : respectueux de mon environnement , et de celui de l’autre

27 RECHERCHER LES OPTIONS POUR SORTIR DU PROBLÈME
Qui s’offrent à vous Ou les solutions qui pourraient être imaginées

28 PROPOSITION 2: LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME
poser Identification du problème analyser Rechercher les causes possibles Identifier les causes principales Chercher les solutions Génération d’idées de solutions Choix d’une solution agir Planifier l’implémentation ,puis mettre en œuvre la solution évaluer Choix des critères d’évaluation de la réussite

29 IDENTIFIER LE PROBLÈME
Le questionnement classique QQOQC : QUI ? Qui est impliqué? A qui appartiens le problème? Comment les autres voient le problème ? quelle vision les acteurs clefs partagent ils du problème?;des objectifs ; de la stratégie pour leur résolution Quelles ressources peut on mobiliser pour y faire face ? comment habiliter les acteurs concernés à résoudre le problème? Changer mon regard

30 UN CONFLIT OU UNE CONFRONTATION?
le conflit : La logique des catégories et du clivage est de tenir l’autre à l’extérieur : le conflit nait de l’affirmation de catégories , nées de représentations culturelles affichées :Le blocage Enjeux de pouvoir sur ma sphère de responsabilité ;Incompréhension sur les objectifs; Trahisons sur les valeurs; Divergences dans l’action La logique de confrontation est de faire crédit à l’autre et de lui accorder une place dans le lieu ou nous désirons avancer : c’est un clivage assumé

31 QUATRE RAISONS POUR UN BLOCAGE
Ce n’est pas son idée : solution impliquer son interlocuteur Des intérêts non satisfaits : solution rechercher à répondre au moins en partie à ses attentes Trop vite : solution accepter d’aller lentement ……pour gagner du temps La peur de perdre la face: solution aider l’autre , respecter son positionnement

32 BLOCAGE : LE TRAITEMENT DES CONFLITS
Le traitement direct : si deux personnes ont un désaccord , elles traitent la question entre elles : qu’est ce qui ne va pas , que va-t- on faire?( renvoi à la démarche 1 pour l’ identification du problème) Médiation : on demande a une tierce personne de faciliter le dialogue L’Arbitrage : choix en commun d’une personne légitime

33 DÉPASSER LE BLOCAGE :GÉNÉRATION DES IDÉES DE SOLUTION
S’appuyer sur les processus de gestion des conflits Rechercher les stratégies mises en œuvre Identifier ce qui limite la coopération Rechercher ce qui renforce la cohésion Modifier mon attitude Prioriser mes valeurs ….

34 CE QUI EMPÊCHE LA COOPÉRATION
Ma position: « c’est la faute de cet abruti » +/- Je suis OK et l’autre ne l’est pas Pousse à être agressif : non reconnaissance Ma position : cela « n’arrive qu’a moi » -/+ Je ne suis pas à la hauteur, les autres valent mieux que moi Conduit à des rancœurs Ma position « tout fout le camp » -/- Je ne suis pas à la hauteur , le autres ne sont pas à la hauteur Conduit au replis sur soi Ou vous situez vous ? Racontez ?

35 COMMENT RENFORCER LA COHÉSION?
Facteurs favorables à la cohésion Facteurs défavorables Homogénéité du groupe Accord sur les but Attrait de l’appartenance Fréquence des interactions Existence d’une menace extérieure Proximité physique Bonne communication Répartition claire des rôle Compétition intergroupe Leadership favorisant la participation Hétérogénéité du groupe Désaccord sur les buts Absence d’intérêt pour le groupe Rareté des interactions Absence de menaces extérieures Distance physique Leadership autocratique Mauvaise communication Compétition intra groupe Ambiguïté des rôles

36 DES STRATÉGIES POSSIBLES SOURCE « GÉRER LES CONFLITS » DIDIER NOYE ED INSEP CONSULTING
Affirmer ma décision : nécessité d’une action rapide Collaboration on a le temps de construire ensemble Compromis les parties on un pouvoir égal et des buts différents Evitement votre marge de manœuvre est inexistante Accommodation quand le résultat est plus important pour l’autre que pour vous

37 LES ERREURS LES PLUS GRAVES
Parler trop , écouter peu : Solution : écouter , reformuler Être impatient: Solutions :poser des questions constructives ; recadrer Perdre son sang froid: solution prendre du recul , mieux préparer Utiliser l’intimidation dans son comportement : solution utiliser le pouvoir qui vous est conféré

38 LES ERREURS LES PLUS GRAVES
Ne pas accepter le conflit : solution: comprendre les enjeux de l’autre , sa culture .. Vouloir gagner sans rien céder : solution , accepter la négociation raisonnée Une préparation insuffisante : solution : analyser, se donner la peine de comprendre la logique de l’autre Demander peu de peur de ne rien obtenir : solution préparer ce que j’attends

39 PRIORISER MES VALEURS Ce a quoi vous attachez le plus d’importance
Classement de 1 à 12 Affection Influence Compétence Devoir Argent Indépendance Paternité/maternité Désir Puissance/pouvoir Réalisation de soi Sécurité service

40 PLANIFIER identifier les acteurs clefs Choisir la temporalité
Identifier les passages obligés , les étapes Repérer les risques (cf. langages implicites) Évaluer : a quoi je saurais que j’ai réussi?

