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MANAGEMENT ET GOUVERNANCE Supérieur(e)s généraux / président(e) comment faire « bon Ménage » Dans le couple?

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Présentation au sujet: "MANAGEMENT ET GOUVERNANCE Supérieur(e)s généraux / président(e) comment faire « bon Ménage » Dans le couple?"— Transcription de la présentation:

1 MANAGEMENT ET GOUVERNANCE Supérieur(e)s généraux / président(e) comment faire « bon Ménage » Dans le couple?

2 PRÉSENTATION Alain VERRET Directeur Dhôpital honoraire, Coach, Consultant RH + consult 14 place jean Moulin Grenoble

3 UNIVERSALITÉ DU MANAGEMENT DES ORGANISATIONS? Le caractère universel du management des organisations : sciences du management les référentiels du management constitueraient un ensemble de « bons outils, de bonnes pratiques », propres au développement de lactivité Ou bien les référentiels du management renverraient à des invariants de la nature humaine et de ses aspirations (pouvoir, dépendance, ordre, séduction,liberté..)

4 DES CHOIX DE PRIORITÉS PROPRES À CHAQUE TYPE DORGANISATION, CHAQUE CONTEXTE Décideur dentreprise Sintéresse aux flux économiques et financiers entre les acteurs Sa priorité: créer de la valeur Sa responsabilité: lemploi, le revenu Sa logique: transformation de biens et services Décideur associatif Sintéresse à la réalisation des missions de lassociation: la production et création de richesse est ordonnée à cette fin Est responsable de léquilibre comptable et financier Sa priorité: la pérennité de laction Sa logique: service (pas de prix, un cout)

5 DÉFINITIONS : MANAGER - GOUVERNER « Mesnager »( 13° siècle): gérer les affaires du ménage, gérer son bien, ses affaires au mieux des nécessités Gérer, diriger …pratiques et savoir faires liés à lorganisation, elles désignent donc lactivité dencadrement et de décision à différents niveaux de lorganisation « Managgiare »:tenir les rennes Autorité managériale : faire croitre ; obtenir des résultats ; avoir la responsabilité de quelque chose Gouverner-gouvernance : la gouvernance d'entreprise (ou de toute autre institution) est lensemble des organes et règles de décision, dinformation (transparence) et de surveillance permettant aux ayants droit et partenaires dune institution, de voir leurs intérêts respectés et leurs voix entendues dans le fonctionnement de celle-ci.gouvernance d'entreprisetransparence

6 DEUX CADRES CONCEPTUELS SE SUPERPOSENT management Diriger, faire advenir, créer les conditions de la bonne croissance des affaires et des biens Renvoi à la notion dautorité managériale et aux conditions internes à lorganisation pour la bonne croissance de la structure à gérer gouvernance Donner un cadre: Créer les conditions du bon développement de lobjectif commun Renvoi aux conditions « externes » nécessaires au bon fonctionnement de linstitution 19/05/2014RHplus consult - Alain Verret 14 place jean moulin

7 COMMENT APPROCHER VOTRE CONTEXTE? Besoin dune approche du contenant: Lassociation ou la congrégation : donne le cadre de laction (la mission), les conditions générales de l exercice de lautorité(cohérence du développement humain de ses membres) donne le sens de laction (orientations apostoliques) Besoin de créer les conditions du développement du contenu: Les besoins de décisions et darbitrages liés à la croissance de laction recherchée Les modalités de la mise en œuvre de laction, du projet processus de travail

8 MANAGEMENT ET GOUVERNANCE Réflexions sur lorganigramme Les procédures de délégation/contrôle Les règles internes et les règles de vie Choix dun mode dorganisation Réflexions sur les modalités de la décision Analyse des modes concertation Règles de subsidiarité, détermination des champs de compétences Chartes de la décision

9 UNE DIFFÉRENCE DAPPROCHE? Lapproche institutionnelle de lorganisation: lorganisation est un ensemble de moyens structurés vers un objectif commun: la structuration et le sens est ce qui nous intéresse Lapproche managériale de lorganisation: lorganisation est un ensemble de ressources, de capacités et compétences mises au service de laction : les modalités de mise en œuvre des ressources est ce qui nous mobilise