41 ANNEXES ATELIER

42 LES LANGAGES IMPLICITES
Le langage de la responsabilité subordonnée: image paternelle du permis et défendu Le langage de la conviction dogmatique: image de la toute puissance Le langage de la manipulation perverse : image paternelle acceptée mais admise comme un cadre de jeux que l’on peux contourner Le langage de l’engagement du sujet: l’acteur accepte d’introduire l’autre comme sujet autonome et non seulement acteur (économique..)

43 LES MOTS : LES CLIVAGES ET LES INTERSTICES
Cliver : la clef Le clivage c’est la différence assumée; vraie reconnaissance de l’autre dans sa différence se reconnaitre sujet des situations et pas seulement acteur Le clivage n’est dangereux que quand on en fait la marque d’une politique Interstices : Le cadre est à explorer et la limite est à investir : on se glisse dans l’espace qui nourrit la différence et ou se situe la contradiction la frontière est un lien , elle se nourrit de la différence …si elle est respectée Être acteur du lien

44 LE RESPECT Se faire respecter Respecter les autres
Se respecter soi même Se connaitre soi même

45 QUELQUES QUESTION AUTOUR DE L’ESPÉRANCE
De quelle espérance j’investi ma vie au service de l’action (de l’association; de la congrégation)? Elle suppose que les relations soient fondées sur des valeurs lesquelles?(respect;crétivité; liberté;responsabilité;cohér ence;.) Que les rapports de force se fondent sur le plus grand bien: quel « bien commun » poursuivons nous? Que l’action soit « écologique » : préférer ce qui construit à ce qui détruit , les personnes , les groupes, les institutions..;

46 QUELQUES RÉFÉRENTIELS RÉPANDUS
La philosophie de progrès: philosophie humaniste La philosophie de projet: chacun est l’unique acteur de son identité( réf Heidegger)Des identités fragiles dans un univers en constant changement Le progrès comme avatar du salut : désir de l’homme et désir de Dieu Homme de projet ou homme de la relation : une identité qui se construit dans la relation, ce que je donne à voir ( Levinas)

47 LES FINALITÉS DU DIRIGEANT
La croissance des personnes La destination universelle des biens La responsabilité ,la subsidiarité La participation à la finalité : impact social , environnementales(RSE) La solidarité , l’économie sociale et solidaire S’interroger sur ce qui se dit du bien commun: Valeurs; règles communes; pérennité de l’outil de travail; interessement;reponse aux besoin de la population S’interroger sur ce qui se dit du projet: Projet de vie , de soin , d’entreprise; social

48 LES FINALITÉS DES SALARIÉS
Sécurité Sérénité Compétence reconnaissance conditions requises : Formation et développement professionnel continu Employabilité Mobilité Sécurité financière Pérennité ( entreprise…)

49 FINALITÉS DES MEMBRES DE CONGRÉGATIONS
Une vocation Une exigence communautaire Une mission spécifique Un contexte : mondial ; local.. Une démarche personnelle en réponse à un appel porté par une communauté Les conséquences , les exigences : Liberté intérieure Écoute des besoins prioritaires Modalités de discernement communautaire Modes de décisions et règles de management spécifiques

50 QUELLE SYNTHÈSE?? Managere: mettre en ordre :
Donner des cadres de confiance Des cadres pour la décision Des cadres de projet Des cadres de délégation et de contrôle Communiquer; échanger Discerner; rechercher la « volonté » commune Cultiver la liberté d’esprit , le désintéressement rechercher le bien commun , dans une logique de service

51 LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL DU MANAGEMENT
Ancien paradigme : Stabilité Évolution linéaire durant la vie Apprentissage durant la jeunesse Vie déterminée par l’environnement Nouveau paradigme: « nul endroit ou reposer sa tête »: Changement permanent Apprentissage constant Développement cyclique Nécessité d’agir sur l’environnement

52 QUELQUES COMMENTAIRES SUR L ’APPROCHE DE MINTZBERG
Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l'organisation. , Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle doit composer. Deux concepts émergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables : l'environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs… , la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous- systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles. Viennent ensuite les facteurs contingents, c’est-à-dire qui ne résultent pas d’une influence intentionnelle. Ce sont la taille et l’âge de l’organisation, le marché, l’environnement… Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à l’organisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon qu’il sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non. Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de l’entreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil d’administration) ou par des acteurs internes de l’entreprise.

53 - 3 L'organisation divisionnalisée:
L'entreprise est organisée en divisions fondées sur les marchés, couplées de façon souple sous le contrôle de centre administratif du siège. Les divisions, assez autonomes, ont tendance à créer des structures de types "mécanistes" (voir plus haut). - 4 L'organisation professionnelle (la bureaucratie professionnelle): Voici l'introduction de Mintzberg au sujet de ce type d'organisation: "Je travaille dans une organisation professionnelle [une université américaine] et j'ai choisi de le faire à l'origine parce que c'était un des rares endroits au monde où l'on pouvait agir comme si l'on était son propre patron tout en touchant un chèque à la fin de chaque mois. L'élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels y sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indépendance est possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s'appuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation - 5 L'organisation innovatrice (l’adhocratie dans les premier travaux de Mintzberg)