10 DANS LAPPROCHE INSTITUTIONNELLE SINTÉRESSER AUX POUVOIRS Le pouvoir, le souverain, cest lassemblée des acteurs de lassociation, lesquels réellement? Rechercher et Créer des cadres, charte de la décision… Rechercher les lieux ou sexerce le pouvoir de les interpréter Faire valoir des objectifs symboliques ( porteurs de sens)réalistes

11 DANS LAPPROCHE MANAGÉRIALE: SINTÉRESSER AUX STRUCTURES Les référentiels de structure de lentreprise: Référentiels mécaniste issus de la rationalisation fordienne : le management cest un encadrement destiné à optimiser toujours la productivité de lorganisation ( au service des actionnaires) Référentiels « systémiques » qui prennent en compte les notions de contingence : référence école de la contingence MINTZBERG

12 LA LOGIQUE DE MINTZBERG La structure est dépendante de lenvironnement Ajustement et cohérence : deux concepts clefs de cette théorie Ajustement aux contraintes externes Cohérence interne de lorganisation par rapport à ses buts Buts du système Buts de mission NB :Le pouvoir peut être détenu par les acteurs externes ou les acteurs internes

13 LES PYRAMIDES DE MINTZBERG : STRUCTURE DE BASE

14 LES DIFFÉRENTS TYPES DORGANISATION SELON MINTZBERG Repérer les caractéristiques de management de votre organisation : Organisation simple Organisation bureaucratique mécaniste Organisation, professionnelle Organisation divisionnalisée Organisation créatrice Repérer les référentiels implicites de votre interlocuteur

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16 MANAGER LA STRUCTURE Formaliser la structure organisationnelle par son organigramme: Organes opérationnels : qui servent lexploitation Organes fonctionnels : qui soutiennent lopérationnel(RH Finances..) Liés par des liens hiérarchiques ou de conseil(technostructure)

17 MINTZBERG

18 GÉRER LES TENSIONS DANS LE COUPLE

19 APPROCHE DE SOLUTIONS AUX TENSIONS Travailler sur les référentiels de communication : proposition 1 Utiliser les méthodologies de résolution de problème: Proposition2

20 PROPOSITION 1 : LAUTODIAGNOSTIC Travailler sur les systèmes de représentation Rechercher à quel niveau de la réalité se situent les différences et les clivages Pour identifier le problème.Se servir du modèle hiérarchisé délaboration des processus de pensée qui génèrent notre action proposée par Robert DILTS

21 FAIRE ENSEMBLE LE DIAGNOSTIC DU COUPLE mission identité critères capacités comportements Environnement Repérer le niveau du dysfonctionnement du couple Traiter par le niveau immédiatement supérieur Recommencer si besoin et travailler chaque niveau en remontant Partager sur la mission

22 LE RÉFÉRENTIEL Rechercher les points de divergence interroger les points suivant : Quel environnement? Quels comportements? Quels capacités Quels critères, croyances Quelle identité Quelle mission, quelle appartenance Commencer par les opportunités et les contraintes L environnement social ; économique ;juridique … Regarder ce que je fais, ce que je peux, ce que je crois, ce que je suis Identifier le niveau de la problématique : Des comportements ; des capacités Des critères : performance; humanité-solidarité… Une identité: Nature de lêtre pour, lêtre ensemble Référence universelle ?

23 QUELQUES COMMENTAIRES : VOS DIFFÉRENCES? La congrégation : le cadre de la loi du 1° juillet 1901: Contrairement à la règle générale de liberté dassociation les congrégations demeurent soumises à un régime dexception par lobligation de déclaration et dautorisation Lassociation le cadre de la loi du 1° juillet 1901: Organise la liberté dassociation à lexception des règles de contrainte relatives à la liberté religieuse

24 DES DIFFÉRENCES DOBJECTIFS, DE MODE DE DÉCISION, DE VISION? Chartes ou statuts : Rechercher la différence ; accepter les divergences ; identifier les référentiels Les associations ; les congrégations définissent leurs buts dans des chartes et des statuts Chaque couple est donc marqué par des contingences différentes: histoire ; rayonnement; objectifs majeurs; cultures différentes des acteurs

25 POUR AVANCER :PRÉCISER LOBJECTIF Espace problème Lobjectif :le moyen de passer du problème à une nouvelle solution Espace solution La résolution : un espace de créativité

26 CLARIFIER LOBJECTIF Spécifique : réussir la relation ; renforcer la cohésion; clarifier nos points de vue; conduire un changement… Mesurable: un objectif dont on peux quantifier laction Atteignable : identifier les points de blocage possible Inscrit dans une temporalité Écologique : respectueux de mon environnement, et de celui de lautre

27 RECHERCHER LES OPTIONS POUR SORTIR DU PROBLÈME Rechercher les options Qui soffrent à vous Ou les solutions qui pourraient être imaginées

28 PROPOSITION 2: LA DÉMARCHE DE RÉSOLUTION DE PROBLÈME poser Identification du problème analyser Rechercher les causes possibles Identifier les causes principales Chercher les solutions Génération didées de solutions Choix dune solution agir Planifier limplémentation,puis mettre en œuvre la solution évaluer Choix des critères dévaluation de la réussite

29 IDENTIFIER LE PROBLÈME Le questionnement classique QQOQC : QUI ? Qui est impliqué? A qui appartiens le problème? Comment les autres voient le problème ? quelle vision les acteurs clefs partagent ils du problème?;des objectifs ; de la stratégie pour leur résolution Quelles ressources peut on mobiliser pour y faire face ? comment habiliter les acteurs concernés à résoudre le problème? Changer mon regard

30 UN CONFLIT OU UNE CONFRONTATION? le conflit : La logique des catégories et du clivage est de tenir lautre à lextérieur : le conflit nait de laffirmation de catégories, nées de représentations culturelles affichées :Le blocage Enjeux de pouvoir sur ma sphère de responsabilité ;Incompréhension sur les objectifs; Trahisons sur les valeurs; Divergences dans laction La logique de confrontation est de faire crédit à lautre et de lui accorder une place dans le lieu ou nous désirons avancer : cest un clivage assumé

31 QUATRE RAISONS POUR UN BLOCAGE Ce nest pas son idée : solution impliquer son interlocuteur Des intérêts non satisfaits : solution rechercher à répondre au moins en partie à ses attentes Trop vite : solution accepter daller lentement ……pour gagner du temps La peur de perdre la face: solution aider lautre, respecter son positionnement

32 BLOCAGE : LE TRAITEMENT DES CONFLITS Le traitement direct : si deux personnes ont un désaccord, elles traitent la question entre elles : quest ce qui ne va pas, que va-t- on faire?( renvoi à la démarche 1 pour l identification du problème) Médiation : on demande a une tierce personne de faciliter le dialogue LArbitrage : choix en commun dune personne légitime

33 DÉPASSER LE BLOCAGE :GÉNÉRATION DES IDÉES DE SOLUTION Sappuyer sur les processus de gestion des conflits Rechercher les stratégies mises en œuvre Identifier ce qui limite la coopération Rechercher ce qui renforce la cohésion Modifier mon attitude Prioriser mes valeurs ….

34 CE QUI EMPÊCHE LA COOPÉRATION Je suis OK et lautre ne lest pas Pousse à être agressif : non reconnaissance Ma position: « cest la faute de cet abruti » +/- Je ne suis pas à la hauteur, les autres valent mieux que moi Conduit à des rancœurs Ma position : cela « narrive qua moi » -/+ Je ne suis pas à la hauteur, le autres ne sont pas à la hauteur Conduit au replis sur soi Ma position « tout fout le camp » -/- Ou vous situez vous ? Racontez ?

35 COMMENT RENFORCER LA COHÉSION? Facteurs favorables à la cohésion Homogénéité du groupe Accord sur les but Attrait de lappartenance Fréquence des interactions Existence dune menace extérieure Proximité physique Bonne communication Répartition claire des rôle Compétition intergroupe Leadership favorisant la participation Facteurs défavorables Hétérogénéité du groupe Désaccord sur les buts Absence dintérêt pour le groupe Rareté des interactions Absence de menaces extérieures Distance physique Leadership autocratique Mauvaise communication Compétition intra groupe Ambiguïté des rôles

36 DES STRATÉGIES POSSIBLES SOURCE « GÉRER LES CONFLITS » DIDIER NOYE ED INSEP CONSULTING Affirmer ma décision : nécessité dune action rapide Collaboration on a le temps de construire ensemble Compromis les parties on un pouvoir égal et des buts différents Evitement votre marge de manœuvre est inexistante Accommodation quand le résultat est plus important pour lautre que pour vous

37 LES ERREURS LES PLUS GRAVES Parler trop, écouter peu : Solution : écouter, reformuler Être impatient: Solutions :poser des questions constructives ; recadrer Perdre son sang froid: solution prendre du recul, mieux préparer Utiliser lintimidation dans son comportement : solution utiliser le pouvoir qui vous est conféré

38 LES ERREURS LES PLUS GRAVES Ne pas accepter le conflit : solution: comprendre les enjeux de lautre, sa culture.. Vouloir gagner sans rien céder : solution, accepter la négociation raisonnée Une préparation insuffisante : solution : analyser, se donner la peine de comprendre la logique de lautre Demander peu de peur de ne rien obtenir : solution préparer ce que jattends

39 PRIORISER MES VALEURS Ce a quoi vous attachez le plus dimportance Affection Influence Compétence Devoir Argent Indépendance Paternité/maternité Désir Puissance/pouvoir Réalisation de soi Sécurité service Classement de 1 à 12

40 PLANIFIER identifier les acteurs clefs Choisir la temporalité Identifier les passages obligés, les étapes Repérer les risques (cf. langages implicites) Évaluer : a quoi je saurais que jai réussi?

41 ANNEXES ATELIER

42 LES LANGAGES IMPLICITES Le langage de la responsabilité subordonnée: image paternelle du permis et défendu Le langage de la conviction dogmatique: image de la toute puissance Le langage de la manipulation perverse : image paternelle acceptée mais admise comme un cadre de jeux que lon peux contourner Le langage de lengagement du sujet: lacteur accepte dintroduire lautre comme sujet autonome et non seulement acteur (économique..)

43 LES MOTS : LES CLIVAGES ET LES INTERSTICES Cliver : la clef Le clivage cest la différence assumée; vraie reconnaissance de lautre dans sa différence se reconnaitre sujet des situations et pas seulement acteur Le clivage nest dangereux que quand on en fait la marque dune politique Interstices : Le cadre est à explorer et la limite est à investir : on se glisse dans lespace qui nourrit la différence et ou se situe la contradiction la frontière est un lien, elle se nourrit de la différence …si elle est respectée Être acteur du lien

44 LE RESPECT Se faire respecter Respecter les autres Se respecter soi même Se connaitre soi même

45 QUELQUES QUESTION AUTOUR DE LESPÉRANCE De quelle espérance jinvesti ma vie au service de laction (de lassociation; de la congrégation)? Elle suppose que les relations soient fondées sur des valeurs lesquelles?(respect;crétivité; liberté;responsabilité;cohér ence;.) Que les rapports de force se fondent sur le plus grand bien: quel « bien commun » poursuivons nous? Que laction soit « écologique » : préférer ce qui construit à ce qui détruit, les personnes, les groupes, les institutions..;

46 QUELQUES RÉFÉRENTIELS RÉPANDUS La philosophie de progrès: philosophie humaniste La philosophie de projet: chacun est lunique acteur de son identité( réf Heidegger)Des identités fragiles dans un univers en constant changement Le progrès comme avatar du salut : désir de lhomme et désir de Dieu Homme de projet ou homme de la relation : une identité qui se construit dans la relation, ce que je donne à voir ( Levinas)

47 LES FINALITÉS DU DIRIGEANT La croissance des personnes La destination universelle des biens La responsabilité,la subsidiarité La participation à la finalité : impact social, environnementales(RSE) La solidarité, léconomie sociale et solidaire Sinterroger sur ce qui se dit du bien commun: Valeurs; règles communes; pérennité de loutil de travail; interessement;reponse aux besoin de la population Sinterroger sur ce qui se dit du projet: Projet de vie, de soin, dentreprise; social

48 LES FINALITÉS DES SALARIÉS Sécurité Sérénité Compétence reconnaissance conditions requises : Formation et développement professionnel continu Employabilité Mobilité Sécurité financière Pérennité ( entreprise…)

49 FINALITÉS DES MEMBRES DE CONGRÉGATIONS Une vocation Une exigence communautaire Une mission spécifique Un contexte : mondial ; local.. Une démarche personnelle en réponse à un appel porté par une communauté Les conséquences, les exigences : Liberté intérieure Écoute des besoins prioritaires Modalités de discernement communautaire Modes de décisions et règles de management spécifiques

50 QUELLE SYNTHÈSE?? Managere: mettre en ordre : Donner des cadres de confiance Des cadres pour la décision Des cadres de projet Des cadres de délégation et de contrôle Communiquer; échanger Discerner; rechercher la « volonté » commune Cultiver la liberté desprit, le désintéressement rechercher le bien commun, dans une logique de service

51 LE CHANGEMENT DE RÉFÉRENTIEL DU MANAGEMENT Ancien paradigme : Stabilité Évolution linéaire durant la vie Apprentissage durant la jeunesse Vie déterminée par lenvironnement Nouveau paradigme: « nul endroit ou reposer sa tête »: Changement permanent Apprentissage constant Développement cyclique Nécessité dagir sur lenvironnement

52 QUELQUES COMMENTAIRES SUR L APPROCHE DE MINTZBERG Une des propositions centrale de l'école de la contingence, est que les facteurs environnementaux rendraient contingentes les structures de l'organisation., Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe. La structure dépendant également des buts que se fixent les dirigeants. Dès lors, les mécanismes régulateurs internes d'une organisation doivent être aussi variés que l'environnement avec lequel elle doit composer.Henri Mintzberg Deux concepts émergent : l'ajustement, pour expliquer le rapport de l'entreprise à son environnement et celui de la cohérence pour décrire le fonctionnement interne de l'organisation. Les modèles se structurent donc autour de deux ensembles de variables : l'environnement extérieur, c'est-à-dire le système socio-politique au sens large, les clients, les fournisseurs…, la cohérence interne du système. Sur ce dernier point, Mintzberg considère que c'est la cohérence entre les sous- systèmes qui s'organisent pour maintenir certaines caractéristiques de l'organisation qui permet sa régulation Selon Mintzberg, les premières variables à prendre en compte sont relatives à la conception de la structure : la division et la coordination du travail entre opérateurs et entre les différentes unités. La coordination se fait au moyen de mécanismes formels ou reposant sur les relations interpersonnelles. Viennent ensuite les facteurs contingents, cest-à-dire qui ne résultent pas dune influence intentionnelle. Ce sont la taille et lâge de lorganisation, le marché, lenvironnement…marché Les buts se séparent en deux catégories. Les buts de système sont relatifs à lorganisation elle-même ou à ses membres. Les buts de mission visent la clientèle ou les produits. Si les buts ne provoquent pas de tensions entre les acteurs, ils seront dits intégrés. Dans le cas contraire on parlera de buts conflictuels. Enfin, selon quil sera possible de déterminer si un but est atteint ou non, il sera considéré comme opérationnel ou non. Le pouvoir peut être détenu par des acteurs externes (les propriétaires de lentreprise, qui ne la gèrent pas eux-mêmes, le conseil dadministration) ou par des acteurs internes de lentreprise.

53 - 3 L'organisation divisionnalisée: L'entreprise est organisée en divisions fondées sur les marchés, couplées de façon souple sous le contrôle de centre administratif du siège. Les divisions, assez autonomes, ont tendance à créer des structures de types "mécanistes" (voir plus haut). - 4 L'organisation professionnelle (la bureaucratie professionnelle): Voici l'introduction de Mintzberg au sujet de ce type d'organisation: "Je travaille dans une organisation professionnelle [une université américaine] et j'ai choisi de le faire à l'origine parce que c'était un des rares endroits au monde où l'on pouvait agir comme si l'on était son propre patron tout en touchant un chèque à la fin de chaque mois. L'élément clé de la bureaucratie professionnelle est le centre opérationnel. Les professionnels y sont maîtres de leur propre travail en relative indépendance de leur ligne hiérarchique, de leurs collègues en ne restant proche que de leur client. Cette relative indépendance est possible car pour coordonner ses activités, la bureaucratie professionnelle s'appuie sur la standardisation des qualifications et sur le paramètre de conception qui y correspond : la formation et la socialisation - 5 L'organisation innovatrice (ladhocratie dans les premier travaux de Mintzberg)


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